Kontrak Sosial Baru untuk Tim

Anggota harus berkomitmen pada perilaku baru untuk mempercepat inovasi dan pertumbuhan.

ERIC STARKLOFF mempunyai misi untuk menemukan kembali perusahaannya. Sebagai CEO NI
(sebelumnya National Instruments), sebuah perusahaan teknik pengujian dan pengukuran otomatis yang
berbasis di Texas, dia ingin mempercepat pengambilan keputusan dan mempercepat pertumbuhan. Dia
menginginkan penolakan dan arahan alternatif dari tim kepemimpinannya, namun justru dihadapkan pada
penghindaran konflik. Salah satu anggota tim mengenang, “Kami terlalu sopan namun belum tentu baik
satu sama lain. Dan orang-orang tentu saja tidak mengutarakan pendapatnya.” Saat itu awal tahun 2020,
dan Starkloff ingin perusahaan senilai $1,2 miliar itu menjadi lebih gesit—beroperasi lebih seperti
perusahaan teknologi. Dia percaya bahwa perubahan budaya diperlukan. Dia ingin para pemimpin
seniornya memahami bahwa mereka tidak harus selalu menunggu sampai dia mengambil keputusan
besar. Dia ingin memicu kolaborasi dan keterusterangan. Dan dia perlu melakukan semua itu secara virtual;
pandemi Covid-19 akan membuat tim menjadi jauh. Namun beberapa bulan kemudian, segalanya
berbeda. Tim kepemimpinan telah membangun kepercayaan dan menciptakan budaya inovasi dan
pengambilan keputusan yang lebih cepat. “Perubahan paling nyata adalah kemampuan untuk
meningkatkan dan membuat keputusan bisnis penting dengan lebih cepat,” kata Starkloff. “Prosesnya
kolaboratif, jadi buy-innya lebih besar. Di masa lalu, kita terkadang berpikir bahwa pengambilan keputusan
yang kolaboratif dan pengambilan keputusan yang cepat adalah dua hal yang bertentangan. Namun ada
teknik untuk mencapai keduanya.” Nasib yang dialami Starkloff adalah hal biasa. Perusahaan secara
tradisional menekankan kompetensi kepemimpinan, bukan kompetensi tim. Karena terlalu fokus pada apa
artinya menjadi pemimpin yang hebat, mereka sering kali kehilangan pandangan tentang apa artinya
menjadi tim yang hebat. Sudah waktunya untuk memperbaiki ketidakseimbangan tersebut—menyadari
bahwa transformasi sebuah organisasi harus dimulai dengan transformasi timnya. Para pemimpin dan
anggota tim harus berkomitmen pada kontrak sosial baru untuk menghindari kinerja yang biasa-biasa saja
atau sekadar baik, mempercepat inovasi, dan mendorong pertumbuhan. Di Greenlight Research Institute
kami telah melakukan lebih dari seribu penilaian diagnostik terhadap tim selama dua dekade. Kami telah
meneliti dan melatih perusahaan-perusahaan mapan termasuk Unilever, Hitachi, Verizon, dan GM, serta
sejumlah perusahaan rintisan dan unicorn yang berkembang pesat. Di antara temuan kami adalah 71%
anggota tim tidak berkomitmen untuk saling meningkatkan dengan memberikan umpan balik mengenai
kemampuan profesional, praktik bisnis, dan kinerja. Persentase yang sama tidak percaya bahwa tim
mereka secara kolaboratif terlibat dalam masalah bisnis paling penting di seluruh organisasi, sementara
74% tidak setuju bahwa tim mereka bertanggung jawab untuk mencapai tujuan bersama. Dan 81%
mengatakan bahwa tim mereka tidak beroperasi mendekati potensi penuhnya. Dalam artikel ini saya
menyajikan diagnostik sederhana untuk menilai tim Anda berdasarkan dimensi kritis yang dapat memicu
atau menghambat kinerja superior. Saya kemudian menjelaskan beberapa praktik yang dirancang untuk
menjauhkan anggota dari perilaku lama dan memfasilitasi perubahan positif yang bertahan lama.
Meskipun contoh kami melibatkan tim kepemimpinan, praktik ini dapat digunakan di tingkat mana pun
dan diterapkan dalam konteks apa pun—secara langsung, secara jarak jauh, atau secara hibrid—namun
sangat efektif dalam lingkungan virtual, yang memungkinkan praktik kolaboratif yang lebih luas
dibandingkan praktik yang hanya dilakukan secara langsung. format orang memungkinkan. Sepanjang
perjalanan saya menunjukkan bagaimana Starkloff melakukan perubahan haluan bagi para pemimpin NI
dan tim lain di seluruh organisasi. (Pengungkapan: Ferrazzi Greenlight bekerja dengan NI untuk mencapai
perubahan haluan.)

Perilaku Tim yang Penting

Sebelum Anda dapat mengubah cara anggota tim Anda berinteraksi dan beroperasi, Anda memerlukan
gambaran yang jelas tentang bagaimana mereka berfungsi saat ini. Seringkali anggota memiliki
kesepakatan tak terucapkan untuk menghindari konflik, tetap berpegang pada tanggung jawab masing-
masing, dan menahan diri dari kritik di depan atasan. Dan mereka mungkin bersedia menerima nasihat
hanya dari atasan, tidak menyadari pentingnya peran umpan balik antar rekan. Semua itu perlu diubah.
Poin-poin berikut ini dapat berfungsi sebagai alat diagnostik dan dasar kontrak sosial untuk transformasi.
Mulailah dengan mempertimbangkan sejauh mana setiap pernyataan mencerminkan perilaku tim Anda
saat ini. (Untuk penilaian versi digital, termasuk penilaian dan usulan tindakan, lihat
Kontrak UlangTeamAnda.com.)
A. Tim kami tidak menghindari konflik. Para anggota menantang satu sama lain secara terbuka dan
berbicara terus terang demi kepentingan misi kita, bahkan ketika hal tersebut dirasa berisiko atau ketika
kita berada di luar bidang keahlian kita.
B. Tim kami tidak memiliki silo. Anggota berkolaborasi dan menciptakan nilai nyata dari saling
ketergantungan kami.
C. Kita berkomitmen pada misi bersama yang bertindak sebagai Bintang Utara kita. Kami beradaptasi dan
berulang kali memprioritaskan serta mengelola tuntutan yang bersaing untuk mencapai tujuan kami.
D. Tim kami tidak terbebani oleh hierarki atau kendali. Semua anggota secara strategis membangun
hubungan yang otentik dan mendalam dengan pemangku kepentingan eksternal yang sangat penting bagi
kesuksesan kami.
D. Anggota memenuhi tujuan dan komitmen mereka. Kami saling bertanggung jawab dan berdedikasi
untuk melakukan apa pun agar berhasil bersama.
E. Kami adalah pencari, sadar dan terbuka tentang bidang-bidang yang perlu kami kembangkan, dan kami
secara proaktif saling melatih.
F. Para anggota menjaga keterlibatan dan menerima tanggung jawab untuk meningkatkan energi satu
sama lain, merayakan keberhasilan kita, dan mengungkapkan rasa terima kasih.
G. Anggota sangat berkomitmen satu sama lain. Kita memimpin dengan kemurahan hati dan menjalin
hubungan yang penuh perhatian, saling percaya, dan suportif.
H. Tim kami mencapai potensi penuhnya dengan mengupayakan terobosan inovasi dan transformasi.

Selanjutnya diskusikan hasilnya dengan tim Anda. Tanyakan: “Apakah ini kinerja tertinggi yang mampu
kami lakukan? Apakah kita mempunyai keinginan dan kemauan untuk melepaskan cara-cara kerja yang
tidak memberikan manfaat bagi kita dan melakukan kontrak satu sama lain untuk mengadopsi cara-cara
baru yang diambil dari poin-poin ini?” Bagilah menjadi kelompok-kelompok kecil untuk mengeksplorasi
perilaku dan mendiskusikan perilaku mana yang dapat membuat perbedaan terbesar terhadap kinerja tim:
Perilaku inilah yang harus menjadi fokus pertama. Terakhir, kumpulkan kembali tim dan berkomitmenlah
sebagai kelompok terhadap perilaku yang telah Anda putuskan untuk diprioritaskan. Mulailah dengan
jumlah terbatas dan kembangkan setelah praktik mulai berubah. Ana Villegas adalah kepala pemasaran
NI. “Kami sangat membutuhkan refleksi seperti ini jika kami ingin berubah,” katanya. “Pemimpin harus
tangkas: mampu berputar dan beradaptasi dengan lanskap yang terus berkembang.” Pada tim dengan
kinerja terbaik, anggota sama-sama berkomitmen terhadap tujuan silo masing-masing dan terhadap
transformasi perusahaan. Mereka telah beralih dari pola pikir “tetap di jalur Anda” menjadi tekad untuk
melewati garis finis bersama-sama. “Jika nilai-nilai kita adalah 'berani, baik hati, menjadi penghubung',
maka masuk akal jika kita menerapkan bentuk komunikasi ini,” jelas Villegas. “Kita bisa bersikap jujur dan
baik hati, dan kita bisa melihat hasilnya dalam percepatan pertumbuhan.”

Praktik Pengembalian Tinggi untuk Transformasi

Setelah tim Anda berkomitmen terhadap kontrak sosial baru, inilah waktunya untuk menerapkan perilaku
yang telah disepakati. Kami di Ferrazzi Greenlight telah mengidentifikasi serangkaian praktik dengan
keuntungan tinggi yang akan membantu Anda melakukan transformasi. Mengadopsinya membutuhkan
kerja keras dan upaya sadar pada awalnya, namun hal tersebut akan mendapatkan daya tarik dan menjadi
kebiasaan seiring berjalannya waktu. Akan sangat membantu jika menunjuk seorang fasilitator dan pelatih
tim; di NI, Cate Prescott, chief people officer dan wakil presiden senior, mengambil peran tersebut.

Pemecahan masalah secara kolaboratif.

Ini adalah proses diskusi yang sistematis di mana satu pertanyaan bisnis penting menjadi fokus pertemuan
yang berdurasi 60 hingga 90 menit. Sebuah tim mungkin akan mempertimbangkan prioritas agenda untuk
tahun depan, mengeksplorasi inovasi untuk strategi ritel perusahaan, atau mempertimbangkan risiko yang
mungkin menggagalkan bisnis dalam enam bulan mendatang. Apapun topiknya, anggota harus
mengumpulkan data dan wawasan dari tim mereka yang lebih luas. Tujuannya adalah dialog yang kuat,
bukan konsensus. Perjelas sejak awal tentang siapa yang akan membuat keputusan akhir. Dengan
memahami hal tersebut, Anda akan terhindar dari kebencian atas ide siapa yang dipilih untuk diterapkan.
Ketika tim melakukan pekerjaan jarak jauh selama pandemi, sesi terobosan digital menjadi alat yang
umum untuk memajukan diskusi. Memang benar, kami menemukan sesi-sesi seperti ini merupakan alat
penting dalam pemecahan masalah secara kolaboratif, yang sebagian besar efektivitasnya berasal dari apa
yang kami sebut sebagai kekuatan tiga. Selama setengah sesi, tim dibagi menjadi kelompok yang terdiri
dari tiga orang untuk bertukar pikiran. Semua orang kemudian berkumpul kembali dan kelompok-
kelompok tersebut melaporkan kembali. Orang-orang lebih berani dalam kelompok kecil; mereka tidak
terlalu segan dalam mengkritik ide-ide dan menyingkirkan ide-ide yang lemah. Saat melatih tim dalam
pemecahan masalah secara kolaboratif, kami menemukan bahwa keberanian dan keterusterangan ini
dipertahankan ketika kelompok yang lebih besar berkumpul kembali. Suku-suku sementara yang terbentuk
selama sesi breakout biasanya terikat dalam waktu singkat, dan para anggota akan kehilangan muka jika
mereka melunakkan komentar mereka. Anggota tim yang mempunyai hak untuk mengambil keputusan
memberikan umpan balik langsung: dengan jelas “Ya, kami akan melakukan itu”, “Tidak, dan inilah
alasannya tidak”, atau “Mari kita lihat lagi setelah melakukan penelitian lebih lanjut.” Langkah umpan balik
sangatlah penting: Kolaborasi harus menghasilkan tindakan. “Konsep keterusterangan yang dimulai dari
kelompok kecil dan berkembang ke kelompok yang lebih besar sangatlah kuat,” kata Scott Rust, wakil
presiden eksekutif platform dan produk NI. Memiliki fasilitator yang menangkap ide-ide dalam dokumen
bersama sangatlah berharga, tambahnya; yang memastikan versi percakapan yang tunggal dan akurat.
“Kami telah mengembangkan lebih banyak kepercayaan di seluruh organisasi,” kata Rust. “Dan hal itu
memberi kami kepercayaan diri untuk mengulanginya. Sebelumnya gaya kami adalah membuat rencana
sepenuhnya sejak awal. Namun jika Anda memercayai orang-orang Anda untuk memahami maksud di
balik sebuah rencana, mereka akan memodifikasinya sesuai kebutuhan.” Jason Green, chief revenue
officer dan wakil presiden eksekutif untuk portofolio, mengatakan, “Hasil nyatanya adalah peningkatan
penjualan dan kolaborasi yang lebih besar di antara unit-unit bisnis, dengan masing-masing unit bisnis
memandang yang lain sebagai sekutu yang berempati.”

Antipeluru.
Di beberapa perusahaan tersukses yang pernah dipelajari dan dikerjakan oleh Ferrazzi Greenlight, anggota
tim eksekutif tetap fokus sebagian namun tetap pada perusahaan secara keseluruhan, terlepas dari posisi
dan tanggung jawab spesifik mereka. Namun perilaku seperti itu jarang terjadi. Jauh lebih sering kita
melihat para eksekutif yang sangat berorientasi pada wilayah dan memprioritaskan keberhasilan fungsi
atau divisi mereka di atas kesuksesan organisasi. Sebuah praktik yang dikenal sebagai antipeluru, jika
digunakan secara teratur, dapat membantu memastikan bahwa tim—eksekutif atau berkolaborasi lintas
silo dan mempertahankan rasa tanggung jawab kolektif yang kuat dan komitmen terhadap kesuksesan
seluruh perusahaan. Begini cara kerjanya: Seorang anggota tim mempresentasikan proyek berprioritas
tinggi, idealnya dalam dokumen tiga kolom bersama yang merinci apa yang telah dicapai, di mana proyek
tersebut mengalami kesulitan, dan apa yang direncanakan untuk sprint pekerjaan berikutnya. Dia
kemudian meminta umpan balik dan kritik yang membangun. Sangat mudah untuk mengelola hal ini
dalam konteks virtual: Dengan menekan satu tombol, anggota dapat dibagi menjadi kelompok yang terdiri
dari tiga orang dan dikirim ke ruang kerja kelompok selama 10 hingga 30 menit, tergantung pada
kompleksitas masalahnya. Kelompok yang beranggotakan tiga orang ini mengkritik proyek rekan mereka,
menantang apa pun yang mungkin melibatkan risiko tingkat tinggi yang tidak dapat diterima atau tidak
perlu, bertukar pikiran tentang cara-cara untuk mengurangi risiko tersebut, dan mempertahankan sikap
hormat dan kolegial. (Anggap saja ini sebagai bentuk kerja sama merah yang lebih ramah dan lembut.)
Mereka memasukkan masukan mereka ke dalam dokumen bersama yang dibagi ke dalam kolom
tantangan, inovasi, dan tawaran bantuan. Hal ini memastikan bahwa orang yang bertanggung jawab atas
proyek tersebut mempunyai masukan yang jelas dan terdokumentasi dengan baik yang mencakup
berbagai perspektif serta tawaran dukungan yang nyata dan bahwa pada saat proyek tersebut
membuahkan hasil, proyek tersebut telah melalui pemeriksaan yang ketat dan mendapatkan manfaat dari
keseluruhan proyek. kebijaksanaan tim. Antipeluru dapat dengan mudah diadaptasi untuk tim asinkron,
yang menghadapi tantangan unik dan mungkin bertanya-tanya bagaimana mereka dapat berkolaborasi
secara efektif mengingat keterbatasan kemampuan mereka untuk bertemu. Mengundang anggota tim
yang tersebar secara geografis untuk menyampaikan pemikiran antipeluru melalui dokumen bersama
dapat menimbulkan keterusterangan dan kolaborasi bahkan dari orang yang paling introvert sekalipun.
Ferrazzi Greenlight menemukan bahwa konteks yang tidak sinkron sering kali menghasilkan kolaborasi
yang lebih berani dan inklusif serta pengambilan keputusan yang lebih cepat. “Para pemimpin NI
terkadang merasa mereka harus mengambil tindakan dan memikirkan semuanya sendiri,” kata Starkloff.
“Tetapi praktik ini memungkinkan mereka untuk melibatkan rekan-rekan mereka dalam pengembangan
solusi tanpa mengurangi otoritas atau akuntabilitas mereka. Pola pikirnya adalah: Anda tidak harus
menyelesaikannya sendiri.”

Pelanggaran keterusterangan, tayangan ulang bendera merah, dan kata-kata aman.

Pentingnya keterusterangan tidak bisa dilebih-lebihkan. Penghindaran konflik dapat bersifat korosif,
bahkan mematikan, menyebabkan tim kehilangan peluang dan membuat mereka terkena risiko yang tidak
perlu. Para anggota mungkin menyadari adanya bahaya namun menolak untuk mengungkitnya, mungkin
karena takut dianggap melemparkan rekan kerja mereka ke dalam bahaya. Sebaliknya, mereka hanya
membatasi keraguan dan kritik pada percakapan pribadi. Para pemimpin senior harus menjelaskan bahwa
diskusi jalur belakang tidak mempunyai tempat dalam tim dan harus secara eksplisit memberikan izin
untuk menyampaikan umpan balik secara penuh dalam bentuk apa pun. Tidak peduli seberapa sensitif
isunya atau seberapa serius kritiknya, para anggota harus merasa bebas untuk menyuarakan pemikiran
mereka secara terbuka – meskipun selalu konstruktif – dan menanggapi masukan kritis dengan rasa ingin
tahu, menyadari bahwa ini adalah langkah penting menuju solusi yang lebih baik. Ray Dalio, pendiri hedge
fund Bridgewater Associates, memberikan penekanan khusus pada mempekerjakan orang-orang yang
merasa nyaman memberi dan menerima kritik. “Kami mencari orang-orang yang berpikir secara mandiri,
berargumentasi dengan pikiran terbuka dan tegas, dan yang terpenting, menghargai upaya intens untuk
mencapai kebenaran dan keunggulan, dan melalui hal tersebut, peningkatan pesat dalam diri mereka
sendiri dan organisasi,” tulisnya dalam bukunya yang terbit pada tahun 2017, Prinsip . “Yang paling
penting, mereka harus mampu mengesampingkan ego dan menilai diri sendiri secara jujur.” Namun
bagaimana dengan tim yang anggotanya bersifat defensif dan tidak aman? Berdasarkan pengalaman kami,
sebagian besar perusahaan berjuang keras untuk membantu karyawan tersebut memperoleh pola pikir
yang diperlukan. Istirahat keterusterangan dapat membantu. Dalam rapat, umumkan penolakan terhadap
keterusterangan dan tanyakan kepada tim, "Apa yang tidak dibicarakan?" Bagilah tim menjadi tiga (di
ruang kerja kelompok jika bertemu secara virtual) untuk mengeksplorasi pertanyaan. Mintalah setiap
kelompok mencatat dan pemikiran dan kritiknya yang jujur. Edarkan hasilnya dalam dokumen bersama
dan kemudian secara lisan setelah mengumpulkan kembali seluruh tim. Istirahat keterusterangan dapat
berfungsi sebagai mekanisme pembinaan: Pada waktunya anggota tim akan mulai secara spontan
membagikan masukan mereka. Anda juga dapat menggunakan apa yang kami sebut tayangan ulang
bendera merah. Sama seperti pelatih sepak bola yang mengibarkan bendera untuk meminta peninjauan
atas keputusan penalti, setiap anggota tim-bukan hanya pemimpin-dapat berhenti sejenak kapan saja dan
meminta tim untuk melihat kembali interaksi terkini dengan mengatakan, "Mari kita lakukan red-
pemutaran ulang bendera pada diskusi itu." Pemutaran ulang juga dapat diminta jika tampaknya telah
terjadi pelanggaran terhadap kontrak sosial, seperti percakapan di saluran belakang atau pertemuan
agresif. Secara langsung atau di ruang kerja kelompok, kelompok kecil dapat mendiskusikan kapan dan
bagaimana pelanggaran terjadi dan menyampaikan wawasan mereka kepada tim yang lebih besar. Apa
yang bisa dilakukan secara berbeda saat ini, dan apa yang diperlukan untuk memperbaiki pelanggaran dan
mengembalikan tim ke jalur yang benar? Menetapkan kata-kata yang aman adalah cara lain untuk
menumbuhkan keterusterangan. Di sini kata atau frasa yang disepakati (bisa apa saja, dari "paman" hingga
"Yoda di kamar") memberi isyarat kepada semua orang untuk menarik napas dan mendengarkan dengan
penuh perhatian, tanpa menyela, apa yang dikatakan orang yang mengucapkan kata aman. untuk
mengatakan. (Saya suka bertanya, "Bolehkah saya mendapat waktu sejenak dari Yoda?" karena saya
percaya bahwa kebijaksanaan Yoda ada di setiap tim, namun hanya jika masukan semua orang dibagikan
secara terbuka.) Setiap anggota tim dapat menggunakan kata aman kapan saja dia atau dia merasa bahwa
sebuah diskusi telah keluar jalur atau ada sesuatu yang sangat penting (dan mungkin kontroversial) untuk
ditawarkan. Adanya pilihan tersebut memberikan keamanan psikologis yang diperlukan bagi anggota
untuk berbicara secara terbuka, tanpa takut memicu konflik yang merusak. Di NI, yang pertemuannya
dulunya diwarnai dengan penghindaran konflik, keterusterangan menjadi hal yang lumrah. “Tingkat
keterusterangan dalam tim mungkin merupakan perubahan yang paling nyata,” kata Prescott. “Kami jauh
lebih percaya diri untuk melakukan dialog mendalam mengenai isu-isu krusial – topik-topik yang masih
menimbulkan perdebatan – karena kami yakin bahwa satu-satunya tujuan adalah untuk memajukan
kebaikan yang lebih besar. merasa kecil. Ini tentang memecahkan masalah bersama."

Buka 360an.
Tim dengan kinerja tertinggi yang pernah kami tangani memiliki kontrak sosial yang memungkinkan
anggotanya saling memberikan umpan balik secara transparan mengenai kinerja dan kompetensi dalam
melayani pertumbuhan. Namun 61% anggota tim dalam kumpulan data kami mengatakan bahwa rekan-
rekan mereka tampaknya tidak mengeksplorasi area pertumbuhan atau mencari peluang pengembangan
apa pun, mungkin karena orang-orang kewalahan dengan beban kerja yang berat dan percaya bahwa
mereka kekurangan waktu. Keyakinan tersebut menimbulkan masalah ke-22: Tanpa pembinaan dan
pengembangan khusus tim, pekerjaan akan menjadi lebih sulit dari yang seharusnya, dan kolaborasi
menjadi kurang efektif-sehingga beban kerja menjadi lebih berat, membuat orang merasa semakin
kewalahan dan kurang mampu untuk mengejarnya. perkembangan dan pertumbuhan. Yang memperparah
masalah ini adalah banyak orang yang percaya bahwa begitu mereka mencapai posisi eksekutif, mereka
memerlukan lebih sedikit pengembangan dibandingkan pada tahap awal karir mereka – dan tentu saja,
semakin tinggi kemajuan yang dicapai seseorang dalam organisasi , semakin sedikit pula umpan balik yang
cenderung mereka terima. Namun para pemimpin senior juga memerlukan pembinaan, terutama seputar
perilaku tim. Dalam lingkungan bisnis yang bergejolak saat ini, individu di setiap tingkatan harus terus
berkembang dan berkembang. Di sinilah peran open 360. Kinerja terobosan menjadi lebih mungkin terjadi
ketika anggota tim mengambil tanggung jawab untuk melatih satu sama lain dibandingkan hanya
mengandalkan masukan dari pemimpin. Kita semua akrab dengan ulasan 360 tradisional: evaluasi kinerja
yang mengumpulkan umpan balik dari segala arah, biasanya secara anonim dan tertulis. Dalam open 360,
setiap anggota mendapat masukan dari rekan-rekannya secara lisan, dalam forum yang transparan dan
seluruh tim. Kami merekomendasikan memulai dengan pemimpin dan meminta rekan tim untuk bergiliran
memberikan umpan balik dalam dua putaran. Pada putaran pertama, untuk menanamkan sikap defensif,
para anggota harus merayakan beberapa aspek dari kinerja rekan satu tim mereka-misalnya, "Yang paling
saya kagumi dari Anda adalah..." Pada putaran kedua mereka harus memberikan kritik yang konstruktif
dan afirmatif. Misalnya, rekomendasi untuk perbaikan bisa dimulai dengan: "Karena kesuksesan Anda
sangat penting bagi kesuksesan kita, saya sarankan..." Villegas berkata, "Latihan ini mungkin telah
mendorong kita keluar dari zona nyaman, namun di situlah perubahan nyata terjadi. Tim mengembangkan
kepercayaan yang lebih kohesif."

PERUBAHAN budaya dan perilaku tim kepemimpinan NI mendorong peningkatan kinerja. Perusahaan ini
mencapai pendapatan $1,47 miliar pada tahun 2021—meningkat 9% dibandingkan tahun 2019—dan
membukukan rekor pendapatan dan pesanan sepanjang masa pada kuartal keempat tahun ini. Proses
pengambilan keputusan strategis telah berubah secara radikal, meskipun terdapat banyak tantangan
dalam bekerja jarak jauh. “Saya ingat rapat Zoom sepanjang hari yang kami semua takuti,” kata Starkloff.
"Rapat Zoom yang berlangsung selama delapan jam-apakah Anda bercanda? Dan topiknya sangat berat:
merencanakan cara beroperasi selama Covid. Kami tahu bahwa kami perlu mengambil keputusan dan
kompromi yang sulit. Namun kepada seseorang, semua orang berkata, 'Wow, aku punya lebih banyak
energi untuk meninggalkan pertemuan ini dibandingkan saat kita memulainya.' Itu adalah sebuah
terobosan: kesadaran bahwa Anda dapat menjalankan forum dengan cara yang memotivasi dan
menciptakan energi serta pencapaian." NI biasa mengulangi strateginya selama beberapa bulan,
tambahnya, dan keputusan diambil sepenuhnya dari atas, tanpa persetujuan semua orang. “Ketegangan
tersebut akan mengarah pada segala jenis perilaku pasif-agresif, dan orang-orang tidak akan benar-benar
memperhatikan semangat pengambilan keputusan,” kenangnya. "Ada perbedaan besar antara
mengatakan 'Kita semua setuju' dan benar-benar memercayainya dan hanya dengan enggan
mematuhinya. Kita pasti berada dalam kategori yang pertama saat ini."

Karena terlalu berfokus pada apa artinya menjadi pemimpin yang hebat, perusahaan sering kali kehilangan
pandangan tentang apa artinya menjadi tim yang hebat.

IDE SECARA SINGKAT

MASALAH
Perusahaan secara tradisional memprioritaskan kompetensi kepemimpinan dibandingkan kompetensi tim.
Dengan melakukan hal tersebut, hal-hal tersebut mungkin telah menghambat inovasi dan pertumbuhan.

SOLUSINYA
Untuk mencapai kinerja terobosan, tim harus berkomitmen pada kontrak sosial baru yang menekankan
keterbukaan, kolaborasi, akuntabilitas, dan perbaikan berkelanjutan.

BAGAIMANA MENCAPAINYA
Anggota tim dapat terlibat dalam pemecahan masalah secara kolaboratif; inisiatif antipeluru yang akan
datang; menggunakan jeda keterusterangan, tayangan ulang peringatan, dan kata-kata yang aman untuk
memfasilitasi kritik yang membangun; dan mengadakan open 360s di mana mereka bertanggung jawab
untuk melatih dan mengembangkan satu sama lain.

KEITH FERRAZZI adalah ketua dan pendiri Ferrazzi Greenlight, sebuah perusahaan konsultan dan pelatihan
tim global yang berbasis di Los Angeles , dan salah satu penulis Competing in the New World of Work: How
Radical Adaptability Separates the Best from the Rest (Harvard Business Review Press, 2022).