TUGAS INDIVIDU

MANAJEMEN STRATEGI

SISI OPERASI

PADA PT. TOYOTA ASTRA MOTOR

Dosen Pengampu:

DR. Rochiyati Murni N, SE, MP

Disusun oleh:

FIRSA ANGGIA HARDANA

14.0102.0033

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

2017

SISI OPERASI PADA PERUSAHAAN TOYOTA ASTRA MOTOR

 PENDAHULUAN

PT Toyota-Astra Motor atau biasa disingkat dengan TAM merupakan Agen Tunggal
Pemegang Merk (ATPM) Mobil Toyota dan Lexus di Indonesia. TAM merupakan perusahaan
joint venture antara PT. Astra International Tbk dengan persentase saham 51% dan Toyota
Motor Corporation, Jepang dengan persentase saham 49 %.

PT Toyota-Astra Motor merupakan pabrikan penghasil mobil terbesar di dunia dalam

unit sales dan net sales. Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 8-8,5 juta unit mobil di
seluruh dunia tiap tahunnya.

PT Toyota-Astra Motor adalah sebuah perusahaan otomotif yang saat ini sangat
memperhatikan mutu dan kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan ini menerapkan
rencana bisnis yang disebut The Toyota Touch (Sentuhan Toyota). Rencana bisnis ini
menerapkan filosofi jangka panjang yang menempatkan pelanggan pada posisi utama. Selain
itu perusahaan PT Toyota-Astra Motor juga merupakan sebuah perusahaan yang memiliki
daya saing dengan perusahaan otomotif lainnya khususnya di pangsa pasar Asia, Amerika
Utara bahkan dunia.

Tentunya, kesuksesan tersebut datang dari sistem menejemen yang mereka terapkan
dalam berbagai aspek. Sistem menejemen itu pun pada akhirnya menciptakan sejumlah
keunggulan yang melatarbelakangi kesusksesan PT Toyota-Astra Motor.

PEMBAHASAN

A. Sejarah

PT Toyota-Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971. Peranan TAM semula hanya
sebagai importir kendaraan Toyota, namun setahun kemudian sudah berfungsi sebagai
distributor. Pada tanggal 31 Desember 1989, TAM melakukan merger bersama tiga
perusahaan antara lain :

A. PT Multi Astra (pabrik perakitan, didirikan tahun 1973)

B. PT Toyota Mobilindo (pabrik komponen bodi, didirikan tahun 1976)
C. PT Toyota Engine Indonesia (pabrik mesin, didirikan tahun 1982)
D. Gabungan semuanya diberi nama PT Toyota-Astra Motor. Merger ini dilakukan guna
menyatukan langkah dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan kualitas serta
menghadapi ketatnya persaingan di dunia otomotif.
E. Selama lebih dari 30 tahun, PT. Toyota-Astra Motor telah memainkan peranan penting
dalam pengembangan industri otomotif di Indonesiaserta membuka lapangan
pekerjaan termasuk dalam industri pendukungnya. PT. Toyota-Astra Motor telah

2
 memiliki pabrik produksi sepertistamping, casting, engine dan assembly di area
industri Sunter, Jakarta. Untuk meningkatkan kualitas produk dan kemampuan
produksi, pada tahun 1998 diresmikan pabrik di Karawang yang menggunakan
teknologi terbaru di Indonesia.
F. Sejak tanggal 15 Juli 2003, TAM direstrukturisasi menjadi 2 perusahaan, yaitu :
G. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia disingkat TMMIN yang merupakan
perakit produk Toyota dan eksportir kendaraan dan suku cadang Toyota. Komposisi
kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra International 5 % dan TMC
menjadi 95%
H. PT. Toyota-Astra Motor sebagai agen penjualan, importir dan distributor produk
Toyota di Indonesia. Komposisi kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra
International 51 % sedangkan TMC 49%

B. Sistem Operasional Produksi dan Pelayanan Operasi PT. Toyota Astra Motor

Menurut James A.F. Stoner, Manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta
penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya.

Perencanaan dan Pengendalian yang diterapkan pada Toyota yaitu dengan menggunakan
sebagagai berikut:

a) Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan

menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing
yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value)
bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh
pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri
juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan dengan menghilangkan
pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja,
menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan
berkesinambungan (continuous improvement). Dengan ada lean manufacturing tersebut
diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang
diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one
piece flow, jidoka dan heijunka.

b) Toyota Risk Management (TRM)

Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan oleh Toyota di Indonesia
berdasarkan kejadian banjir yang menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana dalam musibah
tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan akibat terendam banjir. Untuk
melindungi konsumen, mobil yang terkena banjir tidak dijual kepada konsumen, melainkan
digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan kepentingan internal. Berangkat dari
pengalaman banjir di tahun 1996 tersebut, Toyota pun langsung mengembangkan sistem

3
manajemen yang mampu melindungi Toyota dan konsumennya di Indonesia dalam jangka
panjang.

Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana
pengembangan sistem bertolak pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di
lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari manajemen
ini. Sedangkan 3 titik penting yang dikembangkan oleh TRM adalah:

Perlindungan infrastruktur Toyota,

Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia, dalam hal ini
mempertimbangkan jalan rusak, polisi tidur, dan banjir
Tips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang terendam banjir.

Selain itu Manajemen yang diterapkan pada Toyota adalah 14 Prinsip The Toyota
Way, yaitu sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi
Toyota Production System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen
pada pemahaman tujuan perusahaan, berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk
memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan
orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus
mendorong proses belajar organisasi.

Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah
paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang
menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang
menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

14 prinsip prinsip Toyota Way yaitu :

1) Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus
mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten Do the
right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole.
Maksudnya Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan
masyarakat secara keseluruhan. Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi
perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan
kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.
Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip self-
relience ( kemandirian ) dalam sikap Lets do it ourselvves ( mari kita kerjakan
sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak
membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat
sendiri divisi mobil mewah dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan
memahami kunci dari industri mobil mewah.

2) Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan

4
 Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah
yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses
kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.
Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta
mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat
segera diangkat ke permukaan.
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi
Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya
dan untuk pengembangan karyawan.

3) Gunakan sistem tarik (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan

Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan
komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka
inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda
ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah
gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah
maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan.
Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang
salah.

4) Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci)

Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk
membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan
menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnyatapi hal
ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk
mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa sebagai
cara alternatif dari pendekatan berhenti/jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch
yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

5) Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas yang tepat
diperoleh sejak pertama kali
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk
kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang
diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang
ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan
kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat
Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati
neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada
akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-
larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.
Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat
masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk
menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga.

5
 Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang
produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan
penanggulangan dilakukan. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari
perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

6) Standar kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan pemberdayaan
karyawan
Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan,
keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses
mengalir dan sistem tarik.
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu
dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan ekspresi dan
kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal
tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat
menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

7) Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi

Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan
banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda
pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat
kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas Flip charts digunakan untuk
pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim
kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang
bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual..

8) Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk melayani
orang-orang dan proses
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang
seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada
teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi
terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan
tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan
prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi
yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka.

9) Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofinya,

dan mengajarkannya kepada orang lain.
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar
organisasi.
Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas
dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam
filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil
sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

6
10) Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti filosofi
perusahaan Anda.
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan
perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja
sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja
dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-menerus.
Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta
meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit.
Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan
perusahaan.
Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama
sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok merupakan
sesuatu yang harus dipelajari.

11) Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan
membantu mereka memperbaiki diri.
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan
dari bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini
menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang menantang dan
bantulah mitra Anda mencapainya.

12) Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi genbutsu).
Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan
dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan hanya berteori
berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukkan di layar komputer.
Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.
Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri
masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman
yang dangkal terhadap situasi.

13) Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam

mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat
(nemawashi).
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum
Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih,
jalankan dengan cepat tapi hati-hati.
Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan
semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-
ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang
perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu,
membantu memperluas pencarian solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi
telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.

7
14) Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan
perbaikan yang berkesinambungan (kaizen)
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan
berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara
penanggulangan dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat
waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang.
Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan menggunakanproses peningkatan
berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap,
promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda
menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua
kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan
yang sama.
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya
menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

C. Sasaran Jangka Pendek dan Panjang Untuk Manajemen Operasi Pada PT.
Toyota Astra Motor

Sasaran Jangka Pendek

Menjadi perusahaan otomotif yang paling sukses dan dihormati di kawasan Asia Tenggara
dengan memberikan pengalaman terbaik dalam kepemilikan kendaraan

Sasaran Jangka Pendek dan Panjang

1. Secara berkesinambungan menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi serta
memenuhi kebutuhan pelanggan melalui program pemasaran yang terbaik

2. Mengembangkan karyawan yang berkompeten dengan menciptakan lingkungan kerja yang

baik untuk mendukung tercapainya kepuasan pelanggan

3. Memperkuat kolaborasi dengan produsen, dealer utama dan dealer-dealer melalui

komunikasi dan kerjasama yang lebih baik

4. Untuk mengembangkan operasi perusahaan yang sehat dalam segala aspek, misalnya
pemenuhan peraturan, lingkungan dan lain-lain.

EVALUASI STRATEGIK

Perencanaan dan Pengendalian pada PT. Toyota Astra Motor

8
 A. Toyota Production System (TPS)

Kesuksesannya sekarang pantas dibanggakan dan dirayakan Toyota, karena

merupakan hasil kerja berpuluh-puluh tahun dari hanya produsen lokal menjadi perusahaan
otomotif terbesar dunia. Menggambarkan kesuksesan Toyota di tataran dunia tidak beda jauh
dengan gambaran kisah sukses Kijang yang merebut dan kemudian mendominasi pasar
otomotif Indonesia. Padahal kelahirannya di tahun 1930-an justru karena keterpurukan yang
dialami keluarga pendirinya, keluarga Toyoda. Kunci dari keberhasilan perusahaan ini
mengubah keterpurukan menjadi sukses besar adalah Toyota Production System (TPS), suatu
sistem produksi yang dapat dikatakan terbaik karena memiliki efisiensi yang luar biasa.

TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang
lebih baik, harga reasonable bagi masyarakat luas dan tersedia sesuai permintaan. Filosofi
dasarnya adalah kepuasan pelanggan, kualitas bagus, kaizen (perbaikan terus-menerus),
dan tidak boros.

Inti dari TPS adalah menghilangkan segala pemborosan di semua aspek yang
berkaitan dengan aliran produk dari pemasok sampai ke pelanggan. Dari cara berpikir inilah
tercipta berbagai inovasi sederhana dari lantai produksi untuk meningkatkan produktivitas,
dan inovasi-inovasi inilah yang membedakan TPS dengan sistem produksi lainnya. Inovasi-
inovasi itu diantaranya adalah:

JIT, pull system, kanban sebagai sistem kendali produksi dan persediaan
JIT berfokus lebih dari sekedar manajemen persediaan, pengendalian
persediaan merupakan keuntungan tambahan yang penting. Jenis dan efisiensi
tata letak pabrik dikelola secara berbeda dalam proses manufaktur JIT. JIT
mengganti tata letak pabrik tradisional dengan suatu pola.
Jidoka untuk menghindari kerusakan.
Jadi Prinsip dari jidouka adalah proses akan terhenti dengan segera ketika
terjadi masalah akibat ketidak normalan dan menghindari membuat dan
mengalirkan produk NG ( No Good ). dalam perkembangannya proses juga
akan berhenti setelah seluruh proses selesai dikerjakan dan kemudian
memberikan peringatan atau nada panggil.
Standar kerja untuk standarisasi dan stabilisasi proses,
Build in quality sebagai prinsip membangun kualitas di dalam proses,
Toyota Way sebagai filosofi,
Kaizen sebagai pembelajaran dan peningkatan organisasi.
Penerapan sistem ini bertujuan sebagai usaha untuk meningkatkan efisiensi
produksi. Prinsipnya, selama pekerjaan bisa dilakukan lebih cepat, lebih
mudah maupun dibuat ringkas, maka upaya-upaya untuk mencapai hal
tersebut harus dilakukan.

Toyota membutuhkan waktu 15 tahun untuk menyempurnakan inovasi-inovasi ini.

Tahun 1965 Toyota mengejutkan dunia lewat Toyota Corona yang mendapat Deming Award

9
untuk keunggulan kualitasnya, disusul Corolla dan model-model lainnya. Hingga kini, Toyota
selalu berada di urutan atas survei kualitas dan penjualannya selalu melesat.

Uraian di atas bukanlah suatu tips untuk menjadi sebesar Toyota. Banyak perusahaan
yang meniru praktek manajemen Toyota. Tapi tidak bisa sesukses Toyota, bahkan ada yang
gagal. Mereka hanya ikut-ikutan menerapkan teknik atau metode tapi lupa dengan kultur
korporasi Toyota yang luar biasa kuat. Namun, menerapkan kultur tidak semudah meng-
copas (copypaste) teknik dan metodologi.

B. Toyota Risk Management (TRM)

Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana
pengembangan sistem mengacu pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di
lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari Toyota
Risk Management (TRM).

KESIMPULAN

Terdapat 2 Sistem Operasi Manajemen yang digunakan oleh PT. Toyota Astra Motor,
yaitu TPS dan TRM, kedua sistem tersebut digunakan untuk membantu mendongkrak
penjualan atau pelayanan yang dilakukan oleh PT. Astra International tbk.

Dan juga dalam melakukan operasi strateginya PT. Toyota Astra Motor, menggunakan
Prinsip Toyota Way, yang terdapat 14 point untuk menguraikan bagaimana cara PT. Toyota
Astra Motor, melakukan sistem produksi dan operasi untuk produk produknya.

Perencanaan dan Pengendalian yang dilakukan oleh PT. Toyota Astra Motor adalah
dengan membuat suatu sistem manajemen yang disebut TPS (Toyota Production System)
yang berguna sebagai pengendali segala aktivitas produksi, serta sebagai perencana apa yang
dilakukan oleh PT. Toyota Astra Motor dan mereka menggunakan tenaga robotik. Dan untuk
peminimalisir resiko yang terjadi pada sistem yang digunakan PT. Toyota Astra Motor juga
menggunakan sistem yang disebut TRM (Toyota Risk Management), dalam TRM ini
pengembangan dilakukan dengan metode oleh kasus-kasus yang telah ada, dan untuk
perencanaannya TRM ini mengadopsi prinsip improvement dan re-enforcement.

1. Sasaran Jangka Pendek

Menjadi perusahaan otomotif yang paling sukses dan dihormati di kawasan Asia Tenggara
dengan memberikan pengalaman terbaik dalam kepemilikan kendaraan.

2. Sasaran Jangka Pendek dan Panjang

10
1. Secara berkesinambungan menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi serta
memenuhi kebutuhan pelanggan melalui program pemasaran yang terbaik

2. Mengembangkan karyawan yang berkompeten dengan menciptakan lingkungan kerja yang

baik untuk mendukung tercapainya kepuasan pelanggan

3. Memperkuat kolaborasi dengan produsen, dealer utama dan dealer-dealer melalui

komunikasi dan kerjasama yang lebih baik

4. Untuk mengembangkan operasi perusahaan yang sehat dalam segala aspek, misalnya
pemenuhan peraturan, lingkungan dan lain-lain.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.toyota-global.com/sustainability/csr/risk-management/

http://intipkuncisuksestoyota.blogspot.co.id/2016/04/toyota-production-system.html

http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota_Astra_Motor

http://www.toyota.co.id/ownership/after-sales/ownership_as/toyota-express-maintenance-em/

http://pustaka.unpad.ac.id/archives/127184/

http://goresantintaini.blogspot.co.id/2014/03/makalah-toyota.html

11