TOYOTA, PEOPLE MANAGEMENT SYSTEM

“PEOPLE VALUE STREAM YANG BERKUALITAS”

SDM yang berkualitas dan berkompeten mampu memanfaatkan sumber daya organisasi
secara optimal demi tercapainya visi dan misi yang telah dirumuskan. Hal ini dapat dicapai
melalui perencanaan dan pengimplementasian strategi, penyusunan struktur dan pengembangan
budaya organisasi.

Toyota merupakan perusahaan multinasional asal jepang yang beroperasi di 28 Negara

dan region dengan jumlah karyawan mencapai kurang/lebih 330.000 orang, memiliki sistem tata
kelola manajemen sumber daya manusia yang telah diakui keberhasilannya dalam mencapai
kesukesan Toyota saat ini. Menempatkan nilai tertinggi pada perbaikan manusia secara terus-
menerus merupakan pilar utama tata kelola SDM Toyota yang sampai saat ini diterapkan dan
terus dikembangkan.

Jefrey Liker, penulis buku “Toyota Way” merangkum prinsip-prinsip manajemen Toyota
dalam model 4P : Philosophy, Process, People, dan Problem Solving. 4P membentuk sebuah
piramida dengan menjadikan filosofi jangka panjang sebagai fondasinya yang berfokus terhadap
menambahkan nilai pada pelanggan dan masyarakat. Philosophy adalah mengenai tujuan Toyota
dan mengapa mereka ada, Process adalah tentang apa yang diyakini oleh Toyota akan
menghasilkan operasi yang luar biasa-meniadakan pemborosan secara tetap, People adalah mereka
yang menggerakkan perusahaan ke depan dan budaya adalah suatu yang mengajarkan orang-orang
tentang bagaimana bertindak, berpikir dan merasakan untuk bekerja bersama-sama menuju sasaran
bersama. Sedangkan Problem Solving adalah cara orang-orang Toyota memfokuskan upaya-upaya
mereka untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus.
 Gambar 1.1 : Model 4P Toyota Way

Model 4P dimaksudkan untuk menjadi semacam struktur yang masing-masing

tingkatannya bertindak sebagai fondasi bagi tingkat berikutnya. Dalam makalah ini tidak akan
dibahas model 4P secara lebih detil namun hanya sebagai acuan dalam studi kasus yang akan kami
bahas berkenaan dengan sistem tata kelola SDM Toyota. Filosofi dasar yang berpedoman pada
perbaikan manusia secara terus menerus telah melahirkan Lean mindset yang merupakan hasil dari
budaya yang lebih luas, yang mendukung dan melibatkan orang-orang, berkembang lebih lanjut
menjadi budaya Toyota (Toyota Culture) yang mengandung kunci dalam keberhasilan Toyota
sebagai pemimpin global dalam operasi yang luar biasa.

Kunci utamanya adalah memperlakukan orang-orang sebagai anggota permanen suatu

komunitas serta menyiapkan “panggung” guna mengajarkan pada karyawan bukan hanya untuk
menunaikan pekerjaan mereka, tetapi juga untuk memperbaiki secara terus-menerus produk-
produk dan proses-proses untuk hasil yang lebih baik yang akan diorientasikan kepada kepuasan
pelanggan dan masyarakat. Menurut Dessler (1997) manajemen sumber daya manusia adalah
suatu kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang dalam menjalankan aspek “orang” atau
seumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan,
pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Jeffrey Pfeffer (1994) berargumentasi bahwa sumber daya
manusia merupakan sumber keunggulan daya saing yang mampu menghadapi berbagai
tantangan.

Toyota Way 2001 yang terdapat pada sub elemen “mempromosikan pembelajaran
operasional”. Toyota telah menjaga identitasnya sebagai perusahaan, termasuk filosofi dan
prinsip-prinsipnya, dengan konsistensi yang luar biasa selama bertahun-tahun. Nilai-nilainya
tentang kepercayaan dan perbaikan secara terus-menerus menyerap komitmennya terhadap
pemikiran jangka panjang, mengembangkan karyawan, standarisasi, inovasi dan pemecahan
masalah. Ikatan bersama antara perusahaan-karyawan adalah kemakmuran bersama yang
berjangka panjang, tetapi masing-masing pihak memiliki sasaran yang jauh melampaui kegiatan
menghasilkan uang. Para karyawan tentunya juga mengharapkan gaji dan tunjangan, namun
mereka juga menginginkan pertumbuhan personal yang berasal dari masa kerja sepanjang hidup
dalam lingkungan yang positif.

Gambar 1.2 Kemakmuran Bersama Menciptakan Kemitraan antara Perusahaan dan

Karyawan

Konsep tentang value stream seperti yang ditulis oleh Jeffrey K Liker pada buku Toyota
Culture merupakan istilah yang sering digunakan oleh organisasi yang ingin melakukan perbaikan.
Dengan kata lain, value stream merupakan pedoman yang berisikan suatu metode, proses dan
standar yang perlu diterapkan dalam proses perbaikan organisasi. Aktivitas apapun yang memakan
waktu dan biaya serta tidak menambah nilai didefinisikan sebagai pemborosan. Value stream
membantu anggota-anggota tim untuk memahami bagaimana produk mengalir dan
mengidentifikasi pemborosan dalam proses tersebut.
Dalam internal Toyota, people value stream merepresentasikan sebuah proses dari life
cycle karyawan, karyawan bekerja, meniti karir melakukan pembelajaran dan perbaikan secara
terus menerus. Penilaian atas kinerja karyawan dilihat dari bagaimana karyawan tersebut memiliki
keinginan untuk terus belajar dan tertantang dengan hal-hal baru yang selanjutnya memicu
karyawan untuk terus berinovasi. Pekerjaan seorang karyawan bisa jadi produktif, tetapi bagi
people value stream Toyota, jika pekerjaan tersebut tidak diklasifikasikan dalam pembelajaran dan
pengembangan maka pekerjaan tersebut diklasifikasikan sebagai pemborosan. Sebagai langkah
awal, dan digunakan sebagai manajemen harian, kelompok-kelompok kerja dibentuk untuk
membentuk suatu tim yang selanjutnya bertugas untuk menyelesaikan masalah harian.
Mengumpulkan orang-orang yang tepat untuk memecahkan masalah merupakan cara yang paling
banyak dilakukan di bagian engineering, penjualan, keuangan dan di pabrik. Karyawan disusun ke
dalam tim-tim kerja bersama pemimpin-pemimpin tim mengkaji kemajuan harian, menangani
masalah sebagai kesempatan untuk perbaikan proses (kaizen).
Para pemimpin Toyota bekerja secara terus-menerus untuk memastikan terbukanya saluran
komunikasi di seluruh tim dengan menekankan nilai-nilai kunci saling percaya dan menghargai
serta mendorong anggota tim untuk berpartisipasi dalam aktivitas tim dan berbagi gagasan mereka.
Dengan pendekatan ini integrasi dan komunikasi antar karyawan dapat terjalin. Di lingkungan
kerja yang aman dan terjalin komunikasi yang intens baik dengan sesama karyawan ataupun
dengan pemimpin dapat membentuk budaya kerja harian dan karyawan merasa dipandu dalam
menyelesaikan pekerjaan hariannya.
Mengembangkan karyawan sehingga mereka belajar bagaimana memecahkan masalah dan
secara terus-menerus memperbaiki pekerjaan adalah asset yang terpenting. Toyota memandang
bahwa ikatan antara perusahaan dengan karyawan sebagai hubungan jangka panjang. Atas dasar
itulah perusahaan bersedia untuk bersabar dan menjamin kemungkinan setiap karyawan untuk
belajar dan tumbuh. Kerja tim jauh lebih bernilai daripada berusaha menonjol sebagai genius
individual. Individu yang perlu menempuh jalur cepat di perusahaan dan memperoleh banyak
pengakuan individual tidak akan cocok berada di lingkungan Toyota.

Gambar 1.3. : Model Sistem Manusia Toyota

 Bagian penting dari berada di dalam budaya Toyota dan berkomitmen kepada perusahaan
untuk jangka panjang adalah kesempatan dan bahkan kewajiban bagi seorang individu untuk terus-
menerus memperbaiki dirinya sendiri. Dalam The Toyota Way (2004), Liker menyatakan
pendekatan Toyota terhadap orang ialah menghargai, menantang dan menumbuhkannya. Dalam
konteks budaya Toyota seperti ini menghargai seorang karyawan bermakna bahwa perusahaan
ingin setiap karyawan tumbuh hingga potensi mereka sepenuhnya. Orang-orang tidak akan tumbuh
jika mereka merasa nyaman melalui pekerjaan rutin tanpa ada tantangan. Ketika Toyota meminta
seorang insinyur untuk menangani sebuah proyek guna mengurangi cacat kualitas sebesar 70%,
mereka menantang insinyur dan timnya tersebut untuk bekerja dan berpikir keras yang akhirnya
membuahkan pertumbuhan personal.
Bagian penting lainnya adalah evaluasi kinerja, sangatlah penting karena evaluasi
menyediakan kesempatan untuk menyampaikan umpan balik bagi pengembangan masing-masing
anggota. Evaluasi dilakukan antara supervisor dengan individu, tujuannya adalah untuk meninjau
implementasi dan rencana guna mendukung langkah ke depan. Dengan demikian supervisor dalam
posisi ini sebagai sumber daya pendukung, bukan sebagai hakim. Dengan dukungan supervisor,
masing-masing individu dapat berkembang melalui setiap proses yang telah dibuat manajemen,
dan hubungan antara supervisor dan anggota tim dapat semakin diperkuat. Toyota percaya bahwa
menghargai orang lain dan membentuk kerja tim yang solid adalah komitmen yang luas,
melibatkan banyak individu, waktu dan biaya. Namun dengan komitmen tersebut, perbaikan
secara terus menerus dapat dilakukan. Karena Toyota hadir bukan hanya untuk dirinya sendiri,
tetapi untuk stakeholder yang luas.
Terdapat keyakinan dalam investasi Toyota pada sumber daya manusianya. Model sistem
manusia mengasumsikan bahwa investasi dalam people value stream yang berkualitas
memberikan hasil berupa keunggulan kompetitif dan kesejahteraan bersama jangka panjang.
Kebutuhan untuk mencapai target dan sasaran bersama merupakan komitmen stakeholder Toyota
dengan menekankan ikatan atau hubungan yang baik. Input dan output seperti yang tergambar
dalam model sistem manusia yang diterapkan Toyota jelas menggambarkan keinginan Toyota
untuk tumbuh bersama dan menikmati hasilnya bersama stakeholder, khususnya karyawannya.
Dorongan untuk perbaikan secara terus-menerus mengharuskan setiap karyawan mengambil peran
penting dalam setiap pekerjaan untuk tetap tumbuh sebagai individu maupun tim.
Dampak reposisioning dalam internal Toyota memberikan dampak positif maupun negatif
terhadap karyawan, baik dari segi perilaku maupun kompetensi. Dampak tersebut dapat kami
sajikan sebagai berikut,

Dampak Positif Perilaku :

1. Perusahaan mengomunikasikan tujuan yang jelas dan menggambarkan dengan jelas peran
perusahaan dan anggota tim dalam hubungan kemitraan, sehingga setiap orang dan setiap
karyawan secara sadar akan memahami dan bertindak atas tujuan “kemakmuran bersama jangka
panjang”;
2. Orang-orang didukung dalam memecahkan masalah dan pembelajaran oleh pemimpin tim yang
berkomitmen dan berpengetahuan serta sistem manajemen sehari-hari, dengan dukungan ini
tingkat confidence karyawan dapat dibangkitkan;
3. Disiplin tinggi yang diterapkan dalam budaya kerja, dapat meningkatkan konsistensi karyawan
dalam melaksanakan pekerjaan dan tanggung jawab;
4. Hubungan kerja yang baik antar karyawan-karyawan, karyawan-supervisor, dapat terjalin
komunikasi yang intens dalam setiap pemecahan masalah pekerjaan;
5. Baik perbaikan proses yang kecil maupun perbaikan sistem yang besar dilakukan, ada apresiasi
tersendiri bagi setiap individu maupun tim;
6. Bekerja secara kooperatif dengan yang lain untuk memperbaiki produk dan proses secara terus-
menerus, sehingga menghilangkan sikap saling menjatuhkan antar karyawan.

Dampak Positif Kompetensi :

1. Dalam model sistem manusia Toyota, setiap individu dinilai berdasar keinginan untuk terus
belajar dan tertantang dengan hal-hal baru yang selanjutnya memicu karyawan untuk terus
berinovasi.;
2. Keterampilan dalam memecahkan masalah didapatkan setiap individu, dan ketrampilan ini harus
diajarkan oleh anggota tim lainnya, get it and share it ;
3. Staf di semua tingkat disertakan dalam pelatihan pemecahan masalah di banyak kelas, di mana
seluruh kasus mencakup praktik masalah yang sebenarnya ;
Dampak Negatif dari segi Psikologi dan Perilaku:
Karyawan dituntut untuk selalu melakukan perbaikan dan pengembangan individu serta
diharuskan untuk selalu tertantang dan menyelesaikan masalah-masalah baru. Tuntutan kerja yang
semakin keras dan masalah lain tentunya akan membuat karyawan tertekan secara psikologis,