STRATEGIC MANAGEMENT

Tugas Kelompok Ke - 12
Lessons from Toyota’s Long Drive — Harvard Business Review

Dosen Pengampu: Dr. C. Budi Santoso, M.Bus.

Kelompok 11:

Yaum Arham 23/526415/PEK/29732

Zukria Violeta Ramadhani 23/526570/PEK/29753

Latifah Ayu Adharani 23/526574/PEK/29755

Intan Putri Dahlia 23/526683/PEK/29771

Progam Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada
2023
 Sejarah perusahaan otomotif modern, Toyota menuju puncak di mulai dari hal
sederhana sebagai produsen mesin tekstil di kota pabrik Koromo, yang sekarang
menjadi Toyota City. Toyota merupakan perusahaan otomotif milik Jepang paling
luar biasa yang pernah ada yang berhasil mengelola perusahaan untuk jangka panjang.
Faktanya, kapitalisasi pasar Toyota pada 10 Mei 2007 sebesar $186,71 miliar yang
lebih dari 1,5 kali lipat kapitalisasi pasar GM ($16,60 miliar), Ford ($15,70 miliar)
dan DaimlerChrysler ($81,77 miliar). Perusahaan ini terus melakukan ekspansi di luar
Jepang sehingga semakin menghadapi risiko pasar global, yang bervariasi dari satu
negara ke negara lain sehingga ada kesulitan untuk menciptakan perusahaan yang
mampu menahan fluktuasi di seluruh dunia sepanjang waktu.

 Corporate Culture and Leadership

Rasa hormat diperlukan untuk bekerja dengan orang lain, yang dimaksudkan
dengan “orang” adalah karyawan, mitra pemasok dan pelanggan. “Mengutamakan
Pelanggan” adalah salah satu prinsip inti perusahaan. Toyota memiliki karyawan yang
berspesialisasi dalam teknologi baru dan global karena ekspansi Toyota. Dibutuhkan
waktu untuk mengembangkan karyawan Toyota, yang dilatih di tempat kerja, bukan
di ruang kelas. Ketika karyawan mulai bekerja di Toyota barulah mereka belajar dari
atasan mereka tentang nilai-nilai dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
suatu pekerjaan. Prioritas peran utama eksekutif senior di Toyota adalah memastikan
bahwa telah dilakukan dengan tegas, pasti dan menyeluruh tentang pengembangan
karyawan Toyota melalui “Tipe-T” yang melambangkan fakta bahwa karyawan harus
mengintensifkan atau memperdalam apa yang dilakukan dan guratan horizontal
menunjukkan bahwa karyawan juga harus mempelajari pekerjaan lain. Toyota
mengirimkan koordinator dari Jepang untuk menanamkan filosofi dan konsep di
perusahaan mereka di luar negeri. Perusahaan yang baru didirikan, koordinatornya
akan berperan sebagai guru atau sensei, bagi karyawannya. Setelah beberapa tahun,
koordinator generasi kedua akan berperan sebagai pelatih dan bukan sebagai mentor.
Setelah beberapa tahun, koordinator generasi ketiga akan bertindak sebagai penasihat
dan bukan sebagai pelatih. Koordinator sangat penting dalam melatih orang-orang
tentang Toyota Way.
 Building Capabilities and Structure
Industri otomotif adalah bisnis padat modal, namun manufaktur di Toyota
adalah bisnis padat modal manusia. Toyota mencapai tujuan mereka melalui Kaizen.
Tantangan SDM dipengaruhi oleh banyak faktor yang khas pada industri otomotif:
siklus hidup produk yang panjang; jaringan pemasok yang besar dan kompleks; dan
semakin banyak, teknologi tercanggih dalam hal keselamatan, lingkungan dan
kenyamanan perjalanan. Masa depan Toyota bergantung pada kemampuan mereka
untuk mencapai keseimbangan yang tepat – antara jangka pendek dan jangka panjang;
antara menjadi perusahaan Jepang dan menjadi perusahaan global; berinvestasi dalam
pengembangan teknologi baru, proses baru dan sumber daya manusia.
Toyota menggunakan sumber daya yang ada di Jepang untuk
menyeimbangkan permintaan di pasar lain. Pabrik di Jepang berfungsi sebagai
penyangga sehingga menjadi strategi “lini penuh, semua wilayah” yang berjalan
secara efisien. Pabrik Toyota yang tersebar di berbagai negara akan membuat
keuangan mereka semakin stabil, karena perusahaan mampu melakukan lindung nilai
terhadap fluktuasi mata uang seperti yen terhadap euro, dolar dan mata uang lainnya.

 Managing Quality Internal Operation

Perubahan dapat dihasilkan oleh Kaizen, namun perlu juga dilakukan oleh
Kakushin. Ketika laju perubahan terlalu lambat dan tidak memiliki pilihan selain
melakukan perubahan drastis atau reformasi: Kaikaku. Contoh pergerakan dari suku
cadang di pabrik. Memindahkan komponen tidak menambah nilainya; sebaliknya, hal
itu akan merusak nilai, karena ada bagian yang terjatuh atau tergores. Selanjutnya
teknologi inovatif pabrik di Jepang, menjadi pusat untuk mentransfer produksi
berbagai model di antara pabrik-pabrik tersebut dengan cepat. Faktanya, ketika
melakukan perbaikan bertahap, banyak orang memunculkan ide-ide revolusioner.
Keduanya memiliki fokus berbeda; ada perubahan terus-menerus dalam kaizen dan
ada diskontinuitas dalam kakushin. Toyota menciptakan landasan yang kuat di setiap
tahap rantai pasokan, mulai dari pengembangan produk hingga layanan purna jual.
Menjadikan perusahaan ini menjadi nomor satu yang terbaik di dunia dalam hal
kualitas secara berkelanjutan dengan konsep fluktuasi leveling (heijunka) yang
merupakan bagian dari Sistem Produksi Toyota untuk mengurangi risiko
(menciptakan rangkaian produk lengkap yang sesuai untuk setiap wilayah di dunia
dengan menawarkan model global dan juga mengembangkan model regional).