PT.

TOYOTA ASTRA MOTOR INDONESIA

PT Toyota-Astra Motor atau biasa disingkat dengan TAM merupakan Agen Tunggal
Pemegang Merk (ATPM) Mobil Toyota dan Lexus di Indonesia. TAM merupakan
perusahaanjoint venture antara PT. Astra International Tbk dengan persentase saham 51%
dan Toyota Motor Corporation, Jepang dengan persentase saham 49 %.

I. SEJARAH

PT Toyota-Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971. Peranan TAM semula
hanya sebagai importir kendaraan Toyota, namun setahun kemudian sudah berfungsi sebagai
distributor. Pada tanggal 31 Desember 1989, TAM melakukan merger bersama tiga perusahaan
antara lain :

PT Multi Astra (pabrik perakitan, didirikan tahun 1973)

PT Toyota Mobilindo (pabrik komponen bodi, didirikan tahun 1976)

PT Toyota Engine Indonesia (pabrik mesin, didirikan tahun 1982)

Gabungan semuanya diberi nama PT Toyota-Astra Motor. Merger ini dilakukan guna
menyatukan langkah dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan kualitas serta menghadapi
ketatnya persaingan di dunia otomotif.

Selama lebih dari 30 tahun, PT. Toyota-Astra Motor telah memainkan peranan penting
dalam pengembangan industri otomotif di Indonesiaserta membuka lapangan pekerjaan termasuk
dalam industri pendukungnya. PT. Toyota-Astra Motor telah memiliki pabrik produksi
sepertistamping, casting, engine dan assembly di area industri Sunter, Jakarta. Untuk
meningkatkan kualitas produk dan kemampuan produksi, pada tahun 1998 diresmikan pabrik
di Karawang yang menggunakan teknologi terbaru di Indonesia.
 Sejak tanggal 15 Juli 2003, TAM direstrukturisasi menjadi 2 perusahaan,yaitu :

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia disingkat TMMIN yang merupakan perakit
produk Toyota dan eksportir kendaraan dan suku cadang Toyota. Komposisi kepemilikan
saham di perusahaan ini adalah Astra International 5 % dan TMC menjadi 95%

PT. Toyota-Astra Motor sebagai agen penjualan, importir dan distributor produk Toyota
di Indonesia. Komposisi kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra International
51 % sedangkan TMC 49%

II. STRUKTUR KEPEMIMPINAN

Presiden Direktur : Johnny Darmawan Danusasmita
Wakil Presiden Direktur : Hideyuki Imai
Direktur Marketing : Rahmat Samulo dan Yuji Takarada
Direktur Finansial : Samuel Manasseh dan Tomoo Takekawa

III. SISTEM PRODUKSI DAN PELAYANAN PT. TOYOTA ASTRA MOTOR

INDONESIA

Menurut James A.F. Stoner, Manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta
penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen yang diterapkan pada Toyota yaitu :
Toyota Production System (TPS)
Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan
menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean
 manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu
mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem
tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik.
Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara
dilakukan dengan menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun
kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal
untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan
membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous
improvement). Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga
meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh
Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow,
jidoka dan heijunka.
Toyota Risk Management (TRM)
Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan oleh Toyota di Indonesia
berdasarkan kejadian banjir yang menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana dalam
musibah tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan akibat terendam
banjir. Untuk melindungi konsumen, mobil yang terkena banjir tidak dijual kepada
konsumen, melainkan digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan kepentingan
internal. Berangkat dari pengalaman banjir di tahun 1996 tersebut, Toyota pun langsung
mengembangkan sistem manajemen yang mampu melindungi Toyota dan konsumennya
di Indonesia dalam jangka panjang.
Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana
pengembangan sistem bertolak pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di
lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari
manajemen ini. Sedangkan 3 titik penting yang dikembangkan oleh TRM adalah:
(1) Perlindungan infrastruktur Toyota,
(2) Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia, dalam hal ini
mempertimbangkan jalan rusak, polisi tidur, dan banjir
(3) Ttips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang terendam banjir.
 Selain itu Manajemen yang diterapkan pada Toyota adalah 14 Prinsip The Toyota Way,
yaitu sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota
Production System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen pada
pemahaman tujuan perusahaan, berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk memecahkan
masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya, dan
menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar
organisasi.
Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah
paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang
menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan
metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.
14 prinsip prinsip Toyota Way yaitu :
1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan
bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten Do
the right thing for the company, its employees, the customer and the society as
a whole. Maksudnya Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan,
pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan. Filosofi jangka panjang ini
menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan
berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada
pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.
Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip self-
relience ( kemandirian ) dalam sikap Lets do it ourselvves ( mari kita
kerjakan sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil
mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil
mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah ( Te Lexus ) dari awal
dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil
mewah.
2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke
permukaan
 Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai
tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle)
dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.
Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta
mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah
dapat segera diangkat ke permukaan.
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya
organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang
sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.
3. Gunakan sistem tarik (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan
komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka
inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda
ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah
gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki
jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan.
Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban
yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan
permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian,
dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan
suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem
supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam
jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur
berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan
4. Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci)
Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk
membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan
peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama
pentingnyatapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan
yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.
 Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa
sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan
proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.
5. Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas
yang tepat diperoleh sejak pertama kali
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang
untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua
penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi
pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota
menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi
standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri
perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras
menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin
tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin
tenun tersebut.
Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila
terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk
menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu
juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka
panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan
tindakan penanggulangan dilakukan. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah
fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
6. Standart kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan
pemberdayaan karyawan
Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan
kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini
merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik
tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan
ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut,
 kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika
seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.
7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi
dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun
cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda
akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas Flip charts
digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui
setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu
suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu
visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat
supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah
sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat
bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan
diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian
pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik
dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu
merancang sistem-sistemnya untuk mendukung.
8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk
melayani orang-orang dan proses
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang
seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari
pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan
teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi
kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas,
realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam
menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur,
atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti
arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci
dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang
bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.
 Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi
mereka dan mendorong orang-orangnya untuk berpikir di luar kotak ketika
mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah
benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan
melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan
sangat efektif.

9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai

filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari
luar organisasi.
Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan
tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi
panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil
sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
10. Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti
filosofi perusahaan Anda.
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-
keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk
bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar
biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-
menerus.
Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta
meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit.
Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk
meningkatkan perusahaan.
Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama
sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok
merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
11. Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka
dan membantu mereka memperbaiki diri.
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan
perpanjangan dari bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini
menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang
menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
12. Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi
(genchi genbutsu).
Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber
permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan
hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang
ditunjukkan di layar komputer.
Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.
Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat
sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
13. Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam
mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan
cepat (nemawashi).
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja
sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah
Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.
Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya
dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk
mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan
mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun
menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan
karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan
dengan cepat.
 14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei)
dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen)
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan
berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara
penanggulangan dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan
membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas
bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan
menggunakanproses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk
menghilangkannya.
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap,
promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda
menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua
kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari
kesalahan yang sama.
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya
menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer
baru.

TOYOTA EXPRESS MAINTENANCE

Salah satu program inovasi kepuasan pelanggan terhadap pelayanan bengkel resmi
Toyota adalah Express Maintenance (EM). Jenis pelayanan ini adalah untuk pekerjaan Servis
Berkala yang sanggup diselesaikan pihak bengkel resmi dalam tempo singkat: hanya satu jam!
Program ini berlaku pekerjaan Servis Berkala yang meliputi pemeriksaan dan penggantian
komponen seperti busi, platina, kampas rem, saringan udara, saringan oli dan saringan bahan
bakar.
Waktu pengerjaan Servis Berkala dengan EM 3-4 kali lebih singkat. Hal ini dikarenakan
proses dengan metode EM dilakukan oleh 3 orang teknisi sekaligus, yang didukung oleh
peralatan khusus dengan prosedur kerja yang sangat efisien.
 Meskipun proses Servis Berkala dengan EM jauh lebih cepat, namun secara kualitas hasil
kerja dapat dipastikan sama dengan proses Servis Berkala dengan metode Biasa (bukan EM). Hal
ini dapat dicapai karena didalam proses EM menerapkan prinsip Built in Quality in each
process, yaitu selama proses berlangsung ada Quality Inspector yang selalu memastikan
kualitas setiap proses pekerjaan.
Itulah kelebihan yang ditawarkan bengkel resmi Toyota. Jika pelanggan menginginkan
Servis Berkala cepat dengan EM, pelanggan harus melakukan booking terlebih dahulu dan juga
menunggu servis kendaraannya di bengkel. Saat ini EM berlaku untuk semua kendaraan running
model seperti Vios, Innova, Avanza, Yaris, Rush, dan Altis dengan kategori Servis Berkala pada
kilometer 10.000, 20.000, 40.000 dan seluruh kelipatannya.
Adapun bengkel-bengkel resmi Toyota yang sudah memiliki fasilitas EM adalah :

Jabodetabek : Auto 2000 BSD, Auto 2000 Cilandak, Auto 2000 Daan Mogot, Auto 2000
Garuda, Auto 2000 Jayakarta, Auto 2000 Kalimalang, Auto 2000 Pluit, Auto 2000
Pramuka, Auto 2000 Tebet Saharjo, Auto 2000 Yos Sudarso, Astrido Kelapa Gading,
Tunas Mampang, dan TAM Sudirman
Bandung : Auto 2000 Asia Afrika dan Auto 2000 Pasteur
Medan : Auto 2000 Gatot Subroto dan Auto 2000 Sisimangaraja
Surabaya : Auto 2000 Basuki Rahmat
Malang : Auto 2000 Malang I
Jawa Tengah : Nasmoco Mlati dan Nasmoco Pemuda
Bali : Agung Automall Denpasar
Syarat-syarat Express Maintenance :
Pelanggan melakukan booking terlebih dahulu
1. Kendaraan ditunggu di bengkel
2. EM berlaku untuk semua model kendaraan berikut : Vios, Kijang Innova, Avanza, Yaris,
Rush, Corolla Altis.
3. EM tidak berlaku untuk pekerjaan Servis Berkala kelipatan 80.000Km (80, 160, dst).
IV. KEBUTUHAN DAN KEINGINAN KONSUMEN

PT Astra International Tbk (ASTRA), Toyota Motor Corporation (TOYOTA) dan Daihatsu
Motor Company (DAIHATSU) melakukan kolaborasi terbaru, Astra Toyota AGYA dan Astra
Daihatsu AYLA, mobil compact terbaru berkonsep green car berkapasitas 5 penumpang.

Kolaborasi ini merupakan tonggak penting dalam sejarah industri otomotif di Indonesia,
selain dirancang mengikuti program pemerintah LCGC (Low Cost Green Car), inilah produk
otomotif pertama yang desainnya dibuat oleh putra bangsa, dipilih secara global mengalahkan
desainer dari Itali, Perancis dan Jepang. Dalam kolaborasi terbaru ini, DAIHATSU yang selama
ini dikenal sebagai spesialis pembuat mobil compact, berperan mulai dari perencanaan,
pengembangan dan produksi baik untuk AGYA maupun AYLA.

Sementara TOYOTA sebagai pemain otomotif global yang sudah puluhan tahun merebut
hati masyarakat di Indonesia, dikenal dengan produk dan layanan yang berkualitas tinggi, sesuai
dengan kebutuhan masyarakat Indonesia, tangguh dan terbaik di kelasnya. Salah satu produk
Toyota yang lekat di hati masyarakat ialah Toyota Kijang, yang lebih dari 30 tahun telah menjadi
bagian dari keluarga Indonesia.

Sedangkan ASTRA sebagai salah satu entitas bisnis yangterdiri dari 6 lini usaha, yaitu:
Otomotif, Jasa Keuangan, Alat Berat & Pertambangan, Agribisnis, Infrastruktur & Logistik dan
Teknologi Informasi dengan lebih dari 1000 jaringan outlet yang tersebar luas di seluruh
Indonesia dan telah melayani lebih dari 10 juta pelanggan, selalu ikut serta mengambil bagian
dalam perkembangan ekonomi dan sosial di negeri ini. Di bidang otomotif, Astra memiliki
pengalaman dalam distribusi kendaraan yang meliputi pelayanan pembelian, perawatan,
penggantian suku cadang dan pelayanan purnajual.

Astra Toyota AGYA dan Astra Daihatsu AYLA, keduanya akan diproduksi di pabrik baru
PT Astra Daihatsu Motor (ADM) di kawasan industri Suryacipta, Karawang Timur. Pabrik baru
ADM ini menurut rencana akan selesai pembangunannya bulan Oktober tahun ini dengan
kapasitas produksi dapat mencapai 100.000 unit per tahun apabila sudah berjalan penuh. Pabrik
baru ini akan menjadi kebanggaan bangsa Indonesia karena selain memiliki fasilitas produksi
juga akan dilengkapi dengan fasilitas Penelitian & Pengembangan (Research & Development).

DAIHATSU berkomitmen untuk terus mengembangkan kemampuan dalam memproduksi mobil

hemat bahan bakar namun terjangkau untuk memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia.
DAIHATSU juga akan terus berkontribusi dalam pengembangan industri otomotif di Indonesia
dengan memperkuat fungsi Penelitian & Pengembangan lokal sebagai langkah awal
pembangunan industri otomotif Indonesia dan menjadikan ADM sebagai production base
sekaligus product design base di masa depan.

Fitur Utama Model Baru:

1. Hemat bahan bakar namun terjangkau karena ringan dengan memaksimalkan efisiensi
energi dan menggunakan teknologi Daihatsu berdasarkan konsep kualitas terbaik dengan
memaksimalkan fungsi komponen-komponen kendaraan.

2. Jarak sumbu roda yang panjang, ruang bagasi dan interior yang lapang cukup untuk
membawa 5 orang dewasa namun tetap berukuran kompak.
3. Tampak luar yang dinamis dan elegan yang diproduksi oleh desainer Indonesia.

4. Kompak dan nyaman dikendarai karena memiliki ground clearance tinggi agar nyaman
dikendarai bahkan di jalan yang kurang baik sekalipun, dengan radius putar kecil
memudahkan kendaraan bermanuver di jalan yang sempit.

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota_Astra_Motor
http://www.toyota.co.id/ownership/after-sales/ownership_as/toyota-express-
maintenance-em/
http://pustaka.unpad.ac.id/archives/127184/