TUGAS MATAKULIAH PERILAKU KEORGANIASIAN

“KELOMPOK DAN TIM KERJA”

Oleh :
Kelompok III
Kelas F3

Nama NPM
I Gusti Bagus Satya Bramasiwi 1833122114
Nurtiani Ratu Djaga 1833122115
Ni Kadek Anik Ferayanti 1833122117

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Warmadewa
20119
 BAB III

KELOMPOK DAN TIM KERJA

3.1 Definisi, Klasifikasi dan Karakteristik

Kelompok didefinisikan sebagai dua individu atau lebih yang berinteraksi
dan saling bergantung untuk mencapai sasaran- sasaran tertentu.
Kelompok diklarifikasikan menjadi:
(1) Kelompok Formal, yaitu Kelompok yang sengaja dibentuk dengan
keputusan
(2) Kelompok informal, yaitu Kelompok yang dibentuk secara tidak
formal, dan muncul karena kebutuhan.
Disamping pengelompokan tersebut, kelompok juga dapat diklasifikasi
menjadi:
(a) Kelompok komando : terdiri dari bawahan-bawahan yang
dikepalai oleh seorang manajer
(b) Kelompok tugas : kelompok yang dibentuk untuk
menyelesaikan suatu tugas tertentu
(c) Kelompok kepentingan : Kelompok yang berafiliasi untuk
tujuan yang sama

Disamping itu ada juga kelompok yang bersifat persahabatan, yaitu

Terbentuk karena

adanya Kesamaan.

3.2 Alasan Berkelompok

a. Rasa aman
seseorang mengharap akan memperoleh rasa aman karena tidak
sendirian.
b. Status dan harga diri
Seseorang bergabung dalam kelompok untuk meningkatkan status atau
harga dirinya.
 c. Interaksi dan afiliasi
Untuk memenuhi salah satu kebutuhan manusia yang paling mendasar,
yaitu sosialisasi
d. Kekuatan
Dengan bergabung dalam kelompok maka seseorang akan merasa
memiliki kekuatan untuk harapannya
e. Pencapaian tujuan
Tujuan akan lebih mudah dicapai dibanding bila sendirian dengan
bekerja sama dan gotong royong
f. Kekuasaan
Sesorang berkesempatan untuk mempengaruhi orang lain.

3.3 Klasifikasi Kelompok

1. Kelompok formal
Adalah kelompok yang sengaja dibentuk dengan keputusan manajer.
a. Kelompok komando
Kelompok yang ditentukan oleh bagan organisasi dan melaksanakan
tugas-tugas secara rutin
b. Kelompok tugas
Kelompok yang bekerja sama untuk melaksanakan tugas/ proyek
tertentu
2. Kelompok informal
Adalah suatu kelompok yang muncul karena adanya kebutuhan akan
kontak social.
a. Kelompok persahabatan
Terbentuk karena adanya kesamaan
b. Kelompok kepentingan
Kelompok yang berafiliasi untuk tujuan yang sama

3.4 Fase Pembentukan Kelompok

1. Forming (pembentukan)
 Fase awal dimana keadaan ketidakpastian akan tujuan, struktur, dan
kepemimpinan.
2. Storming (merebut hati)
Dicirikan dengan adanya konflik intrakelompok.
3. Norming (pengaturan norma)
Menggambarkan adanya perkembangan kelompok menunjukan adanya
kepaduan.
4. Performing (melaksanakan)
Fase ini memperlihatkan fungsi kelompok berjalan baik dan diterima
anggota.
5. Anjourning (pengakhiran)
Bersifat temporer, yang didalamnya berisi berakhirnya kegiatan.

3.5 Beberapa Masalah Utama Dinamika Kelompok

1. Kepemimpinan
bersifat strategis karena dapat menentukan efektif tidaknya proses
kelompok.
2. Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
Pengambilan keputusan kelompok di dalam praktik lebih banyak
sulitnya daripada mudahnya.
3. Komunikasi
Melalui komunikasi yang baik maka saling pengertian akan tercipta
dalam kelompok
4. Konflik
Hal ini berpotensi menjadi konflik sehingga sasaran yang ditetapkan
gagal dicapai atau bahkan bisa membuyarkan kelompok itu sendiri.

3.6 Tim VS Kelompok

Pengertian kelompok dan tim kelompok adalah dua orang atau lebih yang saling
berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tim adalah kelompok
yang sudah matang yang terdiri dari orang-orang yang saling bergantung, memiliki
motivasi dan komitmen untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu. Tim bisa saja
berawal dari suatu kelompok, tetapi tidak semua kelompok berkembang menjadi
tim. Tim dibentuk untuk tujuan yang berbeda-beda, sehingga tantangan yang
dihadapi juga berbeda-beda. KELOMPOK Bekerja untuk mencapai sasaran/ goal
bersama Bertanggung jawab pada manajer Tingkat skill random Performance
dievaluasi oleh pemimpin Budaya adalah salah satu sumber perubahan dan konflik
Performance dapat positif, netral atau negatif Kesuksesan terutama akibat kerja
pemimpin. TIM Terdapat komitmen total untuk mencapai sasaran/goal bersama
Bertanggung jawab pada sesama anggota tim Tingkat skill sering kali melengkapi
Performance dievaluasi oleh para anggota dan pemimpin Budaya didasarkan pada
kerjasama/collaboration komitmen

total terhadap sasaran bersama Performance dapat menjadi lebih besar Kesuksesan
terutama akibat kerja keras para anggota.

3.8 Tipe Tim

Ada 3 tim yang kemungkinan besar dapat dijumpai dalam suatu organisasi,
diantaranya adalah sebagai berikut:

3.8.1 Tim Pemecahan Masalah

Bentuk tim awalnya serupa satu sama lain. Mereka umumnya terdiri dari 5 sampai
12 karyawan yang dibayar perjam dari departemen yang sama yang saling bertemu
sekian jam setiap minggu untuk membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan
lingkungan kerja. Dalam tim pemecahan masalah ini setiap anggota membagikan
gagasan atau menawarkan saran mengenai bagaimana proses dan metode dapat
diperbaiki. Namun jarang dari setiap tim secara sepihak melaksanakan setiap
tindakan yang mereka sarankan.

3.8.2 Tim Kerja Pengelola Diri

Tim kerja pengelola diri (swakelola) umumnya tersusun atas 10 sampai 15 orang
yang memikul tanggung jawab dari mantan penyelia mereka. Hal ini mencakup
pengawasan kolektif atas kecepatan kerja, penentruan penugasan kerja organisasi
dari rehat (istirahat), dan oilihan kolektif prosedur pemeriksaan. Tim kerja yang
sepenuhnya mengelola diri sendiri, bahkan memilih anggota-anggotanya sendiri,
menyuruh anggota untuk salung menilai kinerja. Akibatnya jabatan penyelia akan
berkurang pentingnya dan bahkan dapat disingkirkan.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, Pepsi Co, Hewlett-Packard, Honeywell,

M&M/Mars, dan Aetna Life hanyalah beberapa contoh nama yang telah dikenal
baik yang telah melaksanakan tim kerja swakelola.

Majalah berkala akhir-akhir penuh dengan makalah yang membahas keberhasilan

penerapan tim-tim swakelola. Salah satunya adalah, Aid Association for Lutherans
merupakan salah satu perusahaan asuransi dan layanan keuangan terbesar di
Amerika Serikat, yang mengatakan bahwa tim-tim swakelola terutama bertanggung
jawab untuk membantu meningkatkan kepuasan karyawan dan memungkinkan
perusahaan meningkatkan volume penjualan sebanyak 50% sepanjang kurun
waktyu 4 tahun sementara mengurangi staf angkatan kerja sebanyak 1%.

Namun di sisi lain beberapa organisasi telah kecewa dengan hasil tim-tim swakelola
ini. Misalnya karyawan Douglas Aircraft Co telah mengalami pemutusan hubungan
kerja yang sangat besar, sehingga membuat mereka memberontak terhardap tim-
tim swakelola. Tidak semua riset menyeluruh atas wfektivitas tim swakelola
semuanya positif, seperti misalnya individu-individu pada tim ini memang
cenderung melaporkan kerja denga tingkat yang lebih tinggi. Tetapi berlawanan
dengan kearifan konvensioanal.

3.8.3 Tim Fungsional Silang

Tim ini tersusun dari karyawan-karyawan dengan tingkat hierarkis yang sama,
tetapi berasal dari bidang kerja yang berbeda, yang berkumpul bersama-sama untuk
menyelesaikan suatu tugas.

Banyak organisasi telah menggunakan kelompok-kelompok rentang batas

horizontal selama bertahun-tahun. Suatu angkatan tugas (task force) sebenarnya
tidak lain dari tim fumgsional saling sementara. Komite yang anggota-anggotanya
berasal dari orang-orang yang berada pada garis yang melintasi departemen-
departemen adalah suatu contoh lain dari tim fungsional silang.

Ringkasnya, tim fungsional silang merupakam suatu cara efektif untuk

memungkinkan orang-orang dari ameka bidang dalam suatu organisasi (atau
bahkan antara organisasi-organisasi) untuk bertukar informasi, mengembangkan
gagasan baru dan memecahkan masalah serta mengoordinasikan proyek yang
rumit.pada awal perkembangannya tim memang sering sangat memboroskan waktu
karena angota-anggotanya harus belajar bekerja dengan keanekaragaman dan
kerumitan. Namun diperlukan waktu untuk membina kepercayaan dan kerja tim
dengan pengalam dan perspeksi yang berbeda.

3.9 menautkan Konsep Tim dan Kelompok ke Arah Penciptaan Tim

Berkinerja Tinggi

Untuk menautkan konsep tim dan kelompok kea rah penciptaan tin berkinerja tinggi
ada beberapa syarat yang harus dietmui, yaitu :

3.9.1 Ukuran Tim Kerja

Tim kerja yang baik cenderung kecil yang anggotanya terdiri kurang dari 10 orang.
Jika jumlah yang lebih maka akan sulit bagi mereka untuk menyelesaikan
pekerjaan, tidak dapat mengembangkan komitmen dan tanggung jawab yang
diperlukan untuk mencapai kinerja yang tinggi.

3.9.2 Kemampuan Anggota

Agar dapat bekerja secara efektif, tim membutuhkan tiga tipe keterampilan yang
berbeda. Ialah memerlukan orang-orang yang memiliki keahlian teknis, orang-
orang yang memiliki keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
untuk mengidentifikasi masalah. Namun selain itu juga memerlukan orang-orang
ynag memiliki keterampilan mendengarkan dengan baik, serta mampu
menyelesaikan konflik dan keterampilan dalam hubungan antar pribadi yang lain.

3.9.3 Mengalokasikan Peran dan Menggalakkan Keanekaragaman

Tim berkinerja tinggi dapat dengan tepat menyandingkan orang-orang pada

berbagai peran. Misalnya, pelatih bola basket yang terus menerus menang dalam
jangka waktu yang panjang telah belajar bagaimana menilai pemain yang
mempunyai harapan (prospektif), mereka memahami bahwa untuk menang tim
memerlukan anggota dengan aneka ragam keterampilan seprti pemberi umpan,
penskor loncat, penembak tiga poin dan pengeblok tembakan lawan. Tim yang
sukses mempunyai orang-orang yang mengisi semua peran utama dan telah
memilih orang-orang untuk bermain dalam peran-peran itu berdasarkan
ketrampilan dan preferensi mereka.

Tim yang sukses biasanya terdiri dari:

1. Penciptaan-pembaharu : orang-orang yang imajinatif dan baik dalam

mmprakarsai gagasan atau konsep, biasanya creator-inovator.
2. Penjelajah-Promotor : mengambil gagasan baru dan memperjuangkan
prkara (cause).
3. Penilai-Pengembang : mempunyai keterampilan analisis yang kuat.
4. Pendorong-Pengorganisasi : menyusun prosedur operasi untuk mengubah
gagasan menjadi kenyataan dan menyelesaikan urusan.
 5. Penyimpul-Penghasil : berperan focus pada ditaatinya batas waktu dan
dipastikan semua komitmen ditindak lanjuti.
6. Pengawas-Pemeriksa : memedulikan penegakan dan perkuatan aturan dan
peraturan, baik dalam menguji rincian dan mmastikan agar terhindar dari
ketidakpastian.
7. Pemerkuat-Pemeriharaan : orang yang memiliki keyakinan kuat
mengenai cara-cara seharusnya suatu hal diselesaikan.
8. Pelapor-Penasehat : pendengar yang baik, yang tidak menekankan titik
pandangnya kepada orang lain. Memilihnya lebih banyak mendapatkan
informasi sebelum mengambil keputusan.
9. Penaut : mengenali berbagai sumbangan yang dapat dilakukan masing-
masing anggota tim dan mencoba memadukan, meskipun ada perbedaan-
perbedaan diantara mereka.

Para manajer perlu memahami kekuatan individual yang dibawa tiap orang ke
dalam tim, memilih anggota dengan mengingat-ingat hal itu dan mengalokasikan
tugas dan kerja yang cocok dengan gaya yang lebih disukai para anggota. Dengan
menandingkan preferensi individual dengan tuntutan peran tim maka para menejer
meningkatkan kemungkinan bahwa anggota tim akan bekerja sama dengan baik.

3.10 faktor-faktor Eksternal yang Mempengaruhi Prestasi Kelompok

Ada sejumlah factor yang mempengaruhi prestasi kelompok yang bersumber dari
factor eksternal, di antaranya :

1. Strategi organisasi
Suatu strategi yang dapat digunakan yang dirasakan coco dan tepat dengan
organisasi yang dapat memacu anggota menunjukkan kemampuan
optimalnya.
2. Struktur wewenang
Struktur organisasi yang dibuat untuk mengetahui tanggung jawab, dan
satuan perintah, sehingga anggota dapat berkinerja dari waktu ke waktu.
 3. Peraturan
Semua peraturan di organisasi, mulai dari level paling tinggi hingga rendah,
bias kondusif bagi anggota organisasi untuk berkinerja dari waktu ke waktu.
4. Sumber-sumber daya organisasi
Segala sumber daya, baik sumber daya manusia, alam, dana, materi maupun
teknologi yang memadai, baik secara kualitas amupun kuantitas.
5. Proses seleksi
Seleksi karyawan merupakan langkah awal yang menentukan keberhasilan
organisasi dalam mendapatkan karyawan yang baik
6. Penilaian prestasi dan system imbalan
Penilain prestasi kerja yang memenuhi asas keadilan. Jika penilain kerja
sudah baik maka system imbalan juga harus memenuhi asas keadilan.
7. Budaya organisasi
Sikap disiplin, kreatif, inovatif, tepat waktu, dll merupaka budaya organisasi
yang kondusif yang dapat memacu kinerja karyawan secara maksimal.
8. Factor lingkungan fisik
Factor lingkungan fisik berperan penting dalam karyawan semangat atau
tidaknya bekerja. Seperti sarana dan prasarana di tempat kerja.

3.11 Faktor Internal yang Memengaruhi Prestasi Kelompok

Ada sejumlah factor internal yang memengaruhi prestasi kelompk, di antarany :

1. Kemampuan fisik : kemampuan yang melekat pada anggota kelompok,

yang berwujud fisik baik sarana maupun prasarana
2. Kemampuan intelektual : merupakan tingkat kemampuan,
pengetahuan, kemauan, keterampilan serta kopetensi yang dimiliki
anggota kelompok.
3. Karakteristik keperibadian : bersikap terbuka, tahan terhadap kritik,
inovatif, suka perubahan serta senang bekerja sama.
3.12 Struktur Kelompok

Struktur kelompok terdiri dari:

1. Kepemimpinan formal : kelompok harus memiliki struktur

kepemimpinan formal yang jelas. Sehingga setiap anggota mengetahui
dengan benar tugas dan kewajiban masing-masing.
2. Peran : di dalam kelompok, setiap anggota memiliki peran sendiri-
sendiri yang sudah ditetapkan dalam job description.
3. Norma : norma harus di patuhi semua anggota kelompok yang menjadi
patokan perilaku anggota kelompok untuk bersikap yang baik atau tidak
serta mana yang etis dan tidak etis.

3.13 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kepaduan Kelompok

Berbagai factor yang memengaruhi perpaduan kelompok adalah sebagai berikut:

1. Kesamaan nilai dan tujuan : kelompok akan menjadi lebih padu jika
setiap anggota kelompok memiliki kesamaan dalam nilai yang dianut dan
kesaaman dalam tujuan yang ingin diraih.
2. Keberhasilan dalam mencapai tujuan : keberhasilan dalam mencapai
tujuan bias menimbulakan sprit serta menjadikan anggota kelompok
semakin solid.
3. Status atau citra kelompok : status kelompok yang positif di mata
lingkungan akan memacu anggota kelompok menjadi semakin padu.
4. Penyelesain perbedaan : jika perbedaan muncul dan mengakibatkan
terjadinya konflik dalam kelompok maka konflik itu akan dapat dikelola
dengan baik sehingga memacu anggota kelompok menjadi semakin padu.
5. Kecocokan terhadap norma-norma : kecocokan norma yang terjadi
dalam suatu kelompok maka akan membuat kelompok tersebut semakin
padu.
6. Daya Tarik pribadi : bertambahnya anggota dalam suatu kelompok
disebkan oleh pribadi pemimpin dan anggota kelompok itu sendiri.
 7. Persaingan antar kelompok : persaingan antar kelompok bisa
menyebabkan kelompok menjadi solid dan jika ingin menjadi pemenang
kelompok harus bekerja sama dan saling mendukung.
8. Pengakuan dan penghargaan : pengakuan dan penghargaan adalah
kebutuhan dan keinginan setiap orang, jika hal tersebut didapat maka akan
menjadi puas dan membuat kelompok itu sendiri menjadi betah.

3.14 Faktor-faktor yang menghambat Kepaduan Kelompok

Ada sejumlah factor yang dapat menghambat kepaduan kelompok diantaranya :

1. Ketidaksamaan tentang tujuan ; tujuan yang tidak sama dalam sukatu

kelompok (bertentangan) akan membuat kelompok menjadi tidan kohesif.
2. Besarnya anggota kelompok : kelompok yang dibangun dengan jumlah
terlalu banyak akan menyebabkan kelompok menjadi tidak solid.
3. Pengalaman yang tidak menyenangkan dengan kelompok : hal yang
tidak menyenangkan dalam sebuah kelompok akan membuat rasa tidak puas
dan kecewa, hal ini bias membuat anggota ingin keluar dari kelompok
tersebut.
4. Persaingan atara kelompok : persaingan bias berdampak positif, tapi jika
tingkat persaingan tersebut terlalu tinggi maka akat menyebkan anggota
tidak mampu menjalani.
5. Dominasi : kelompok yang didominasi oleh seseorang atau kelompok akan
menyebabkan ketidak paduan dalam suatu kelompok.

3.15 Karakteristik Tim yang Sukses

Karakter-karakter yang melekat pada tim yang sukses adalah sebagai berikut :

1. Mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama

Tim yang efektif mempunyai suatu maksud bersama dan bermakna yang
memberikan pengarahan, momentum dan komitmen untuk para anggotanya.
 Tim pengembangan Apple Computer yang merancang komputer Machintosh,
misalnya, hampir secara religius berkomitmen untuk menciptakan sebuah mesin
yang ramah pemakai yang akan merevolusi cara orang menggunakan komputer.
Anggota tim yang sukses menuangkan waktu dan upaya yang sangat banyak
kedalam pembahasan, pembentukan dan persetujuan mengenai suatu maksud
yang menjadi milik mereka baik secara kolektif maupun individual. Maksud
bersama itu memberikan pengarahan dan bimbingan kepada setiap dan semua
kondisi.
2. Menegakkan tujuan spesifik
Tim yang sukses menerjemahkan maksud bersama mereka sebagai tujuan-
tujuan kerja yang realistis, yang dapat diukur dan bersifat spesifik. Tujuan yang
spesifik mempermudah mereka dalam berkomunikasi. Tujuan itu juga
membantu memelihara fokus mereka pada perolehan hasil.
3. Kepemimpinan dan Struktur
Tujuannya adalah mendefenisikan target akhir dari tim. Disamping itu tim
berkinerja tinggi juga memerlukan kepemimpinan dan struktur untuk
memberikan fokus dan pengarahan. Mendefenisikan dan menyepakati suatu
pendekatan bersama, misalnya, memastikan bahwa tim itu dipersatukan pada
cara untuk mencapai tujuan.
Anggota tim harus sependapat mengenai siapa melakukan apa dan memastikan
bahwa semua anggota menyumbang secara sama dalam berbagai beban kerja.
Di samping itu tim juga perlu menetapkan bagaimana jadwal ditentukan,
ketrampilan apa yang diperlukan untuk dikembangkan, bagaimana kelompok
akan memecahkan konflik dan bagaimana kelompok akan mengambil dan
memodifikasi keputusan.
4. Menghindari kemalasan social dan tanggung jawab
Tim yang berkinerja tinggi mengurangi kecenderungan kemalasan sosial
dengan membuat diri mereka dapat diminta pertanggungjawaban baik secra
individual maupun pada tingkat tim.
Tim yang sukses membuat anggota-anggotanya secara individual maupun
secara gabungan bertanggungjawab untuk maksud, tujuan dan pendekatan tim.
 Mereka memahami dengan jelas kepada apa mereka bertanggung jawab secara
gabungan.
5. Evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar
Disamping mengevaluasi dan mengganjar karyawan untuk sumbangan
individual mereka, manajemen hendaknya mempertimbangkan penilaian
berdasarkan kelompok, berbagi laba, berbagi hasil, insentif kelompok kecil, dan
modifikasi-modifikasi sistem lain yang memperkuat upaya dan komitmen tim.
6. Mengembangkan kepercayaan timbal balik yang tinggi
Artinya, para anggota meyakini integritas, karakter dan kemampuan setiap
anggota yang lain.

3.16 Dimensi Kepercayaan

Lima dimensi yang mendasari konsep kepercayaan :

1. Integritas: kejujuran (honesty) dan bersikap sebenarnya (truthfulness).

2. Kemampuan (competence): pengetahuan dan ketrampilan teknis dan
antarpribadi.
3. Konsistensi: andal, dapat diramalkan dan pertimbangan yang baik dalam
menangani situasi.

Dalam hal kepercayaan di antara anggota tim dijumpai bahwa pentingnya kelima
dimensi ini : integritas > kompetensi > loyalitas > konsistensi > keterbukaan. Lebih
lanjut, integritas dan kompetensi adalah karakteristik yang paing kritis yang dicari
seorang individu dalam menetapkan dapat dipercayanya seorang lain.

3.17 Bagaimana Cara Membangun Kepercayaan?

Cara-cara untuk membangun kepercayaan :

1. Tunjukkan cara anda bekerja, baik untuk kepentingan sendiri maupun untuk
orang lain.
 Jika orang lain melihat anda menggunakan mereka, pekerjaan anda, atau
organisasi untuk tujuan-tujuan pribadi anda dengan mengucilkan kepentingan
tim, departemen, dan organisasi anda, kredibilitas anda akan berkurang atau
bahkan hancur.
2. Jadilah pemain tim.
Dukunglah tim kerja anda baik lewat kata-kata maupun tindakan. Belalah tim
dan anggota tim bila mereka diserang oleh pihak luar. Hal seperti ini akan
menunjukkan kesetiaan anda kepada kelompok kerja anda.
3. Praktikkan keterbukaan.
Keterbukaan membimbing ke keyakinan dan kepercayaan. Jadi jagalah agar
orang-orang mendapat informasi, jelaskan keputusan anda, berterusteranglah
mengenai maslah-masalah, dan ungkapkan sepenuhnya informasi yang
relevan.
4. Berlaku adil.
Bersikaplah objektif dan tidak berat sebelah dalam evaluasi kinerja dan
tumpahkan perhatian pada persepsi ekuitas dalam berbagai ganjaran.
5. Utarakan perasaan anda.
Dengan berbagai perasaan anda kepada orang lain maka orang lain akan
melihat anda sebagai nyata dan manusiawi. Mereka akan tau siapa anda dan
hal itu akan meningkatkan rasa hormat mereka kepada anda.
6. Tunjukkan konsistensi dalam nilai-nilai dasar yang memandu pengambilan
keputusan Anda.
Bila anda tahu maksud anda yang sesungguhnya, tindakan-tindakan anda akan
mematuhi dan anda akan menunjukkan konsistensi yang akan mendatangkan
kepercayaan.
7. Peliharalah keyakinan orang akan Anda.
Anda memercayai mereka yang kepadanya anda dapat menceritakan suatu
rahasia dan dapat diandalkan. Jadi jika seseorang menceritakan sesuatu kepada
anda, mereka perlu merasa dijamin bahwa anda tidak akan mengatakannya
dengan orang lain atau mengkhianati kepercayaan itu.
8. Tunjukkan kompetensi yang anda miliki.
 Kembangkan kekaguman dan hormat orang lain dengan menunjukkan
kemampuan teknis dan profesional serta etika bisnis yang baik.

3.18 Mengubah Individu Menjadi Pemain Tim.

Ada banyak sekali organisasi yang secara historis selalu mendorong prestasi
individual. Mereka sengaja menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif dimana
hanya yang kuat yang dapat bertahan. Jika organisasi-organisasi ini kemudian
mejadikan tim sebagai kekuatan, apa yang harus mereka lakukan terhadap
karyawan yang egois?

3.19 Tantangan-tantangan Yang Dihadapai Dalam Tim Kerja

Satu penghalang yang besar untuk menggunakan tim kerja adalah penolakan
individual. Tantangan bagi pencipta pemain tim adalah bila (1) budaya nasional
sangat individualistis (2) tim itu akan dimasukkan ke dalam organisasi yang sudah
mapan yang secara historis menghargai prestasi individual.

Kemampuan untuk menjadi pemain tim yang baik merupakan kualifikasi

pemekerjaan yang dasar yang harus dipenuhi oleh semua karyawan baru.

3.20 Membentuk Pemain Tim

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pembentukan pemain tim, yaitu
seleksi, pelatihan dan ganjaran.

1. Seleksi
Calon karyawan dapat mejalani pelatihan untuk “membuat mereka menjadi
pemain tim”. Jika ini tidak mungkin dilaksanakan atau tidak berhasil, dua
pilihan lain adalah mentransfer individu itu kesatuan lain di dalam organisasi
yang bekerja tanpa tim (jika kemungkinan ini tidak ada) atau tidak
mempekerjakan calon itu.
2. Pelatihan
Spesialis pelatihan mejalanakan latihan-latihan yang memungkinkan
karyawan mengalami kepuasan yang dapat diberikanoleh kerja tim. Lazimnya
mereka menawarkan lokakarya untuk membantu karyawan memperbaiki
ketrampilan pemecahan masalah, komunikasi, perundingan, manajeman
konflik dan pelatihan (coaching) mereka.
3. Ganjaran
Promosi, kenaikan upah dan aneka ragam lain dari pengakuan hendaknya
diberikan kepada individu-individu atas betapa efektif mereka sebagai anggota
tim yang kolaboratif. Ini tidak berarti sumbangan individual diabaikan, tetapi
lebih berarti bahwa hal itu diimbangi dengan kontribusi tak egois kepada tim.
Contoh perilaku yang seharunya diganjar antara lain melatih rekan baru,
berbagi informasi dengan teman satu tim , membantu memecahkan konflik tim
dan menguasai ketrampilan baru yang diperlukan tetapi masih kurang dimiliki
oleh tim.

3.21 Isu Kontemporer Dalam Pengelolaan Tim

Dalam bagian ini dibahas empat isu yang berkaitan dengan pengelolaan tim: (1)
Bagaimana perundang-undangan merusak upaya untuk melaksanakan tim dalam
organisasi berserikat burug? (2) Bagaimana tim mempermudah pengambilan
manajeman kualitas total? (3) Apakah implikasi dari keanekaragaman angkatan
kerja pada kinerja tim? (4) Bagaimana manajeman menggiatkan kembali tim yang
macet?

1. Tim dan Undang-undang Tenaga Kerja

Kepentingan manajemen dan tenaga kerja pada dasarnya berlawanan, dimana
masing-masing memperlakukan yang lain sebagai lawan. Namun jaman telah
berubah. Manajeman semakin menyadari bahwa upaya yang berhasil untuk
meningkatkan produktivitas, memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya,
menuntut pelibatan dan komitmen karyawan. Serikat buruhpun telah sampai
 pada kesadaran bahwa mereka dapat lebih membantu anggotanya dengan
bekerja sama dengan manajemen dari pada dengan berkelahi dengan mereka.
Ironisnya, dalam undang-undang perubahan Amerika Serikat dewasa in, yang
disahkan dalam suatu era tiadanya kepercayaan dan adanya permusuhan
Antara manajemen dan buruh, telah menjadi penghalang untuk pihak-pihak
yang mengesampingkan perbedaan mereka dan menjadi mitra-mitra yang
kooperatif.
Lingkungan legal dewasa ini tidak menganggap tak sahnya tim kerja di
Amerika Serikat. Apa yang dilakukan adalah menuntut agar manajemen
memberi kebebasan kepada tim kerja itu. Bila tim kerja itu di dominasi oleh
manajemen, kemungkinan besar tim itu harus ditafsirkan sebagai “serikat
buruh pura-pura”, kelompok yang melakukan beberapa fungsi serikat buruh
tetapi dikendalikan oleh manajemen.
2. Tim dan Manajemen kualitas Total
Hakikat TQM (Total Quality Management) adalah perbaikan proses dan
pelibatan karyawan, yang merupakan bagian vital dari pebaikan proses.
Dengan kata lain, TQM menuntut manajemen untuk mendorong para
karyawan untuk berbagi gagasan dan bertindak sesuai dengan apa yang mereka
srankan.
Tim memberikan sarana yang wajar bagi karyawan untuk berbagi gagasan dan
untuk melaksanakan perbaikan. Seperti dinyatakan oleh Gil Mosard, seorang
spesialis TQM pada McDonnell Douglas, “Bila sistem pengukuran anda
mengatakan kepada anda bahwa proses anda berada di luar kendali maka anda
memerlukan kerja tim untuk mencepatkan pemecahan masalah yang
terstruktur.
3. Tim dan Keanekaragaman Angkatan Kerja
Tim yang heterogen membawa perspektif ganda kedalam pembahasan. Jadi
meningkatkan keungkinan bahwa tim akan mengidentifikasi pemecahan yang
kreatif atau unik. Di samping itu, kurangnya suatu perspektif bersama biasanya
berarti tim yang beraneka itu meghabiskan lebih banyak waktu untuk
membahas isu itu, yang mengurangi peluang bahwa suatu alternatif lemah akan
 dipilih. Tetapi hendaknya diingat bahwa kontribusi positif yang diberikan oleh
keanekaragaman kepada tim pengambilan keputusan tak diragukan akan
berkurang dengan berjalannya waktu. Anda dapat mengharapkan
meningkatkan komponen nilai tambah dari tim yang beraneka dengan makin
kenalnya satu sama lain anggota-anggotanya dan makin kohesif tim itu.
Berbagai studi mengatakan kepada kita bahwa anggota tim kohesif mempunyai
kepuasan yang lebih besar, kemangkiran yang lebih rendah dan pengurangan
anggota kelompok yang lebih rendah.
4. Menyegarkan Ulang Tim Dewasa
Tim efektif dapat menjadi macet. Kegairahan awal dapat dikalahkan oleh sifat
apatis. Waktu dapat mengurangi nilai positif dari dalam perspektif yang
beraneka dengan meningkatnya kekohesifan.
Dengan berlalunya waktu, masalah-masalah yang mudah sudah terpecahkan
dan tim harus mulai menghadapi isu yang lebih sukar. Seringkali hal itu
mengakibatkan bencana. Proses tim internal tidak lagi berhasil secara lancar.
Komunikasi macet. Konflik meningkat karena maslah-masalah sulit untuk
mempunyai pemecahan yang jelas.
Apa yang dapat dilakukan untuk menyegarkan kembali tim yang dewasa?
(1) Siapkan anggota-anggota yang menangani masalah kedewasaan. Ingatkan
anggota tim bahwa mereka tidaklah unik. Semua tim yang berhasil
haruslah menghadapi isu kedewasaan. Hendaklah mereka tidak merasa
kehilangan semangat atau kehilangan kepercayaan akan konsep tim ketika
sukaria awal reda dan kemudian muncul berbagai konflik di permukaan.
(2) Tawarkan pelatihan penyegaran ulang. Bila tim mulai macet, mungkin
membantu untuk memberi mereka pelatihan penyegaran dalam
komunikasi, pemecahan konflik, proses tim, dan ketrampilan serupa. Ini
dapat membantu anggota untuk memperoleh kembali kepercayaan dan
keyakinan akan satu sama lain.
(3) Tawarkan pelatihan lanjutan. Ketrampilan yang berhasil untuk masalah
mudah dapat tidak cukup untuk masalah yang lebih sukar. Jadi tim dewasa
sering dapat mengambil manfaat dari peatihan lanjutan untuk membantu
 anggota-anggotanya dalam mengembangkan ketrampilan pemecahan
masalah, antarpribadi, dan teknis yang lebih kuat.
(4) Dorong tim untuk memperlakukan pengembangan mereka sebagai suatu
pengalaman belajar yang terus-menerus. Seperti TQM, tim hendaknya
mendekati pengembangan mereka sendiri sebagai bagian dari suatu
pencarian perbaikan yang terus-menerus. Hendaknya tim mencari cara-
cara untuk memperbaiki, menghadapi ketakutan dan frustrasi anggota,
serta menggunakan konflik sebagai suatu kesempatan belajar.