Berdasarkan informasi dari Honda, kami mendapatkan bahwa Honda mengendalikan volume dan

mengurangi garis waktu dengan menghilangkan limbah yang tidak bernilai tambah untuk hasilnya.
Sebagai hasilnya, pembuangan limbah adalah salah satu kunci dalam pembuatan lean ini, yang
berarti bahwa Honda adalah perusahaan manufaktur ramping. Lean manufacturing (LM), yang
dipelopori oleh perusahaan otomotif Jepang, Toyota, telah diterapkan oleh hampir semua negara di
seluruh dunia karena keunggulan globalnya dalam hal biaya, kualitas, fleksibilitas, dan respons yang
cepat. Prinsip-prinsip lean manufacturing state bahwa penggunaan sumber daya yang tidak
menghasilkan nilai konsumen adalah target untuk perubahan atau eliminasi untuk meningkatkan
efisiensi dan produksi Honda. Praktek lean menjelaskan tujuh jenis limbah yaitu produksi berlebih,
menunggu, pemrosesan berlebihan, perpindahan bagian yang tidak perlu, inventori berlebih, dan
cacat. Limbah dalam industri apa pun dapat secara efektif dihilangkan dengan menggunakan strategi
seperti alur kerja one piece, waktu bicara dan sistem tarikan. Salah satu fakta, bahwa Honda
menggunakan sistem manufaktur Lean adalah Honda Cars India Ltd (HCIL) adalah anak perusahaan
dari Honda Jepang untuk produksi, pemasaran dan ekspor mobil penumpang di India. Sebelumnya
dikenal sebagai Honda Siel Cars India Ltd, mulai beroperasi pada 1995 sebagai perusahaan patungan
antara Honda Motor Company dan Usha International dari Siddharth Shriram Group. Pada bulan
Agustus, 2012 Honda membeli seluruh saham 3,16 persen Usha International dengan 1,8 miliar
dalam usaha patungan. Perusahaan secara resmi mengubah namanya menjadi Honda Cars India Ltd
(HCIL) dan menjadi anak perusahaan 100% dari Honda. Unit manufaktur pertama HCIL di Greater
Noida mulai beroperasi pada tahun 1997. Didirikan dengan investasi awal lebih dari 4,5 miliar, pabrik
ini tersebar di 150 hektar (0,61 km2). Kapasitas awal pabrik adalah 30.000 mobil per tahun, yang
kemudian meningkat menjadi 50.000 mobil secara dua shift. Kapasitas tersebut selanjutnya
ditingkatkan menjadi 100.000 unit per tahun pada tahun 2008. Ekspansi ini menyebabkan
peningkatan area tertutup di pabrik dari 107.000 meter persegi (1.150.000 kaki persegi) menjadi
lebih dari 130.000 m2 (1.400.000 kaki persegi). HCIL memiliki 331 outlet dealer di 121 kota di 20
negara bagian dan 3 Wilayah Serikat di India. Itu terjual 189.062 unit selama periode antara April
2014 dan Maret 2015 dibandingkan dengan 1.34.399 unit selama periode yang sama tahun lalu,
mencatat peningkatan lebih dari 44%. Honda, pembuat mobil Jepang, meluncurkan SUV kompak
baru pada platform Jazz yang disebut WRV pada Maret 2017. 2017March mengakhiri pendapatan
dengan menyentuh 16.870 crore, laba pertama 360rore untung setelah kerugian 6 tahun.

Implementasi lean manufacturing di perusahaan ini dimulai pada tahun 1996. Pada saat itu, konsep
lean manufacturing masih baru dan pengetahuan di perusahaan ini masih pada level yang sangat
rendah. Pada tahun 2002, presiden perusahaan dari kantor pusat di Jepang datang dan meminta
untuk memulai kegiatan lean manufacturing di mana satu tim dibentuk dengan lima anggota penuh
waktu. Pada tahap awal implementasi lean manufacturing di perusahaan ini, pendekatan berbasis
proyek digunakan. Berbasis proyek adalah proyek skala kecil di mana fokus LEAN ALAT DAN TEKNIK
dalam perusahaan ini adalah untuk menyelesaikan masalah di daerah kecil. Dari wawancara,
pendekatan implementasi lean manufacturing oleh perusahaan ini seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1

Pertama, perusahaan ini membentuk tim kecil dengan lima anggota penuh waktu untuk
menjalankan proyek implementasi lean manufacturing. Beberapa ahli India dari kantor pusat di
Greater-Noida datang untuk mengajar dan berbagi pengetahuan mereka tentang penerapan lean
manufacturing dengan anggota tim. Kedua, Fuzzy TOPSIS (teknik untuk preferensi tertib melalui
kesamaan solusi ideal) diterapkan untuk memprioritaskan studi implementasi lean manufacturing
penelitian. Pemilihan garis model didasarkan pada karakteristik berikut; limbah, biaya, pemeliharaan
dan produktivitas. Akhirnya, pada pendekatan basis proyek oleh perusahaan ini, fokus implementasi
lean manufacturing adalah mengurangi tingkat persediaan. Untuk perusahaan ini, persediaan adalah
induk dari limbah lain. Ayah dari Toyota Production System mengidentifikasi tujuh jenis limbah:

• Limbah produksi berlebih

• Buang-buang transportasi yang tidak perlu

• Buang-buang waktu tunggu

• Limbah dari pengolahan yang tidak perlu

• Buang-buang gerakan yang tidak perlu

• Limbah produk cacat

Dalam proyek implementasi LEAN TOOLS AND TECHNIQUES mereka, mereka fokus pada
pengurangan tingkat inventori sebagai induk dari limbah lainnya. Setelah mereka mengurangi tingkat
persediaan, limbah lainnya telah disorot dan terus berkurang. Limbah lainnya adalah kelebihan
produksi, waktu tunggu, transportasi berlebihan, pemrosesan berlebihan, gerakan berlebihan, dan
produk cacat. Untuk melakukan proyek lean manufacturing, mereka memiliki dukungan penuh dan
arahan yang jelas dari tingkat manajemen puncak terutama dari presiden perusahaan mereka.
Mereka memiliki perencanaan yang tepat melalui pendekatan LEAN TOOLS DAN TEKNIK mereka dan
dilaksanakan oleh lima anggota penuh waktu yang menghasilkan hasil penuh waktu. Mereka
mengikuti pendekatan yang sama di bidang lain setelah menyelesaikan proyek implementasi LEAN
TOOLS DAN TEKNIK pertama. Sebagai hasil dari upaya implementasi LEAN ALAT DAN TEKNIK oleh
perusahaan studi kasus ini, pada tahun 2014 perusahaan ini telah dianugerahi sebagai perusahaan -
Mesin terbaik - Honda eco technology (HET) mesin 1000cc Sedan Tahun Ini - Honda City. Sebagai
perusahaan model sistem produksi ramping, perusahaan ini telah menjadi referensi dan panutan
dalam menerapkan lean manufacturing untuk perusahaan manufaktur lainnya di India. Pekerjaan di
masa depan akan melibatkan penyajian tahap selanjutnya dari LEAN TOOLS DAN TEKNIK pendekatan
implementasi oleh perusahaan ini menuju mempertahankan implementasi lean manufacturing.

Dan Jika kita melihat pada hasil keuangan Honda untuk tahun fiskal yang berakhir 31 Maret 2011,
laba operasi sebesar 840,7 miliar yen, meningkat 67,0% dibandingkan tahun fiskal sebelumnya.
Faktor utama termasuk pengurangan biaya terkait kualitas, efek satu kali karena perubahan sistem
pensiun dan efek mata uang karena apresiasi yen. Namun, terlepas dari lingkungan bisnis yang sulit,
bisnis fundamental Honda terus membaik sebagaimana ditunjukkan oleh fakta bahwa peningkatan
yang ditunjukkan oleh fakta bahwa peningkatan seperti peningkatan penjualan unit dan upaya
pengurangan biaya memiliki efek positif 105,0 miliar yen. Honda juga menerapkan target costing
karena sepertinya mereka memaksa perusahaan untuk fokus pada efisiensi biaya yang dapat kita
lihat melalui laba atas penjualan mereka (pada laporan tahunan).

Dan juga Honda menyiratkan biaya Kaizen, dari visi dan misi mereka juga maksud dan tujuan
mereka, mereka menyatakan bahwa mereka selalu melakukan perbaikan untuk memastikan semua
orang merasakan kegembiraan dan semua orang di perusahaan itu terus-menerus
mempertimbangkan kembali bagaimana tugas dilakukan dan apakah ada cara yang lebih baik untuk
melakukannya. Biaya Kaizen sendiri juga memiliki peninggalan Jepang. Kaizen costing mengacu pada
proses mencari peningkatan berkelanjutan. Beberapa perusahaan Jepang mengaitkan proses
perencanaan penetapan target biaya dengan proses Kaizen setelah produk diproduksi.

C. Penetapan Biaya Target

Target costing telah diberi banyak perhatian di Jepang, tetapi semakin meningkat di Barat. Hal ini
terkait dengan Analisis Biaya Fungsional dan Rekayasa Nilai untuk merancang produk dan layanan
yang memiliki atribut yang dibutuhkan pasar dengan harga yang siap dibayar. Langkah awal adalah
mempelajari pasar untuk mengidentifikasi atribut yang harus dimiliki oleh produk generasi
berikutnya dan harga jual maksimum. Ini tidak berarti bahwa perusahaan hanya menyediakan apa
yang diinginkan pasar. Perusahaan mungkin memiliki pengetahuan unggul tentang apa yang dapat
disediakan. Tergantung pada jenis pasar, mungkin perlu ada interaksi yang cukup besar antara
pemasok dan pelanggan pada tahap ini untuk memutuskan bundel atribut yang paling sesuai dengan
kebutuhan pelanggan (ini dapat diperluas dengan mencoba memahami kebutuhan pelanggan
pelanggan juga) . Ini biasanya juga melibatkan analisis pemasaran untuk mengidentifikasi segmen
pasar dan bagaimana atribut produk cocok dengan masing-masing segmen. Ini juga akan melibatkan
pemahaman kapasitas perusahaan pesaing untuk memberikan atribut tersebut dengan biaya yang
relevan. Tahap selanjutnya dari proses penetapan target adalah untuk mengidentifikasi kegiatan apa
yang harus dilakukan perusahaan untuk memberikan atribut produk tersebut. Kegiatan ini kemudian
dicor dan total biaya dibandingkan dengan tingkat biaya cenderung konsisten dengan penjualan
pada harga pasar yang dapat diterima setelah dikurangi laba yang diinginkan. Dalam hal biaya yang
diijinkan melebihi biaya yang diprediksi, perusahaan kemudian memulai rutinitas Penentuan Biaya
dan Rekayasa Nilai untuk mengidentifikasi di mana biaya dapat dikurangi tanpa merusak atribut
produk yang diperlukan. Proses ini berlanjut sampai biaya yang diprediksi telah dikurangi ke tingkat
yang, dengan margin keuntungan ditambahkan, konsisten dengan harga pasar yang disyaratkan.
Ketika tahap ini telah tercapai, perusahaan siap untuk melanjutkan rencananya untuk investasi guna
menghasilkan produk yang dimaksud. Analisis Biaya Fungsional dan Rekayasa Nilai keduanya
berkontribusi pada pencarian pengurangan biaya yang layak dalam proses ini. Secara garis besar,
Rekayasa Nilai mempekerjakan tim multidisiplin atau multi-fungsional untuk memeriksa spesifikasi
produk dan, melalui studi intensif dan kreatif, mempertimbangkan kembali bagaimana spesifikasi itu
dapat disampaikan dengan desain produk alternatif atau melalui proses produksi yang berbeda.
Proses Rekayasa Nilai ini biasanya memiliki setidaknya dua tahap utama: pertama, awal dalam tahap
pengembangan konsep, mempertimbangkan alternatif desain yang lebih radikal dalam hal
mengubah komponen utama asalkan layanan yang diperlukan dari produk masih dapat disampaikan.
Tahap kedua, datang setelah konsep telah ditetapkan sebagian besar, biasanya menggunakan tim
yang terpisah untuk mengatasi berbagai bagian dari desain produk untuk melihat apakah
fungsionalitas bagian-bagian tertentu dapat ditingkatkan tanpa biaya tambahan atau apakah bagian
tersebut dapat dikurangi dalam biaya tanpa kehilangan fungsionalitas.

Biaya D. Kaizen

Harga Kaizen juga memiliki warisan Jepang. Kaizen mengacu pada proses mencari perbaikan
berkelanjutan. Beberapa perusahaan Jepang mengaitkan proses perencanaan penetapan biaya
target dengan proses kaizen setelah produk diproduksi. Perusahaan lain, misalnya mereka yang
memiliki siklus hidup produk pendek hingga menengah, lebih fokus pada penetapan target biaya.
Pendekatan mereka untuk perbaikan berkelanjutan adalah memiliki beberapa generasi produk pada
berbagai tahap desain dan pengembangan (yaitu berbagai tahap penetapan target biaya).
Perusahaan lain, di pasar yang lebih matang dengan siklus hidup produk yang lebih lama, lebih
menekankan pada kaizen selama operasi. Kaizen pada dasarnya mencoba memastikan bahwa setiap
orang di perusahaan terus mempertimbangkan kembali bagaimana tugas itu dilakukan dan apakah
ada cara yang lebih baik untuk melakukannya. Ini bukan rutinitas penetapan biaya sebagai hasil dari
pengembangan budaya organisasi pembelajaran kolaboratif di semua tingkatan perusahaan. Ada
preseden di Barat dalam hal kurva belajar (yang memproyeksikan sejauh mana biaya tenaga kerja
langsung dapat dikurangi melalui pembelajaran yang dilakukan dalam kegiatan berulang) dan kurva
pengalaman (yang melacak bagaimana semua biaya dapat dikurangi karena tugas dilakukan lebih
banyak dan lebih banyak lagi). Tentu saja ada beberapa elemen dalam kaizen ini, tetapi yang terakhir
ini bahkan lebih luas daripada kurva pengalaman sejauh itu tidak hanya bergantung pada
pengalaman untuk mengidentifikasi peningkatan, tetapi mendorong penggunaan pemikiran dan
tindakan yang cerdas dan berbagi melalui tim kerja. untuk mencari peningkatan.

Akuntansi Manajemen Strategis bukan sistem penetapan biaya baru. Ini adalah istilah umum yang
mencakup penggunaan akuntansi biaya dan manajemen untuk membantu menginformasikan
organisasi dalam membuat keputusan strategis utama. Dalam pengertian ini, semua metode yang
dijelaskan di atas memiliki peran untuk dimainkan. Namun, baru-baru ini, istilah tersebut telah
digunakan secara lebih tepat (lihat Carr dan Tomkins, 1996) untuk menggambarkan bagaimana
akuntansi perlu diintegrasikan dengan pemikiran strategis untuk menyediakan sistem kontrol yang
komprehensif. Pada dasarnya, Carr dan Tomkins, menyusun kerangka kerja untuk desain sistem yang
mengintegrasikan semua, atau sebagian besar, perkembangan baru yang dijelaskan di atas dan
melakukannya melalui pendekatan target biaya umum untuk keputusan investasi strategis - yaitu
keputusan mengenai pasar baru, produk baru atau akuisisi atribut baru oleh perusahaan untuk
memberikan kedudukan pasar yang lebih baik. Proses ini pertama-tama akan melibatkan
pertimbangan tentang apa yang dibutuhkan pelanggan dan apa yang dapat disampaikan oleh
perusahaan pesaing untuk sampai pada deskripsi proyek dalam hal produk / layanan atribut dan
harga target di mana "kumpulan atribut" yang merupakan produk atau layanan akan dijual. Gambar.
2 Analisis formal skematis untuk Keputusan Investasi Strategis (Carr. C. dan C. Tomkins 1997)

Perusahaan selanjutnya harus menguji apakah mampu memberikan produk itu pada harga target.
Untuk melakukan itu, perusahaan harus menentukan rantai nilai yang tepat untuk menyediakan
masing-masing karakteristik produk. Ini akan melibatkan menentukan bagaimana logistik masuk
perusahaan, operasi prosedur produksi, logistik keluar, sistem distribusi dan layanan purna jual
semua berdampak pada atribut produk yang diusulkan. Jika elemen rantai nilai saat ini tidak dapat
memberikan atribut produk, perusahaan harus memutuskan apakah itu terlalu ambisius dan puas
dengan set atribut produk yang lebih mudah dicapai (asalkan masih dapat dijual) atau mulai
memperbaiki yang relevan aspek rantai nilainya. Jika mengambil rute yang terakhir, akan diperlukan
untuk menetapkan dengan tepat berapa biaya modifikasi rantai nilai dan apakah itu masih layak
dalam harga target. Tentu saja, seperti dijelaskan di atas harga target itu adalah atribut produk dan
perusahaan dapat menemukan bahwa itu dapat menghasilkan atribut non-harga dengan praktik dan
sumber daya saat ini, tetapi tidak dalam harga itu. Either way perhatian akan perlu difokuskan pada
pengurangan biaya untuk mencapai atribut non-harga dalam harga target (biaya) atau analisis biaya
fungsional untuk menetapkan atribut mana yang terbaik dapat diturunkan untuk menghasilkan
pengurangan minimum dalam daya tarik pasar produk untuk pengurangan biaya maksimum. Sangat
mungkin bahwa beberapa iterasi di sekitar proses ini menggunakan Analisis Biaya Fungsional dan
Rekayasa Nilai akan diperlukan sebelum campuran yang diinginkan dari atribut produk dan harga
target dapat disampaikan, yaitu campuran yang menarik bagi pasar pembelian dan produsen /
penjual. Setelah campuran yang diinginkan ini ditetapkan sebagai proposisi yang layak, produsen
dapat maju dan berinvestasi atau menerima kontrak. Seluruh sistem dipetakan pada Gambar 2

Berdasarkan informasi yang tersedia dari berbagai sumber, kesuksesan honda merupakan hasil dari
improvisasi dan inovasi yang berkelanjutan. Honda menggunakan konsep lean thinking dalam
strategi perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor yang terdiri dari berbagai alat dan teknik
yang telah diterapkan untuk menghilangkan berbagai aktivitas penilaian tidak bernilai dari proses
produksi dan operasional. Konsep lean thinking ini berfokus pada nilai pelanggan dan pemberdayaan
orang-orang di dalam perusahaan. Selain itu, juga fokus pada pengelolaan aliran nilai sambil
mendorong motivasi berkelanjutannya. Sehingga, hal tersebut dapat menghilangkan limbah dengan
memasukkan mekanisme kontrol di seluruh sistem produksi karenanya, mengurangi biaya.
Pengenalan sistem akuntansi ini membawa berbagai manfaat bagi organisasi yang menggunakannya.
Namun, ada juga kelemahan dalam penerapan sistem akuntansi ini. Makalah ini berusaha untuk
mengeksplorasi kelebihan dan kekurangan dari akuntansi lean

Dalam melakukan produksi, Honda mengembangkan teknik pengubah mati untuk mesin cetak
mereka yang cepat dan sederhana, sehingga dapat menciptakan prosedur standar yang
memungkinkan pekerja produksi untuk menyelesaikan perubahan cetakan, tanpa membutuhkan
pekerja spesialis yang memerlukan biaya yang mahal. Oleh karena itu, strategi tepat waktu yang
sering disebut just in time adalah cara lain untuk menstandarisasi tugas kerja untuk menanggapi
fluktuasi permintaan. Just in time yang diterapkan oleh honda dapat menjaga inventaris agar tetap
minimum. Strategi ini dapat membantu memfokuskan setiap pekerja dalam mengantisipasi masalah
yang ditemukan dalam proses produksi untuk menghindari waktu henti yang akan merugikan
perusahaan karena produksi Just In Time dapat menghilangkan buffer tersebut, menghasilkan
kecepatan dalam memproduksi produk agar sesuai dengan permintaan pelanggan.

- - - Dalam kontrastotypical-Nortrr-Amerika-operasi-di mana detaiIed-job- - klasifikasi menentukan

ruang lingkup tugas pekerja, produsen Jepang menciptakan fleksibilitas dalam penyebaran tenaga
kerja melalui tim kerja di mana semua anggota dilatih untuk melakukan pekerjaan tim. bertanggung
jawab untuk. Hal ini memungkinkan pekerja untuk dengan mudah dialokasikan kembali di dalam tim
untuk menggantikan pekerja yang terluka, sakit atau sedang berlibur. Selain tugas-tugas produksi,
anggota tim dalam model Jepang diharapkan melakukan perbaikan mesin sederhana, memeriksa
kualitas, dan tanggung jawab mengurus rumah.

Sebagai perbandingan, pabrik Tiga Besar dapat memiliki hingga 90 klasifikasi dan tidak mempercayai
pekerja untuk memeriksa pekerjaan mereka sendiri; alih-alih, mereka mengandalkan inspektur
untuk menangkap cacat di akhir garis. 19 Perbedaan dari praktik Fordist ini telah membuat Sekolah
IMVP menyimpulkan bahwa pekerja "multi-terampil". Fitur unik ketiga dari praktik Jepang adalah
desentralisasi tanggung jawab mereka yang jelas untuk organisasi kerja. Menurut para pendukung
produksi ramping, pembuat mobil Jepang tidak bergantung pada departemen teknik industri untuk
menetapkan standar waktu dan menyeimbangkan garis. Sebagai gantinya, mereka mengharapkan
semua karyawan untuk mempertimbangkan peningkatan produksi. Sebagai bagian dari tanggung
jawab Kaizen mereka, pekerja produksi diharapkan untuk berpikir secara sistematis tentang
mengapa masalah tertentu terjadi untuk menghentikannya terjadi lagi.20 Dalam beberapa operasi,
Kaizen beroperasi melalui "Lingkaran Kualitas", di mana meningkatkan kualitas produk,
penyeimbangan garis, dan penggunaan personel yang efisien dibahas. Dengan pembentukan
keamanan kerja untuk tenaga kerja inti, kapasitas intelektual pekerja dalam model ini terbebas dari
segala kecemasan yang mungkin terjadi bahwa partisipasi Kaizen dapat membahayakan pekerjaan
mereka. Dengan mengajar pekerja berbagai tugas dan melibatkan kemampuan mereka untuk secara
kritis mengevaluasi proses produksi, metode Jepang terlihat telah menyatukan kembali tenaga kerja
mental dan manual, sehingga menghilangkan keterasingan pekerja pada titik produksi