Budaya Organisasi Toyota-Astra

Hubungan antara Budaya Organisasi dengan Sistem Produksi PT.Toyota

Astra Motor

PENDAHULUAN

Profil Toyota Astra

1971 Peresmian PT Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai importir dandistributor kendaraan

Toyota di Indonesia

1973 Didirikan pabrik perakitan PT Multi Astra

1976 Berdiri PT Toyota Mobilindo sebagai pabrik komponen

1977 Kijang pertama kali diluncurkan ke publik

1982 Pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi

1987 Ekspor perdana Kijang ke beberapa

1989 Ekspor perdana Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik

1996 Merger empat perusahaan Toyota di Indonesia : PT Toyota-Astra Motor, PT Multi

Astra, PT Toyota Mobilindo dan PT Toyota Engine Indonesia

2000 Pabrik mobil moderen Karawang diresmikan

2003 TAM berubah menjadi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan
didirikan Tam sebagai distributor. Produksi Kijang ke-1.000.000 unit.

2004 Peluncuran Toyota Avanza sebagai kendaraan hasil kolaborasi TAM-TMMIN dan PT
Astra Daihatsu Motor. Peluncuran Kijang Generasi V, Kijang Innova.
I. Latar Belakang

Budaya merupakan suatu cara hidup dalam suatu bentuk organisasi. Budaya organisasi
mencakup iklim atau atmosfer emosional dan psikologis. Hal ini mungkin mencakup
semangat kerja karyawan, sikap, dantingkat produktivitas.

Budaya organisasi juga mencakup simbol (tindakan,rutinitas, percakapan, dan makna-makna

yang dilekatkan orang pada simbol-simbol ini. Makna dan pemahaman budaya dicapai
melalui interaksi yang terjadi antara karyawan dan pihak manajemen.

Dalam mencapai puncak kesuksesan suatu organisasi faktor kompetensi saja tidaklah cukup,
terlebih lagi bila organisasi yang dimaksud adalah organisasi bisnis yang besar seperti
perusahaan. Selain kompetensi individu. Yang diperlukan adalah "kemampuan bekerja
dalam Tim" secara efektif dengan memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan
yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam perusahaan.

Untuk lebih jelasnya secara terminologis budaya adalah suatu hasil dari budi dan atau daya,
cipta, karya, karsa, pikiran dan adat istiadat manusia yang secara sadar maupun tidak, dapat
diterima sebagai suatu perilaku yang beradab. Dikatakan membudaya bila kontinu atau
berkelanjutan.

Sedangkan organisasi secara etimologis merupakan tubuh atau alat tubuh, aturan, susunan,
perkumpulan dari kelompok tertentu dengan dasar ideologi yang sama.

Dijelaskan menurut S. Robbin (1997) budaya organisasi adalah budaya dimana nilai-nilai inti
organisasi dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas anggota organisasi.

Karena budaya organisasi yang akan dibahas pada penulisan ini adalah budaya organisasi
pada perusahaan Toyota, maka sebaiknya kita harus mempunyai pengetahuan dasar terlebih
dahulu mengenai poin-poin penting dari budaya organisasi itu sendiri.

Berikut ini merupakan faktor-faktor yang menentukan kekuatan budaya organisasi :

1. Kebersamaan

2. Intensitas

Ciri-Ciri Budaya Kuat :

a. Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi.

b. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan.

dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam.
perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif.

c. Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi dihayati
dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang
yang bekerja dalam perusahaan.

d. Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan organisasi dansecara

sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan.
e. Dijumpai banyak ritual, mulai dari ritual sederhana hingga yang mewah.

II. PEMBAHASAN

Pandangan seorang pemimpin Toyota terhadap Toyota Production System, yaitu sistem
manajemen operasi untuk mencapai sasaran yaitu kualitas terbaik, biaya terendah, dan lead
time terpendek dengan cara mendorong orang menuju ke sasaran. Dengan kata lain pihak
manajemen berusaha melakukan kegiatan produksi yang efisien dan efektif dalam
penggunaan sumber daya alam dan manusia nya.

Pemimpin yang dikembangkan adalah pemimpin dari bagian perusahaan juga, yang sudah
lama dan mengerti benar sejarah dan budaya dari Toyota ini dari hari ke hari. Hal ini agar
dapat menghilangkan konsep ketidakseimbangan ditempat kerja pada bagian eksekutif.
Dengan demikian, posisi pihak wewenang peerusahaan menjadi cukup stabil.

Seorang pemimpin harus memberikan dampak yang luar biasa pada sebuah perusahaan.
Bagaimana caranya seorang pemimpin bisa membawa budaya perubahan yang luar biasa
untuk menyembuhkan atau memulihkan sebuah perusahaan yang sedang sakit. Oleh karena
itu tanggung jawab pemimpin disini sangatlah tinggi.

Seorang pemimpin harus mempunyai elemen kritis dan budaya dari Genchi Genbutsu yang
artinya memahami secara mendalam situasi sebenarnya secara detail dan para pemimpin
harus menunjukkan kemampuan dan mengerti bagaimana pekerjaan diselesaikan di tingkat
lantai pabrik Toyota. Jadi, tidak hanya sekedar membaca situasi. Melainkan memahami setiap
permasalahan yang anda dan segera menanganinya dengan solusi-solusi yang tidak
merugikan.

Selain itu, ajaran tentang kepemimpinan penting lainnya dari Toyota Way adalah upaya yang
dilakukan untuk mendukung budaya yang menciptakan lingkungan organisasi pembelajar.
Dengan istilah Deming, Toyota menggunakan kepatuhan pada tujuan diseluruh elemen
organisasi yang memberi dasar bagi kepemimpinan yang konsisten dan positif serta
lingkungan untuk belajar. Dapat dikatakan kekurangan-kekurangan yang ada dala perusahaan
adalah suatu metode pembelajaran untuk melakukan perbaikan yang lebih baik.

Penerapan Genchi Genbutsu dapat dengan mudah diikuti pada lantai produksi, hal ini juga
berlaku pada eksekutif dan manajer yang harus melihat langsung, dan memahami benar
situasi sebenarnya di tingkat pengerjaan. Inti utama dari filosofi Toyota adalah bahwa budaya
harus mendukung orang dalam pekerjaannya.
Manajemen harus memperlihatkan komitmennya pada kualitas tiap hari. Budaya yang ingin
diciptakan adalah mendahulukan kualitas dan mendahulukan keselamatan kerja. Pada intinya,
budaya yang ingin dibangun adalah kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami
pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

Toyota Way melibatkan pembelajaran organisasi dari kesalahannya, menentukan akar

penyebab dari permasalahan, menyediakan tindakan penanggulangan yang efektif,
memberdayakan karyawan untuk mengimplementasikan tindakan tersebut, dan mempunyai
proses untuk mentransfer pengetahuan baru kepada orang yang tepat. Prinsip yang utama
adalah bagaimana mengidentifikasi akar penyebab masalah dan mengembangkan tindakan
penanggulangan.

Toyota Way menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi
(hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen). Kaizen, pada intinya merupakan
sebuah pembelajaran sikap dan pola pikir dari semua pemimpin dan karyawan, sebuah sikap
dari refleksi diri sendiri bahkan kritik pada diri sendiri, sebuah keinginan yang membara
untuk berkembang.

Sedangkan Hansei, yang berarti refleksi diri, tanggung jawab, dan pembelajaran organisasi.
Dengan toyota mempunyai budaya terus berefleksi diri, maka Toyota akan mempunyai
kesempatan untuk melihatnya tumbuh dan berkembang dalam cara baru. Jika seseorang
mengakui telah melakukan kesalahan, mereka akan belajar dari kesalahan itu.

Perbedaan yang lain dapat dilihat dari budaya hansei (refleksi diri), yaitu untuk jujur
mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan. Para pekerja di Indonesia
alangkah baiknya apabila lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan,
sehingga dapat dijadikan sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan
peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan.

Para pekerja di Jepang juga merupakan seseorang yang Hard-working dan pantang menyerah.
Disitu pula terdapat perbedaan dengan para pekerja di Indonesia yang bekerja untuk uang,
sehingga kurang memperhatikan kualitas.

Setelah melihat profil buadaya organisasi perusahaan Toyota, sudah tentu terlintas dalam
pikiran kita perbandingan antara perusahaan jepang dan perusahaan Indonesia dalam hal
budaya organisasinya.

Untuk Jepang, pada dasarnya tiap pemimpin seharusnya dipilih berdasarkan kemampuan dan
memahami pekerjaan yang akan dipimpinnya, tetapi di Indonesia kurang sifat mengajarkan
kepada para bawahannya. Seperti salah satu budaya genchi genbutsu, tidak semua pegawai
akan melihat masalah secara detail dan menyeluruh.

Masih banyak karyawan yang mempunyai komitmen yang kurang terhadap perusahaan dan
cenderung cuek dan tidak terlalu peduli terhadap profit perusahaan, karena kebanyakan
pekerja di Indonesia bekerja hanya untuk uang. Dimana ada uang lebih, disitulah para pekerja
akan bekerja lebih giat. Dimana ada iming-imingan uang, disitulah para pekerja akan berebut
untuk menjadi posisi yang paling tinggi demi mendapatkan uang yang lebih banyak.
Selain itu, di jepang sangatlah menjunjung tinggi dua prioritas, yaitu mendahulukan kualitas
dan mendahulukan keselamatan kerja. Budaya prioritas kualitas dan keselamatan kerja inilah
yang dijunjung tinggi oleh perusahaan di Jepang.

Sedikit berbeda dengan di Indonesia, hanya faktor kualitas saja yang jauh lebih diutamakan,
sedangkan masalah keselamatan dan kesehatan kerja kurang diperhatikan. Hal ini dapat
dilihat dengan belum optimalnya pemakaian Alat Pelindung Diri pada para operator dan
pekerja, yang dapat disebabkan pemberian pengetahuan oleh perusahaan pada pekerja juga
sangat kurang, sehingga banyak pekerja yang menyepelekan penggunaan alat-alat
keselamatan kerja.

Sesuai dengan poin-poin yang dinyatakan S.P Robbin diatas , perusahaan Toyota memiliki
kriteria seperti : antar anggota organisasi loyal kepada organisasi, pedoman bertingkah laku
bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan
dilaksanakan oleh orang-orang di dalam perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja
menjadi sangat kohesif, nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan,
tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-
orang yang bekerja dalam perusahaan.
III. PENUTUP

Kesimpulan

Organisasi yang bertahan di masa depan adalah perusahaan yang memiliki budaya
organisasi kuat. Menjunjung tinggi dua prioritas, yaitu mendahulukan kualitas dan
mendahulukan keselamatan kerja akan mendorong loyalitas antara karyawan dan pihak
manajemen.

Perlu diciptakannya budaya organisasi yang dapat memberikan pengaruh besar terhadap
kegiatan perusahaan. Hal ini memerlukan peran penting pemimpin dalam mengelola
kepuasan karyawan terhadap kinerja perusahaan. Diperlukan penanaman sifat karyawan yang
menyatu dengan perusahaan, bahwasa nya tujuan perusahaan adalah tujuan anggotanya juga.

Hal ini menjadi poin yang lebih unggul setelah kompetensi yang dimiliki masing-masing
individu tercapai. Organisasi akan mengalami perubahan bentuk, namun secara keseluruhan
pasti akan berciri sama. Tidak diragukan, organisasi akan cenderung memiliki model lebih
adaptif atau hidup dibandingkan sebelumnya, yang diadopsi untuk tujuan tertentu.

Saran

Menggantikan budaya lama dengan yang baru jika itu memang lebih baik terhadap
kegiatan perusahaan. Meskipun untuk mengubah buadaya yang ada cukup sulit, namun hal
tersebut dapat ditempuh dengann cara perlahan dan tidak harus mengubah buadaya yang ada
secar keseluruhan melainkan memeperbaiki pada bagian-bagian yang diperlukan saja. Hal ini
berkenaan dengan proses pembudayaan yang memakan waktu yang cukup lama dalam
pembentukannya.

Langkah-Langkah Kegiatan Untuk memperkuat Budaya Organisasi suatu perusahaan

diperlukan poin-poin sebagai berikut :

1. Memantapkan nilai-nilai dasar budaya organisasi

2. Melakukan pembinaan terhadap anggota organisasi

3. Memberikan contoh atau teladan

4. Membuat acara-acara rutinitas

5. Memberikan penilaian dan penghargaan

6. Tanggap terhadap masalah eksternal dan internal

7. Koordinasi dan kontrol

IV. Daftar Pustaka

Robbins, S. 1996. Perilaku Organisasi Kontroversi Aplikasi. Jilid II. Edisi

http://www.toyota.co.id/company/about/profile/
http://keluarzonanyaman.wordpress.com/2009/06/15/sistem-produksi-toyota/