MAKALAH MANAJEMEN OPERASI

“Lean Systems”

Dosen Pengampu:
Dr. Dyah Sugandhini, M.Si
Dra. Yekti Utami, M.Si

Disusun Oleh:
Kelompok 6 / EM-C

Florentina Adristi Nareswari 141180129

Isabell Saulina Imanuellita 141180130

Elizabeth Natalia Jenny Milenia 141180143

Evita Wulandari 141180145

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2019/2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari Ibu
Drs. Dyah Sugandhini, M.Si dan Ibu Dra. Yekti Utami, M.Si pada mata kuliah Manajemen
Operasi. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang “Lean
Systems” bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Drs. Dyah Sugandhini, M.Si dan Ibu Dra.
Yekti Utami, M.Si, selaku dosen mata kuliah Manajemen Operasi yang telah memberikan tugas
ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami
tekuni.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah
ini.

Yogyakarta, 27 April 2020

Kelompok 6
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Lean Manufacturing adalah tujuan utama setiap perusahaan yang ingin
meningkatkan kualitas produk dan kepuasan pelanggan, dengan pemanfaatan segala
sumber daya yang efisien dalam menjalankan produksi. Lean berkembang menjadi
metode perbaikan dengan mengurangi maupun menghilangkan pemborosan maupun
aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan mengoptimumkan
segala sumber daya yang ada dalam perusahaan. Perusahaan sekarang ini bersaing
dengan melihat pencapaian hasil kualitas produk dan kesuksesan pengelolaan sistem
perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan. Menurut Husby (2007) metode lean
merupakan cara untuk eliminasi waste dan meningkatkan nilai customer dengan
mengoptimalkan manusia, material, ruang dan keseluruhan sumber daya.
Penerapan Lean manufacturing akan membantu pihak industri dalam menekan
biaya produksi yang berpengaruh pada harga jual produk sehingga akan mempengaruhi
persaingan dengan industri manufaktur lain. Konsumen hanya akan membayarkan
sejumlah uang atas nilai dari barang dan tidak akan membayar kegiatan Non value added
dalam proses produksi yang dialami di lantai produksi sebelum barang tersebut jadi.
Harga jual merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi minat konsumen untuk
mendapatkan sebuah produk. Oleh karena itu diperlukan sebuah proses produksi yang
mampu menghilangkan kegiatan produksi yang tidak efektif dan efisien dengan
memperhatikan Value added dan Non-value added.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Apa saja elemen dasar lean production?

2. Apa manfaat lean production?
3. Bagaimana cara penerapkan lean production?
4. Apa saja layanan lean production?
C. TUJUAN
1. Mengetahui berbagai elemen dasar lean production
2. Mengetahui apa saja manfaat dari lean production
3. Mengetahui bagaimana penerapan lean production
4. Mengetahui apa saja layanan pada lean production
 BAB II

PEMBAHASAN

A. UNSUR DASAR LEAN PRODUCTION

Pada 1950-an, seluruh industri mobil Jepang memproduksi 30.000 kendaraan,
produksi kurang dari setengah hari untuk produsen mobil AS. Dengan tingkat permintaan
yang rendah, prinsip-prinsip produksi massal yang bekerja sangat baik untuk pabrikan AS
tidak dapat diterapkan di Jepang. Selain itu, Jepang kekurangan modal dan ruang
penyimpanan. Jadi tampaknya wajar bahwa upaya untuk meningkatkan kinerja (dan tetap
solvent) akan berpusat pada pengurangan aset yang menyerap dana dan ruang —
inventaris. Yang penting adalah bahwa sistem yang awalnya dirancang untuk mengurangi
tingkat inventaris akhirnya menjadi sistem untuk terus meningkatkan semua aspek
operasi. Panggung ditetapkan untuk evolusi ini oleh presiden Toyota, Eiji Toyoda, yang
memberikan mandat kepada orang-orangnya untuk "menghilangkan limbah." Limbah ,
atau muda , didefinisikan sebagai "apa pun selain jumlah minimum peralatan, bahan, suku
cadang , ruang, dan waktu yang sangat penting untuk menambah nilai pada produk. ”2
Contoh dari tujuh limbah dalam operasi ditunjukkan pada Gambar 16.1.
Gambar 16.1
Tujuh Limbah
Lean Production adalah hasil dari mandat untuk menghilangkan limbah. Ini terdiri dari
sepuluh elemen:
1. Sumber daya fleksibel 
2. 5. Lot kecil 
3. 8. Berkualitas di sumbernya                                                       
4. Tata ruang seluler 
5. 6. Pengaturan cepat 
6. 9. Total pemeliharaan yang produktif                                         
7. Sistem tarik 
8. Produksi seragam 
9. 10. Jaringan pemasok                                         
10. tingkat Kanbans
Elemen-elemen ini dapat diatur secara longgar menjadi tiga fase, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.2. Mari kita jelajahi masing - masing elemen ini dan
menentukan bagaimana mereka bekerja dalam konser.
1. SUMBER DAYA FLEKSIBEL
Konsep sumber daya yang fleksibel, dalam bentuk pekerja
multifungsi dan mesin serba guna , diakui sebagai elemen kunci dari Lean Production,
tetapi kebanyakan orang tidak menyadari bahwa itu adalah elemen pertama yang jatuh ke
tempatnya. Taiichi Ohno telah pindah ke Toyota dari pabrik - pabrik tekstil Toyoda tanpa
pengetahuan tentang (atau dugaan sebelumnya tentang) pembuatan obile
mobil. Upaya pertamanya untuk menghilangkan limbah (tidak seperti manajer
AS) mengandalkan produktivitas pekerja. Meminjam banyak dari studi waktu dan gerak
AS, ia berangkat untuk menganalisis setiap pekerjaan dan setiap mesin di tokonya. Dia
dengan cepat mencatat perbedaan antara waktu pengoperasian mesin dan waktu operasi
pekerja. Awalnya, ia meminta setiap pekerja untuk mengoperasikan dua mesin,
bukan satu. Untuk memungkinkan ini, ia menempatkan mesin dalam garis paralel atau
dalam formasi-L. Setelah beberapa waktu, ia meminta para pekerja untuk
mengoperasikan tiga atau empat mesin yang berbentuk huruf U. Mesin - mesin tidak lagi
dari jenis yang sama (seperti dalam tata letak proses) tetapi disajikan serangkaian proses
yang berbeda yang umum untuk sekelompok seni (yaitu, tata letak
seluler). Pengoperasian berbagai mesin yang berbeda membutuhkan pelatihan tambahan
untuk pekerja dan jadwal rotasi tertentu. Gambar 16.3 menunjukkan operasi standar
yang rutin untuk pekerja individu . Garis solid mewakili waktu pemrosesan operator
(misalnya, memuat , membongkar, atau menyiapkan mesin), garis putus-putus mewakili
waktu pemrosesan alat berat, dan garis berlekuk mewakili
waktu berjalan untuk operator dari mesin ke mesin. Waktu yang dibutuhkan pekerja
untuk menyelesaikan satu lintasan melalui operasi yang ditugaskan disebut waktu
siklus operator .
Terkait erat dengan konsep waktu siklus adalah waktu takt . " Takt " adalah kata
dalam bahasa Jerman untuk pentungan, seperti yang akan digunakan oleh pemimpin
orkestra untuk menandai waktu di mana musisi bermain. Waktu takt , kemudian, adalah
kecepatan di mana produksi harus dilakukan untuk menyesuaikan dengan tingkat
permintaan pelanggan. Waktu siklus operator di koordinasikan
dengan waktu takt produk atau layanan yang diproduksi.
Dengan pekerja tunggal yang mengoperasikan beberapa mesin, mesin itu sendiri
juga memerlukan beberapa penyesuaian. Sakelar batas dipasang untuk mematikan mesin
secara otomatis setelah setiap operasi selesai. Perubahan pada jig dan fixture
memungkinkan alat berat menahan benda kerja , alih-alih mengandalkan kehadiran
operator. Alat dan perlengkapan tambahan dibeli dan ditempatkan pada titik
penggunaannya sehingga operator tidak perlu meninggalkan stasiun mereka untuk
mengambilnya saat diperlukan. Pada saat Ohno selesai dengan fase ini dari upaya
peningkatannya, adalah mungkin bagi satu pekerja untuk mengoperasikan sebanyak 17
mesin (rata-rata adalah 5 sampai 10).
Fleksibilitas kerja akibat perubahan Ohno mendorong peralihan ke mesin yang
lebih fleksibel. Jadi, meskipun pabrikan lain tertarik untuk membeli peralatan otomatis
yang lebih khusus, Toyota lebih suka mesin kecil yang bertujuan umum. Mesin bubut
serba guna, misalnya, dapat digunakan untuk membuat lubang di blok mesin dan
kemudian melakukan operasi pengeboran, penggilingan, dan threading lainnya di stasiun
 yang sama. Pemborosan perpindahan ke mesin lain, pengaturan mesin lain, dan
menunggu di mesin lain dihilangkan.
2. LAYOUT SELULER
Meskipun memang benar bahwa Ohno pertama kali mengatur ulang tokonya
menjadi sel - sel manufaktur untuk menggunakan tenaga kerja lebih efisien, fleksibilitas
tata letak baru terbukti sangat mendasar bagi efektivitas sistem secara
keseluruhan. Konsep tata ruang seluler tidak berasal dari Ohno . Ini pertama kali
dideskripsikan oleh seorang insinyur AS pada tahun 1920-an, tetapi itu
adalah aplikasi Ohno yang diilhami dari ide yang membawanya ke perhatian dunia. Kami
membahas tata letak seluler (dan konsep teknologi kelompok yang menjadi dasarnya) di
Bab 7. Mari kita ulas beberapa materi itu di sini.
Kelompok sel mesin yang berbeda bersama-sama untuk memproses keluarga
bagian dengan bentuk yang sama atau persyaratan pemrosesan. Tata letak mesin di dalam
sel menyerupai jalur perakitan kecil dan biasanya berbentuk U. Pekerjaan dipindahkan di
dalam sel, idealnya satu unit pada satu waktu, dari satu proses ke proses berikutnya oleh
seorang pekerja saat ia berjalan di sekitar sel dalam jalur yang ditentukan. Gambar 16.4
menunjukkan sel manufaktur khas dengan rute pekerja.
Pekerjaan biasanya mengalir melalui sel dalam satu arah dan mengalami sedikit
menunggu. Dalam sebuah oneperson sel, waktu siklus sel ditentukan oleh waktu yang
dibutuhkan bagi pekerja untuk menyelesaikan nya jalan melalui sel. Ini berarti bahwa,
meskipun berbagai item yang diproduksi dalam sel mungkin
 mengambil jumlah waktu yang berbeda untuk menyelesaikan, waktu antara item berturut-
turut meninggalkan sel tetap sama karena jalur pekerja tetap sama. Dengan demikian,
perubahan bauran produk di dalam sel mudah ditampung. Perubahan volume
atau waktu takt dapat ditangani dengan menambahkan pekerja ke atau mengurangi
pekerja dari sel dan menyesuaikan rute berjalan mereka sebagaimana ditunjukkan pada
Gambar 16.5.

Karena sel menghasilkan barang serupa, persyaratan waktu penyiapan rendah dan
ukuran lot dapat dikurangi. Pergerakan output dari sel ke subassembly atau jalur
perakitan terjadi dalam lot kecil dan dikendalikan oleh kanbans (yang akan kita
diskusikan nanti). Tata letak seluler, karena ukurannya yang mudah diatur, alur kerja, dan
fleksibilitas, memfasilitasi elemen lain dari Lean Production, sistem tarikan .
3. SISTEM TARIK
Masalah utama dalam pembuatan mobil adalah mengoordinasikan produksi dan
pengiriman bahan dan suku cadang dengan produksi subassemblies dan persyaratan jalur
perakitan akhir. Ini adalah proses yang rumit, bukan karena teknologinya, tetapi karena
ribuan komponen besar dan kecil yang diproduksi oleh ribuan pekerja untuk satu
mobil. Secara tradisional, persediaan telah digunakan untuk melindungi dari
penyimpangan dalam koordinasi, dan inventaris ini bisa sangat besar. Ohno berjuang
selama lima tahun mencoba menciptakan sistem untuk meningkatkan koordinasi antar
proses dan dengan demikian menghilangkan kebutuhan akan persediaan dalam jumlah
besar. Dia akhirnya mendapat ide untuk nya tarik sistem dari Amerika klasik,
supermarket lain. Ohno membaca (dan kemudian mengamati) bahwa orang Amerika
tidak menyimpan persediaan makanan dalam jumlah besar di rumah. Sebagai gantinya,
 mereka sering mengunjungi supermarket terdekat untuk membeli barang sesuai
kebutuhan. Supermarket, pada gilirannya, dengan hati-hati mengontrol persediaan mereka
dengan mengisi kembali barang-barang di rak mereka hanya ketika mereka
dihapus. Pelanggan sebenarnya “menarik” sistem barang-barang yang mereka butuhkan,
dan supermarket tidak memesan lebih banyak barang daripada yang bisa dijual.
Menerapkan konsep ini untuk pembuatan membutuhkan pembalikan dari proses
normal / aliran informasi, yang disebut sistem dorong. Dalam sistem push, jadwal
dipersiapkan sebelumnya untuk serangkaian stasiun kerja, dan setiap stasiun kerja
mendorong pekerjaannya yang telah selesai ke stasiun berikutnya. Dengan sistem tarik,
pekerja kembali ke stasiun sebelumnya dan hanya mengambil bagian atau bahan yang
mereka butuhkan dan dapat segera memproses. Ketika output mereka diambil, pekerja di
stasiun sebelumnya tahu sudah saatnya untuk mulai memproduksi lebih banyak, dan
mereka mengisi jumlah tepat yang diambil oleh stasiun berikutnya. Jika hasilnya tidak
diambil, pekerja di stasiun sebelumnya hanya menghentikan produksi; tidak ada
kelebihan diproduksi. Sistem ini memaksa operasi untuk bekerja dalam koordinasi satu
sama lain. Ini mencegah overproduksi dan underproduksi; hanya jumlah yang diperlukan
yang diproduksi. "Diperlukan" tidak ditentukan oleh jadwal yang menentukan apa yang
seharusnya dibutuhkan; melainkan, ditentukan oleh pengoperasian lantai toko, lengkap
dengan kejadian yang tidak terduga dan variasi dalam kinerja.
Walaupun konsep produksi tarikan terlihat sederhana, tetapi bisa sulit untuk
diterapkan karena sangat berbeda dari prosedur penjadwalan normal. Setelah beberapa
tahun bereksperimen dengan sistem tarikan, Ohno merasa perlu untuk
memperkenalkan kanban untuk melakukan kontrol lebih besar terhadap proses tarikan di
lantai toko.
4. KANBANS
Kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk kartu. Dalam sistem tarikan,
setiap kanban sesuai dengan jumlah standar produksi atau ukuran
wadah. Sebuah kanban berisi informasi dasar seperti nomor bagian, deskripsi singkat,
jenis kontainer, unit beban (yaitu, kuantitas per kontainer), stasiun sebelumnya (dari mana
asalnya), dan stasiun berikutnya (di mana ia pergi
ke). Terkadang kanban diberi kode warna untuk menunjukkan bahan baku atau tahapan
produksi lainnya. Informasi tentang kanban tidak berubah selama produksi. Kanban
yang sama dapat berputar bolak-balik antara stasiun kerja sebelumnya dan berikutnya.
Kanbans terkait erat dengan sistem persediaan kuantitas-tetap yang kita bahas dalam Bab
13. Ingatlah bahwa dalam sistem kuantitas-tetap, kuantitas tertentu, Q , dipesan kapan
pun stok yang ada jatuh di bawah titik pemesanan ulang. Titik pemesanan ulang
ditentukan sehingga permintaan dapat dipenuhi saat pesanan untuk material baru sedang
diproses. Jadi, titik pemesanan ulang sesuai dengan permintaan selama waktu
tunggu. Sistem kuantitas tetap visual, yang disebut sistem dua-bin , menggambarkan
konsep ini dengan baik. Mengacu pada Gambar 16.6 a , dua nampan dipertahankan untuk
setiap item. Nampan pertama (dan biasanya lebih besar) berisi jumlah pesanan dikurangi
titik pemesanan ulang, dan nampan kedua berisi jumlah titik pemesanan ulang. Di bagian
bawah nampan pertama adalah kartu pesanan yang menggambarkan item dan
menentukan pemasok dan jumlah yang akan dipesan. Ketika nampan pertama kosong,
kartu dikeluarkan dan dikirim ke pemasok sebagai pesanan baru. Saat pesanan sedang
diisi, jumlah di tempat sampah kedua digunakan. Jika semuanya berjalan sesuai rencana,
ketika nampan kedua kosong, pesanan baru akan tiba dan kedua nampan akan diisi lagi.

Pemasok ini kanban melekat pada berputar wadah antara Purodenso Manufaktur

dan pabrik perakitan Toyota. Nomor bagian, deskripsi, dan jumlah per wadah muncul di
tengah kartu, tepat di bawah nomor kanban. Perhatikan wadah menampung empat
rakitan meter aliran udara. Alamat toko di sudut kiri atas menentukan di mana kontainer
penuh akan dikirimkan. Alamat sisi garis di sudut kanan atas menentukan tempat wadah
kosong akan diambil. Sudut kiri bawah mengidentifikasi proses sebelumnya (rakitan
berasal dari Purodenso), dan sudut kanan bawah mengidentifikasi proses selanjutnya
(N2). Mem-barcode informasi pada kecepatan pemrosesan kartu dan meningkatkan
akurasi produksi dan catatan keuangan.
 Ohno melihat sistem ini dan menyukai kesederhanaannya, tetapi
dia tidak dapat memahami tujuan dari bin pertama. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 16.6 b, dengan menghilangkan nampan pertama dan menempatkan kartu
pesanan (yang disebutnya kanban ) di bagian atas nampan kedua, ( Q _ R ) dalam ventory
dapat dihilangkan. Dalam sistem ini, pesanan terus menerus dalam perjalanan. Ketika
pesanan baru tiba, pemasok dikeluarkan kembali kanban yang sama untuk mengisi
pesanan lagi. Satu-satunya persediaan yang dipertahankan adalah jumlah yang diperlukan
untuk menutup penggunaan sampai pesanan berikutnya dapat diproses. Konsep ini
merupakan dasar untuk para kanban sistem.Kanbans tidak membuat jadwal
produksi; mereka mempertahankan disiplin produksi tarik dengan mengotorisasi produksi
dan pergerakan bahan. Jika tidak ada kanban , tidak ada produksi. Jika tidak ada kanban,
tidak ada pergerakan mat erial. Ada banyak jenis dan variasi kanbans. Yang paling
canggih mungkin adalah sistem kanban ganda yang digunakan oleh Toyota, yang
menggunakan dua
jenis kanban: kanban produksi dan kanban penarikan. Seperti namanya, kanban produsi
adalah kartu yang mengesahkan produksi barang, dan kanban penarikan adalah kartu
yang mengesahkan pergerakan barang. Setiap kanban secara fisik melekat pada
wadah atau gerobak. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.7, gerobak kosong
menandakan produksi atau penarikan awal barang. Kanbans dipertukarkan antar
kontainer sesuai kebutuhan untuk mendukung proses tarikan.
Pendekatan kanban ganda digunakan ketika material tidak harus bergerak antara
dua proses berturut-turut , atau ketika ada lebih dari satu input untuk suatu proses
dan input tersebar di seluruh fasilitas (seperti untuk proses perakitan ). Jika
prosesnya terkait erat, kanban jenis lain dapat digunakan.
Gambar 16.8 a menunjukkan penggunaan kotak kanban yang ditempatkan di
antara stasiun kerja yang berurutan. Sebuah kanban persegi merupakan daerah ditandai
tha t akan mengadakan sejumlah keluaran ite ms (biasanya satu atau dua). Jika
kotak kanban setelah prosesnya kosong, pekerja itu tahu sudah saatnya untuk memulai
produksi

lagi . Rak kanban , juga dikenal sebagai supermarket , diilustrasikan pada Gambar

16.8 b . Ketika slot yang dialokasikan di rak atau rak kosong, pekerja tahu sudah
waktunya untuk memulai putaran produksi baru untuk mengisi slot, sering kali, rak atau
rak ini akan didukung dan ditempatkan di antara dua operasi. Jika jarak antara stasiun
melarang penggunaan kotak atau rak kanban , sinyal untuk produksi dapat berupa bola
golf berwarna yang digulung ke bawah tabung, bendera pada tiang, lampu berkedip di
papan, atau pesan elektronik atau verbal yang meminta lebih banyak .
Kanbans sinyal digunakan ketika inventaris antar proses masih diperlukan. Ini
sangat mirip dengan sistem titik pemesanan ulang. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 16.8 c , penanda segitiga ditempatkan pada tingkat persediaan tertentu. Ketika
penanda tercapai (titik pemesanan ulang visual), itu dihapus dari tumpukan barang dan
ditempatkan pada pos kanban , sehingga menghasilkan pesanan pengisian untuk
item. The persegi panjang berbentuk kanban dalam diagram
disebut bahan kanban . Dalam beberapa kasus, perlu untuk memesan bahan untuk
proses sebelum dimulainya proses.
Kanbans juga dapat digunakan di luar pabrik untuk memesan bahan dari
pemasok. Pemasok membawa pesanan (misalnya, wadah berisi) langsung ke titik
penggunaannya di pabrik dan kemudian mengambil wadah kosong dengan kanban untuk
diisi dan dikembalikan lagi nanti. Tidak jarang 5.000 hingga
10.000 kanban pemasok ini berotasi antara pabrik dan pemasok. Untuk menangani
volume transaksi ini, semacam kanban "kantor pos" dapat diatur,
dengan kanban diurutkan berdasarkan pemasok, seperti pada Gambar 16.8 d . Pemasok
kemudian memeriksa "kotak surat" -nya untuk mengambil pesanan baru sebelum kembali
ke pabrik. Bar-kode kanban dan elektronik kanban juga dapat digunakan untuk
memfasilitasi komunikasi antara pelanggan dan pemasok.
Sangat mudah untuk terjebak dengan aspek teknis kanbans dan kehilangan tujuan
sistem tarik, yaitu untuk mengurangi tingkat persediaan. Sistem kanban sebenarnya
sangat mirip dengan sistem titik pemesanan ulang. Perbedaannya ada pada
aplikasi. Sistem titik pemesanan ulang berupaya membuat kebijakan pemesanan
permanen, sedangkan sistem kanban mendorong pengurangan inventaris secara terus-
menerus. Kita dapat melihat bagaimana itu terjadi dengan memeriksa formula untuk
menentukan jumlah kanbans yang diperlukan untuk mengontrol produksi barang tertentu.

Untuk memaksa proses perbaikan, ukuran kontainer biasanya jauh lebih kecil dari
permintaan selama waktu tunggu. Di Toyota, kontainer dapat menampung paling banyak
10% dari permintaan sehari. Ini memungkinkan jumlah kanban (yaitu, wadah) dikurangi
satu per satu. Semakin kecil jumlah kanbans (dan tingkat persediaan yang lebih rendah
 yang sesuai) menyebabkan masalah dalam sistem menjadi terlihat. Pekerja dan manajer
kemudian berusaha untuk menyelesaikan masalah yang telah diidentifikasi.

5. BANYAK KECIL
Produksi kecil membutuhkan lebih sedikit ruang dan investasi modal daripada
sistem yang menimbulkan persediaan besar. Dengan memproduksi dalam jumlah kecil
pada suatu waktu, proses dapat dipindahkan secara fisik bersama-sama dan transportasi
antar stasiun dapat disederhanakan. Dalam produksi kecil, masalah kualitas lebih mudah
untuk dideteksi dan pekerja menunjukkan kecenderungan yang lebih rendah untuk
membiarkan kualitas yang buruk lewat (seperti yang mungkin terjadi dalam sistem yang
menghasilkan sejumlah besar barang). Tingkat persediaan yang lebih rendah membuat
proses lebih tergantung satu sama lain. Ini bermanfaat karena mengungkapkan kesalahan
dan hambatan lebih cepat dan memberi pekerja kesempatan untuk menyelesaikannya.
Analogi air yang mengalir di atas lapisan batuan berguna di sini. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.9, tingkat persediaan seperti tingkat air. Ini
menyembunyikan masalah tetapi memungkinkan untuk berlayar dengan lancar. Ketika
tingkat inventaris berkurang, masalah (atau batu) diekspos. Setelah bebatuan yang
terbuka dihilangkan dari sungai, kapal dapat kembali berkembang, kali ini lebih cepat
dari sebelumnya.
Walaupun benar bahwa sebuah perusahaan dapat memproduksi dalam ukuran lot
kecil tanpa menggunakan sistem pull atau kanbans, dari pengalaman kami tahu bahwa
produksi lot kecil dalam sistem push sulit untuk dikoordinasikan. Demikian pula,
menggunakan ukuran lot besar dengan sistem tarik dan kanbans tidak disarankan. Mari
kita lihat lebih dekat hubungan antara ukuran lot kecil, sistem tarik, dan kanbans.
Dari formula kanban , menjadi jelas bahwa pengurangan
jumlah kanbans (mengingat ukuran kontainer yang konstan) membutuhkan pengurangan
yang sesuai dalam safety stock atau dalam lead time itu sendiri. Kebutuhan akan stok
pengaman dapat dikurangi dengan membuat permintaan dan pasokan lebih pasti. Sumber
daya yang fleksibel memungkinkan sistem untuk beradaptasi lebih cepat terhadap
perubahan permintaan yang tidak terduga. Fluktuasi permintaan juga dapat dikendalikan
melalui kontak yang lebih dekat dengan pelanggan dan sistem peramalan yang lebih
baik. Kekurangan pasokan dapat dikendalikan melalui penghapusan kesalahan, hanya
menghasilkan unit yang baik, dan mengurangi atau menghilangkan kerusakan mesin.
Waktu tunggu biasanya terdiri dari empat komponen:
 Waktu pemrosesan         
 Pindahkan waktu         
 Waktu tunggu         
 Waktu pengaturan         
Waktu pemrosesan dapat dikurangi dengan mengurangi jumlah barang yang
diproses dan efisiensi atau kecepatan mesin atau pekerja. Waktu pemindahan dapat
dikurangi jika mesin dipindahkan lebih dekat bersama-sama, metode perpindahan
disederhanakan, perutean distandarisasi, atau kebutuhan akan gerakan
dihilangkan. Waktu tunggu dapat dikurangi melalui penjadwalan material, pekerja dan
mesin yang lebih baik, dan kapasitas yang memadai. Namun, di banyak perusahaan,
waktu pemasangan yang panjang adalah hambatan terbesar. Pengurangan waktu setup
adalah bagian penting dari Lean Production.
6. PENGATURAN CEPAT
Beberapa proses dalam pembuatan mobil menentang produksi dalam jumlah kecil
karena banyaknya waktu yang diperlukan untuk menyiapkan mesin. Stamping adalah
contoh yang bagus. Pertama, gulungan besar baja lembaran dijalankan melalui mesin
blanking press untuk menghasilkan tumpukan flat blank yang sedikit lebih besar dari
ukuran bagian yang diinginkan. Kemudian, bagian yang kosong dimasukkan ke dalam
cetakan injakan besar yang berisi set cetakan atas dan bawah yang cocok. Ketika mati
disatukan di bawah ribuan pound tekanan, bentuk tiga dimensi muncul, seperti pintu
mobil atau fender. Karena

di masing-masing seberat beberapa ton dan harus disejajarkan dengan presisi yang tepat,
perubahan die biasanya memakan waktu satu hari untuk selesai.
Jelas, produsen enggan berganti-ganti mati sering. Ford, misalnya, mungkin
memproduksi 500.000 panel pintu kanan dan menyimpannya dalam persediaan sebelum
beralih mati untuk menghasilkan panel pintu kiri. Beberapa produsen merasa lebih mudah
untuk membeli beberapa set mesin cetak dan mendedikasikan mereka untuk
mengeluarkan bagian tertentu selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun. Karena
kendala modal, itu bukan pilihan bagi Toyota. Sebaliknya, Ohno mulai menyederhanakan
teknik mengubah mati. Yakin bahwa perbaikan besar dapat dibuat, seorang konsultan,
Shigeo Shingo, disewa untuk mempelajari pengaturan mati secara sistematis, untuk
mengurangi waktu pergantian lebih lanjut, dan untuk mengajarkan teknik ini kepada
pekerja produksi dan pemasok Toyota.
Shingo terbukti jenius dalam tugas itu. Dia mengurangi waktu setup pada pers
1000 ton dari 6 jam menjadi 3 menit menggunakan sistem yang disebutnya SMED
(single-minute exchange of dies). SMED didasarkan pada prinsip-prinsip berikut, yang
dapat diterapkan untuk semua jenis pengaturan:
1) Pisahkan pengaturan internal dari pengaturan eksternal. Pengaturan
internal harus dilakukan ketika mesin berhenti; itu tidak dapat terjadi sampai mesin
selesai dengan operasi sebelumnya. Pengaturan eksternal, di sisi lain, dapat
dilakukan di muka, saat mesin sedang berjalan. Pada saat mesin selesai memproses
operasi saat ini, pekerja harus telah menyelesaikan pengaturan eksternal dan siap
untuk melakukan pengaturan internal untuk operasi selanjutnya. Menerapkan konsep
ini saja dapat mengurangi waktu pengaturan hingga 30 hingga 50%.      
2) Konversi pengaturan internal ke pengaturan eksternal. Proses ini melibatkan
memastikan bahwa kondisi operasi, seperti alat dan perlengkapan pengumpul,
pemanasan cetakan injeksi, penempaan cetakan, atau ketinggian cetakan standar,
disiapkan terlebih dahulu.      
3) Leankan semua aspek pengaturan. Kegiatan pengaturan eksternal dapat dikurangi
dengan mengatur tempat kerja dengan benar, menemukan alat dan mati di dekat
tempat penggunaannya, dan menjaga mesin dan perlengkapan dalam perbaikan yang
baik. Aktivitas pengaturan internal dapat dikurangi dengan menyederhanakan atau
menghilangkan penyesuaian. Contohnya termasuk pra- pengaturan pengaturan yang
diinginkan, menggunakan pengencang cepat dan pin locator, mencegah
ketidaksejajaran, menghilangkan alat, dan membuat gerakan lebih mudah. Gambar
16.10 memberikan beberapa analogi umum untuk perbaikan ini.      
4) Lakukan aktivitas pengaturan secara paralel atau hilangkan sama
sekali. Menambahkan orang tambahan ke tim pengaturan dapat sangat mengurangi
waktu persiapan. Dalam kebanyakan kasus, dua orang dapat melakukan
pengaturan dalam waktu kurang dari setengah waktu yang dibutuhkan oleh satu
 orang. Selain itu, menstandarisasi komponen, suku cadang, dan bahan baku dapat
mengurangi dan terkadang menghilangkan persyaratan pemasangan.      
Untuk melihat proses pengaturan secara obyektif, penting untuk menetapkan tugas
pengurangan waktu pengaturan ke tim pekerja dan insinyur. Rekaman video pemasangan
sedang berlangsung sering membantu tim menghasilkan ide untuk perbaikan. Prinsip-
prinsip studi waktu dan gerak (seperti yang dibahas dalam Tambahan untuk Bab 8) dapat
diterapkan. Setelah prosedur pengaturan yang baru telah disepakati, prosedur
tersebut perlu dipraktikkan sampai mereka disempurnakan. Orang hanya perlu melihat
kru pit di Indy 500 untuk menyadari bahwa pergantian cepat harus diatur dan
dipraktikkan.
7. TINGKAT PRODUKSI SERAGAM
Alur produksi yang diciptakan oleh sistem tarikan, kanbans, lot kecil, dan
pengaturan cepat hanya dapat dipertahankan jika produksi relatif stabil. Lean concept
Production berusaha untuk mempertahankan tingkat produksi yang seragam dengan
memuluskan persyaratan produksi pada jalur perakitan akhir. Perubahan pada perakitan
akhir seringkali memiliki efek dramatis pada produksi komponen di bagian hulu. Ketika
ini terjadi dalam sistem kanban, kanban untuk bagian-bagian tertentu akan bersirkulasi
dengan sangat cepat pada beberapa waktu dan sangat lambat pada bagian
lainnya. Penyesuaian plus atau minus 10% dalam permintaan bulanan dapat diserap
oleh sistem kanban, tetapi fluktuasi permintaan yang lebih luas tidak dapat ditangani
tanpa secara substansial meningkatkan tingkat inventaris atau menjadwalkan banyak
waktu lembur.
 Salah satu cara untuk mengurangi variabilitas dalam produksi adalah untuk
menjaga terhadap permintaan yang tidak terduga melalui perkiraan yang lebih
akurat. Untuk mencapai ini, divisi penjualan Toyota memimpin dalam perencanaan
produksi. Toyota Motor Sales melakukan survei terhadap puluhan ribu orang dua kali
setahun untuk memperkirakan permintaan mobil dan truk Toyota. Jadwal produksi
bulanan disusun dari perkiraan dua bulan sebelumnya. Paket ditinjau satu bulan
sebelumnya dan kemudian 10 hari sebelumnya. Jadwal produksi harian, yang pada saat
itu termasuk pesanan perusahaan dari dealer, diselesaikan empat hari dari awal
produksi. Perubahan model campuran masih bisa dilakukan malam sebelum atau pagi
produksi. Fleksibilitas ini dimungkinkan karena perubahan jadwal hanya
dikomunikasikan ke jalur perakitan akhir. Kanbans menangani pengiriman pesanan yang
telah direvisi ke seluruh sistem.
Pendekatan lain untuk mencapai produksi yang seragam
adalah meningkatkan atau memperlancar permintaan di seluruh cakrawala
perencanaan. Permintaan dibagi menjadi selisih waktu yang kecil dan menyebar selebar
mungkin sehingga jumlah yang sama dari setiap item diproduksi setiap hari, dan produksi
barang dicampur sepanjang hari dalam jumlah yang sangat kecil. Campuran dikendalikan
oleh urutan model pada jalur perakitan akhir.
 Toyota merakit beberapa model kendaraan yang berbeda pada setiap jalur
perakitan akhir. Jalur perakitan awalnya dirancang dengan cara ini karena ruang dan
sumber daya yang terbatas dan kurangnya volume yang cukup untuk mendedikasikan
seluruh lini ke model tertentu. Namun, konsep model campuran telah menjadi bagian
integral dari lean concept Production. Produksi harian diatur dalam rasio yang sama
dengan permintaan bulanan, dan pekerjaan didistribusikan secara merata sepanjang
jadwal hari itu. Ini berarti bahwa setidaknya beberapa kuantitas dari setiap item
diproduksi setiap hari, dan perusahaan akan selalu memiliki sejumlah item yang tersedia
untuk menanggapi variasi permintaan. Campuran perakitan juga memantapkan produksi
komponen, mengurangi tingkat persediaan, dan mendukung sistem tarikan produksi. Mari
kita lihat contoh sequencing model campuran.

Jika contoh sebelumnya terdengar ekstrim, itu tidak benar. Toyota merakit tiga
model dalam 100 variasi pada satu jalur perakitan di pabrik Tahara -nya, dan campuran
disulap setiap hari dengan hampir tanpa peringatan. Pabrik sangat otomatis, dan masing-
masing model membawa cakram kuning kecil yang mengirimkan instruksi ke workstation
berikutnya. Mobil-mobil menggulung garis perakitan terakhir dalam apa yang tampak
seperti unit produksi — sedan Lexus hitam, Camry biru, mobil sport Lexus merah,
Corolla putih dengan drive kiri, dan sebagainya.
Ini sangat kontras dengan banyak barang serupa yang diproduksi oleh pabrik-
pabrik produksi massal, di mana mobil-mobil mewah dapat diproduksi pada minggu
 pertama dan setengah bulan, mobil menengah setengah minggu kedua, dan mobil kecil
pada minggu terakhir. Dalam produksi massal, sulit untuk mengubah bauran produk di
pertengahan bulan, dan pelanggan mobil kecil harus menunggu tiga hingga empat minggu
sebelum pesanan mereka akan tersedia.
8. KUALITAS DI SUMBER
Agar lean concept berfungsi dengan baik, kualitas harus sangat tinggi. Tidak ada
inventaris tambahan untuk buffer terhadap unit yang rusak. Menghasilkan barang
berkualitas rendah dan kemudian harus mengerjakan ulang atau menolaknya adalah
pemborosan yang harus dihilangkan. Memproduksi dalam jumlah yang lebih kecil
mendorong kualitas yang lebih baik. Pekerja dapat mengamati masalah kualitas dengan
lebih mudah; ketika masalah terdeteksi, mereka dapat dilacak ke sumbernya dan
diperbaiki tanpa mengerjakan ulang terlalu banyak unit. Juga, dengan memeriksa unit
pertama dan terakhir dalam batch kecil atau dengan meminta pekerja membuat bagian
dan kemudian menggunakan bagian tersebut, hampir 100% inspeksi dapat dicapai.
9. PENGENDALIAN VISUAL
Kualitas meningkat ketika masalah dibuat terlihat dan pekerja memiliki harapan
kinerja yang jelas. Sistem produksi yang dirancang dengan mempertimbangkan kualitas
mencakup instruksi yang terlihat untuk tindakan pekerja atau mesin, dan umpan balik
langsung pada hasil tindakan itu. Ini dikenal sebagai kontrol visual. Contohnya
termasuk kanbans, lembar operasi standar, andons, bagan kendali proses, dan papan
alat. Pabrik dengan kontrol visual akan terlihat berbeda dari pabrik lain. Anda dapat
menemukan mesin atau stockpoint di setiap bagian dicat dengan warna yang berbeda,
rute penanganan bahan yang ditandai dengan jelas di lantai, dudukan demonstrasi dan
foto instruksional yang ditempatkan di dekat mesin, grafik kualitas atau data kinerja yang
ditampilkan di setiap stasiun kerja, dan penjelasan serta gambar peningkatan terbaru
upaya diposting oleh tim kerja. Gambar 16.11 menunjukkan beberapa contoh kontrol
visual.
Kontrol visual terhadap kualitas sering kali mengarah pada apa yang oleh orang
Jepang disebut poka -yoke. Sebuah poka -yoke adalah setiap sangat mudah perangkat
atau mekanisme yang mencegah cacat dari terjadi. Misalnya, dial yang rentangnya
diinginkan ditandai dalam warna berbeda adalah contoh kontrol visual. Dial
 yang mematikan mesin setiap kali jarum instrumen jatuh di atas atau di bawah kisaran
yang diinginkan adalah poka -yoke. Mesin yang disetel untuk berhenti setelah jumlah
produksi tertentu adalah poka -yoke, seperti juga sensor yang mencegah penambahan
terlalu banyak item ke dalam paket atau ketidaksejajaran komponen untuk perakitan.
10. KAIZEN
Kualitas dalam lean concept didasarkan pada kaizen, istilah Jepang untuk
"perubahan untuk kebaikan semua" atau peningkatan berkelanjutan. Ingat, kami
membahas kaizen sebelumnya di Bab 2. Sebagai praktis

sistem manajemen berdasarkan pengalaman coba-coba dalam menghilangkan limbah dan

menyederhanakan operasi, Lean diciptakan dan dipertahankan melalui
kaizen. Peningkatan berkelanjutan bukanlah sesuatu yang dapat didelegasikan ke
departemen atau staf ahli. Ini adalah upaya monumental yang membutuhkan partisipasi
setiap karyawan di setiap tingkatan. Inti dari kesuksesan Lean adalah kemauan pekerja
untuk menemukan masalah kualitas, menghentikan operasi bila perlu, menghasilkan ide
untuk perbaikan, menganalisis proses, melakukan fungsi yang berbeda, dan
menyesuaikan rutinitas kerja mereka. Dalam satu tahun saja para pekerja di Toyota,
Georgetown, Kentucky, pabrik menyarankan 500 kaizens , 99,8% di antaranya
 diterapkan. Gagasan anggota tim membantu pabrik memasang jalur perakitan pertama
yang dibagikan oleh sedan dan minivan.
Salah satu kunci untuk kaizen yang efektif adalah menemukan akar penyebab
masalah dan menghilangkannya agar masalah tidak terulang kembali. Teknik sederhana,
namun kuat, untuk menemukan akar penyebabnya adalah 5 Why , praktik bertanya
"mengapa?" berulang kali sampai penyebab yang mendasarinya diidentifikasi (biasanya
membutuhkan lima pertanyaan). Contoh yang sering dikutip berikut ini.
5 Why's Contoh:
Masalah: Monumen Washington memburuk.
1) Mengapa monumen itu rusak? Karena bahan kimia keras digunakan untuk
membersihkan monumen.      
2) Mengapa bahan kimia keras digunakan untuk membersihkan monumen? Karena ada
banyak burung di daerah yang menyimpan kotoran mereka di monumen.      
3) Mengapa ada banyak burung di daerah itu? Karena burung memakan laba-laba dan
ada banyak laba-laba.      
4) Mengapa ada banyak laba-laba? Karena laba-laba memakan agas, dan ada banyak
agas.      
5) Mengapa ada banyak agas? Karena mereka tertarik pada cahaya terang saat senja.      
Solusi: Nyalakan lampu monumen setengah jam kemudian.
11. JIDOKA
Itu adalah gagasan bahwa pekerja dapat mengidentifikasi masalah kualitas di
sumber mereka, menyelesaikannya, dan tidak pernah meneruskan barang cacat yang
membuat Ohno percaya pada nol cacat. Untuk itu, Ohno bertekad bahwa pekerja, bukan
inspektur, harus bertanggung jawab atas kualitas produk. Untuk mengikuti tanggung
jawab ini, ia juga memberi para pekerja wewenang jidoka yang belum pernah terjadi
sebelumnya — wewenang untuk menghentikan jalur produksi jika masalah kualitas
muncul.
Untuk mendorong jidoka, setiap pekerja diberikan akses ke sakelar yang dapat
digunakan untuk mengaktifkan lampu panggilan atau menghentikan produksi. Lampu
panggilan, yang disebut andons, berkedip di atas workstation dan di
beberapa papan andon di seluruh pabrik. Lampu hijau menunjukkan operasi normal,
 lampu kuning menunjukkan permintaan bantuan, dan lampu merah menunjukkan
penghentian garis. Pengawas, personel pemeliharaan, dan insinyur dipanggil ke
workstation yang bermasalah dengan cepat dengan menyalakan lampu
di papan andon. Di Toyota, jalur perakitan dihentikan selama rata-rata 20 menit sehari
karena jidoka. Setiap latihan jidoka direkam menggunakan pensil, dll yang disimpan di
area kerja. Suatu blok waktu disediakan pada akhir hari bagi pekerja untuk memeriksa
daftar dan bekerja untuk memecahkan masalah yang diangkat. Untuk contoh,
sebuah eighthour hari mungkin terdiri dari tujuh jam produksi dan satu jam dari
pemecahan masalah.
Konsep ini mengalokasikan waktu ekstra untuk jadwal untuk tugas-tugas yang
tidak produktif disebut penjadwalan kapasitas bawah. Contoh lain
dari penjadwalan kapasitas bawah adalah memproduksi untuk dua shift setiap hari dan
memesan shift ketiga untuk kegiatan pemeliharaan preventif. Meluangkan waktu untuk
merencanakan, melatih, menyelesaikan masalah, dan memelihara lingkungan kerja
adalah bagian penting dari kesuksesan Lean.
12. PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL
Mesin tidak dapat beroperasi terus menerus tanpa perhatian. Kegiatan perawatan
dapat dilakukan ketika mesin rusak untuk mengembalikan mesin ke kondisi
pengoperasian semula, atau pada waktu yang berbeda selama pengoperasian mesin secara
teratur dalam upaya untuk mencegah kerusakan terjadi. Jenis aktivitas pertama disebut
sebagai pemeliharaan kerusakan; yang kedua disebut pemeliharaan preventif .
Kerusakan jarang terjadi pada waktu yang tepat. Kehilangan produksi, kualitas
buruk, dan tenggat waktu yang terlewat dari mesin yang tidak efisien atau rusak dapat
mewakili biaya yang signifikan. Selain itu, biaya pemeliharaan kerusakan biasanya jauh
lebih besar daripada pemeliharaan preventif. (Sebagian besar dari kita tahu bahwa itu
benar dari pengalaman kita sendiri dalam memelihara mobil. Penggantian oli secara rutin
lebih murah dibandingkan dengan mengganti mesin mobil.) Untuk alasan ini, sebagian
besar perusahaan tidak merasa hemat biaya hanya mengandalkan pemeliharaan
kerusakan. . Pertanyaannya kemudian, berapa banyak perawatan pencegahan yang
diperlukan dan kapan harus dilakukan?
 Dengan catatan akurat tentang waktu antara kerusakan, frekuensi kerusakan, dan
biaya kerusakan dan pemeliharaan preventif, kita secara matematis dapat menentukan
jadwal perawatan pencegahan terbaik. Tetapi bahkan dengan tingkat ketelitian ini,
kerusakan masih dapat terjadi. Lean Production memerlukan lebih dari pemeliharaan
preventif — itu membutuhkan pemeliharaan produktif total .

Pemeliharaan produktif total (TPM) menggabungkan praktik pemeliharaan

preventif dengan konsep kualitas total — keterlibatan karyawan, keputusan berdasarkan
data, tanpa cacat, dan fokus strategis. Operator mesin memelihara mesin mereka sendiri
dengan perawatan harian, inspeksi berkala, dan kegiatan perbaikan preventif. Mereka
mengkompilasi dan menginterpretasikan data perawatan dan operasi pada mesin mereka,
mengidentifikasi tanda-tanda kemunduran sebelum kegagalan. Mereka juga dengan
cermat membersihkan peralatan, peralatan, dan ruang kerja untuk membuat kejadian yang
tidak biasa lebih terlihat. Bintik-bintik oli di lantai yang bersih dapat mengindikasikan
masalah mesin, sedangkan bercak-bercak oli di lantai yang kotor tidak akan
diperhatikan. Di Jepang ini dikenal sebagai 5 S — seiri , seiton , seiso , seiketsu ,
dan shisuke — secara keseluruhan diterjemahkan sebagai sort, set, shine, standarisasi,
dan sustain. Tabel 16.1 menjelaskan 5 S secara lebih rinci.
Selain keterlibatan operator dan perhatian terhadap detail, TPM mengharuskan
manajemen untuk mengambil pandangan yang lebih luas dan strategis tentang
pemeliharaan. Itu berarti:
 Merancang produk yang dapat dengan mudah diproduksi di mesin yang ada;         
  Merancang mesin untuk pengoperasian, penggantian, dan perawatan yang lebih
mudah;         
 Pelatihan dan pelatihan ulang pekerja untuk mengoperasikan dan merawat mesin
dengan baik;         
 Membeli mesin yang memaksimalkan potensi produktif; dan         
 Merancang rencana perawatan pencegahan yang mencakup seluruh masa pakai setiap
mesin.       
13. JARINGAN PEMASOK
Dukungan pemasok sangat penting untuk keberhasilan Lean Production. Tidak
hanya pemasok harus dapat diandalkan, produksi mereka perlu disinkronkan dengan
kebutuhan pelanggan yang mereka suplai. Toyota memahami hal ini dan
mengembangkan hubungan kerja jangka panjang yang kuat dengan kelompok pemasok
tertentu. Pabrik pemasok mengelilingi radius 50 mil di sekitar Toyota City,
melakukan pengiriman beberapa kali sehari. Bagian besar seperti mesin dan transmisi
dikirim setiap 15 hingga 30 menit.
Pemasok yang memenuhi standar kualitas yang ketat dapat melupakan inspeksi
barang yang masuk. Itu berarti barang bisa dibawa langsung ke jalur perakitan atau area
penggunaan tanpa dihitung, diperiksa, ditandai, atau ditebar. Pemasok yang mencoba
untuk memenuhi tuntutan peningkatan pelanggan lean tanpa lemak sendiri yang dibanjiri
dengan persediaan dan produksi exorbitantly tinggi dan biaya distribusi. Pasokan Lean
melibatkan:
1) Kontrak pemasok jangka panjang. Pemasok dipilih berdasarkan kemampuan
mereka untuk memenuhi jadwal pengiriman dengan kualitas tinggi dengan biaya
yang masuk akal, dan kesediaan mereka untuk menyesuaikan sistem produksi
mereka untuk memenuhi persyaratan pelanggan yang semakin ketat. Kontrak tipikal
adalah untuk tiga hingga lima tahun, meskipun beberapa perusahaan akan memilih
pemasok untuk masa pakai produk.      
2) Produksi tersinkronisasi. Dengan kontrak jangka panjang, pemasok dapat
berkonsentrasi pada lebih sedikit pelanggan. Dijamin, permintaan stabil dengan
pemberitahuan lanjutan tentang perubahan volume memungkinkan pemasok untuk
 menyinkronkan produksi mereka dengan pelanggan. Bantuan teknik dan manajemen
mutu juga dapat diberikan kepada pemasok.      
3) Sertifikasi pemasok. Pemasok melewati beberapa tahap sebelum
sertifikasi. Biasanya, produk mereka menjalani tes kualitas, fasilitas produksi dan
sistem kualitas mereka diperiksa, dan ukuran statistik kualitas dikirim dengan setiap
pengiriman. Setelah enam bulan atau lebih tanpa komplikasi, dikeluarkan sertifikasi
yang membebaskan pemasok dari inspeksi kualitas dan kuantitas yang
masuk. Terlepas dari sertifikasi, banyak perusahaan menagih pemasok mereka untuk
kerusakan yang ditimbulkan oleh bagian yang rusak, seperti biaya penutupan saluran
atau penarikan kembali produk.      
4) Banyak campuran dan pengiriman sering. Pemasok Lean adalah perpanjangan dari
jalur perakitan pelanggan. Jumlah kecil dapat dikirim beberapa kali sehari (atau
bahkan setiap jam) langsung ke titik penggunaannya di pabrik pelanggan. Ini
biasanya melibatkan truk-truk kecil yang berisi muatan barang campuran. Pemasok
yang berbeda sering bergabung bersama untuk mengkonsolidasikan pengiriman atau
berbagi gudang lokal.      
5) Jadwal pengiriman yang tepat. Jendela pengiriman ke lokasi tertentu (dermaga,
teluk, atau area di sepanjang jalur perakitan) dapat sesingkat 15 menit. Hukuman
untuk waktu pengiriman yang hilang sangat tinggi. Chrysler menghukum
pemasoknya $ 32.000 untuk setiap jam pengiriman terlambat. Dengan jadwal
yang begitu ketat, menandatangani dan membayar kiriman pada saat pengiriman
terlalu memakan waktu. Membayar secara berkala untuk pengiriman yang
didokumentasikan dengan kode batang atau tag RFID7 lebih sesuai dengan Lean.      
6) Pengiriman standar, berurutan. Menggunakan kontainer standar dan menukar
kontainer penuh dengan yang kosong saat pengiriman juga mempercepat proses
pengiriman dan pengisian ulang. Dalam beberapa kasus, pengiriman yang dilakukan
langsung ke pabrikan diurutkan sesuai urutan perakitan. Nissan, misalnya, menerima
pengiriman kursi kendaraan empat kali dalam satu jam dan memberi tahu pemasok
dua jam sebelumnya dengan urutan yang tepat (ukuran dan warna) di mana kursi
akan diturunkan.      
 7) Lokasi dekat dengan pelanggan. Dengan meningkatnya jumlah pengiriman dalam
Lean Production, sangat penting bahwa sumber pasokan terletak dekat dengan
pelanggan. Ketika jarak geografis antara pemasok dan pelanggan melarang
pengiriman harian, pemasok mungkin perlu mendirikan gudang kecil di dekat
pelanggan atau mengkonsolidasikan gudang dengan pemasok lain. Perusahaan
angkutan truk semakin menggunakan gudang konsolidasi sebagai titik pemindah
muatan untuk pengiriman JIT ke berbagai pelanggan. Mempertahankan kedekatan
dapat berarti pindah ke seluruh dunia, seperti yang ditunjukkan oleh jumlah pemasok
yang telah pindah ke Cina dan negara-negara Asia lainnya untuk mendukung
pelanggan mereka.      

B. MANFAAT LEAN PRODUCTION

Sebuah studi tentang manfaat rata-rata yang diperoleh produsen AS selama periode lima
tahun dari penerapan Lean Production sangat mengesankan: pengurangan 90% dalam waktu
siklus pembuatan, pengurangan 70% dalam inventaris, pengurangan 50% dalam biaya
tenaga kerja, dan pengurangan 80% dalam ruang Persyaratan. Meskipun tidak setiap
perusahaan dapat mencapai hasil pada tingkat ini, Lean production memang memberikan
berbagai manfaat, termasuk:
1. Persediaan berkurang      
2. Peningkatan kualitas      
3. Biaya lebih rendah      
4. Persyaratan ruang berkurang      
5. Lead time lebih pendek      
6. Peningkatan produktivitas      
7. Fleksibilitas yang lebih besar      
8. Hubungan yang lebih baik dengan pemasok      
9. Aktivitas penjadwalan dan kontrol yang disederhanakan      
10. Peningkatan kapasitas  
11. Penggunaan sumber daya manusia yang lebih baik  
12. Lebih banyak variasi produk  
C. PENERAPAN LEAN PRODUCTION
Industri Jepang memeluk Lean Production pada pertengahan 1970-an, setelah produsen
mengamati kemampuan superior Toyota dalam menahan krisis minyak 1973. Banyak
perusahaan AS, pada gilirannya, mengadopsi Lean Production dalam beberapa bentuk pada
1980-an. Perusahaan-perusahaan yang mencoba menerapkan Lean dengan memangkas
inventaris dan menuntut agar pemasok mereka sering melakukan pengiriman kehilangan
kekuatan sistem. Pengiriman dan kanban pemasok adalah beberapa elemen terakhir dari
Lean Production untuk diimplementasikan. Saat ini, globalisasi dan masa-masa sulit telah
membawa generasi baru pabrikan dan pemasok ke Lean Lean.
Perusahaan-perusahaan yang paling sukses dalam mengimplementasikan Lean
production memahami luasnya dan keterkaitan konsep-konsep tersebut dan telah
mengadaptasinya pada lingkungan khusus mereka sendiri. Ini masuk akal ketika Anda
mempertimbangkan esensi Lean — menghilangkan limbah, mempercepat
pergantian, bekerja sama dengan pemasok, meleankan aliran pekerjaan, menggunakan
sumber daya yang fleksibel, memperhatikan kualitas, mengungkap masalah, dan
menggunakan tim pekerja untuk menyelesaikan masalah. Tidak satu pun dari konsep
atau teknik ini yang baru atau sangat revolusioner. Bagaimana mereka diterapkan dapat
sangat berbeda dari perusahaan ke perusahaan. Apa yang unik dan luar biasa adalah
bagaimana bagian-bagian tersebut diikat menjadi satu ke dalam sistem operasi yang
disesuaikan dengan baik dan bagaimana sinkronisasi sistem itu dengan lingkungan
bisnis eksternal dan internal.
Aplikasi Lean di tanah AS, baik di Jepang atau Amerika Serikat , agak berbeda dari versi
Jepang asli. Pabrik AS yang lean biasanya lebih besar, pengiriman dari pemasok lebih
jarang, persediaan buffer lebih banyak diadakan (karena waktu pengiriman yang lebih lama),
dan kanban sangat sederhana dibandingkan dengan pabrik tanpa lemak di Jepang. Sistem
umpan balik yang dirancang pekerja juga berbeda . Di pabrik Nissan, pekerja diingatkan
untuk mengubah workstation di sepanjang jalur perakitan berbentuk S dengan perubahan
tempo musik yang disalurkan melalui pipa (dari negara ke rock). Senam pagi tidak
digunakan di sebagian besar pabrik AS, tetapi penempatan meja ping-pong dan ring basket
di sepanjang jalur perakitan untuk berolahraga selama waktu istirahat yang ditentukan
pekerja sangat populer. Lambatnya perbaikan terus menerus sulit dipertahankan bagi pekerja
Amerika. Dengan demikian, kaizen blitzes , peningkatan proses yang intens selama satu
minggu dengan hasil langsung , lebih mudah dan lebih memberi energi untuk melakukan.
1. GAMBARAN LEAN PRODUCTION
Lean Production tidak sesuai untuk setiap jenis organisasi. Profesor Rajan Suri ,
penulis Quick Response Manufacturing , mencatat bahwa kunci untuk Lean production
adalah menciptakan aliran. Untuk melakukan ini, produsen Lean
menentukan waktu takt , membuat uled level , dan menggunakan kanbans untuk
mengontrol produksi. Pendekatan ini mulai memiliki kekurangan serius
ketika diterapkan pada perusahaan yang memiliki variabilitas tinggi dalam permintaan
( waktu takt rusak), atau variasi besar produk volume rendah
(terlalu banyak kanbans dalam sistem), atau produk rekayasa khusus (ada tidak
ada kanban untuk sesuatu itu belum dirancang). Juga sulit untuk mempertahankan
disiplin Lean Production , bahkan untuk Toyota, seperti yang kita lihat
dalam kotak Sepanjang Rantai Pasokan.
Lean Production juga bukan pilihan terbaik untuk item berulang volume tinggi
di mana produksi massal lebih umum. Bahkan Toyota menghasilkan komponen dengan
permintaan tinggi (biasanya, barang-barang kecil yang membutuhkan cap dan tempa)
dalam jumlah sebanyak 10.000 unit, mengirimkannya ke proses selanjutnya dalam batch
kecil hanya jika diminta.
Lean Production juga dapat menimbulkan masalah ketika perubahan permintaan
atau pasokan yang tidak terduga terjadi. Misalnya, kebakaran di pabrik rem satu
pemasok menutup tiga pabrik Toyota satu tahun. Di Amerika Serikat, pemogokan
pekerja jarak jauh telah memutus pasokan luar negeri dan menghentikan
ratusan pabrik. Ditambah lagi dengan kemungkinan epidemi, bencana alam , serangan
teroris, dan konflik bersenjata , dan penyelesaian konflik tidak terlalu menarik.
Dengan demikian, Lean production harus kompatibel dengan produk, proses, dan
pelanggan perusahaan. Perusahaan juga harus menilai risiko dan ketidakpastian
di lingkungan bisnis mereka , dan menyesuaikan praktik Lean yang sesuai. Meskipun
dengan kekurangan ini , kami telah menemukan bahwa sebagian besar jenis bisnis dapat
menemukan beberapa bagian atau proses yang dapat menguntungkan lean concept. Itu
termasuk industri jasa.
D. LEAN SYSTEM
Kebanyakan orang yang menganggap Lean production sebagai suatu sistem untuk
reduksi inventaris tidak menganggap sistem itu berlaku untuk layanan. Namun, Anda tahu
dari membaca bab ini bahwa Lean Production terdiri dari lebih dari tingkat persediaan
rendah. Ini menghilangkan pemborosan, meleankan operasi, mempromosikan pergantian
cepat dan menutup hubungan pemasok, dan menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan
permintaan. Akibatnya, produk dan layanan dapat disediakan dengan cepat, dengan biaya
lebih murah, dan lebih beragam. Dengan demikian, kita dapat dengan mudah mengamati
unsur-unsur dasar Lean Production dalam operasi layanan. Memikirkan tentang:
 McDonald's, Domino, dan Federal Express, yang bersaing dengan kecepatan dan
masih menyediakan produk dan layanan mereka dengan biaya rendah dan dengan
variasi yang meningkat;         
 Perusahaan konstruksi yang mengoordinasikan kedatangan material "sesuai
kebutuhan" alih-alih menimbunnya di lokasi;         
 Pekerja multifungsi di department store yang mengerjakan mesin kasir, stok
barang, mengatur pajangan, dan melakukan penjualan;         
 Tingkat penjualan dengan "harga murah setiap hari" di Walmart dan Food
Lion;         
 Sel kerja di restoran cepat saji yang memungkinkan pekerja ditambahkan selama
masa puncak dan dikurangi saat waktu lambat;         
 Toko "Dolar" yang harganya semuanya sama dan hanya menghitung jumlah barang
yang dibeli saat pelanggan pergi;         
 Pemetaan proses yang meleankan operasi dan membuang limbah dalam banyak
layanan (terutama dalam hal aliran kertas dan pemrosesan informasi);         
 Fasilitas medis yang memiliki fleksibilitas untuk mengisi resep, melakukan tes, dan
merawat pasien tanpa mengalihkan mereka dari satu ujung bangunan ke ujung
lainnya;         
 Penerbitan JIT yang memungkinkan dosen untuk memilih materia l dari berbagai
sumber dan membangun sebuah buku yang dibuat dalam jumlah waktu yang
sama off-the-rak buku dapat dipesan dan dengan harga yang kompetitif;         
  Penyedia lensa, pembersih, dan layanan perbaikan mobil yang dapat membalikkan
pesanan pelanggan dalam satu jam;         
 Membersihkan tim yang mengikuti rutinitas operasi standar dalam menjalankan
tugasnya dengan cepat;         
 Supermarket yang mengisi rak mereka sesuai dengan apa yang ditarik
pelanggan; dan         
 Pengecer yang memperkenalkan lusinan lini pakaian baru setiap tahun dalam jumlah
yang lebih kecil.         
Selain insiden Lean ini, seluruh sistem layanan telah dirancang ulang
berdasarkan prinsip Lean . Aplikasi yang paling umum adalah Lean retailing, Lean banking,
dan Lean health care.
1. ECERAN LEAN
Toko ritel memberikan lebih banyak pilihan lebih cepat kepada pelanggan
daripada sebelumnya. Ritel ritel , seperti Lean Production, melibatkan pesanan yang
lebih kecil, lebih sering dan reparasi cepat stok. Sebagai contoh, Zara, rantai mode
Spanyol, mengirimkan produk baru ke seluruh dunia setiap beberapa hari, tidak hanya
sekali dalam satu musim. Perusahaan memproduksi lebih dari 11.000 item persediaan
berbeda per tahun, bukan beberapa ratus. Waktu-ke-pasar (dari desain ke sto re) adalah
10 hari yang menakjubkan. Itu berarti Zara dapat mengikuti tren mode dan
menyesuaikan barang dagangannya
2. LEAN BANKING
Lean banking dipraktikkan antara lain Bank of America, Citibank, ING
Direct, Pilot Efektif, dan Asuransi Progresif . Industri perbankan dan asuransi sangat
cocok untuk teknik Lean karena proses berulang mereka. Signif tabungan icant di kedua
waktu dan uang dapat dicapai melalui membedakan proses, rasionalisasi persetujuan
keputusan, menyederhanakan penawaran layanan, merancang layanan dalam modul,
dan proses standardisasi.
3. PERAWATAN KESEHATAN LEAN
Lean concept populer di industri perawatan kesehatan. Salah satu alasannya
adalah minat korporasi dalam menekan biaya perawatan kesehatan. Pella Corporation
meminjamkan karyawannya ke pusat kesehatan regional untuk “tim panas” untuk
 meneliti operasi medis. Boeing yakin 30 eksekutif dari Seattle ' s Virgnia Mason
Medical Center untuk menghabiskan dua minggu di Jepang mempelajari
Toyota' metode s. ThedaCare of Wisconsin menyewa konsultan Lean Production setelah
berkeliling pabrik Lean salju di dekatnya.
Di Iowa, sekelompok produsen, termasuk Maytag, membentuk satuan tugas untuk
memfasilitasi praktik Lean terbaik dalam sistem perawatan kesehatan lokal
mereka. Orang-orang dari rumah, penyedia layanan kesehatan, penyedia asuransi pihak
ketiga, dan eksekutif manufaktur bertemu bersama untuk mengidentifikasi limbah
dan memetakan cara uang dan informasi mengalir melalui sistem kesehatan . Kelompok
ini menemukan bahwa setiap perusahaan asuransi dan pemberi kerja memiliki rencana
khusus dan aturan untuk memproses klaim perawatan kesehatan karyawan , yang
memerlukan informasi berbeda tentang banyak formulir. Bentuknya sangat
membingungkan sehingga banyak waktu prosesor dihabiskan memanggil penyedia
untuk klarifikasi dan pengerjaan kembali klaim.
Di ThedaCare , selusin dokter, perawat, dan staf mencari cara untuk
memotong kunjungan kantor selama 61 menit menjadi 30 menit atau kurang. Mereka
membangun peta proses 25- kaki dari kunjungan kantor pasien pneumonia ,
menyimpulkan bahwa 17 langkah berguna dan 51 tidak. Pada akhir sesi, tim
menyimpulkan bahwa asisten dokter harus ditugaskan ke kolam daripada dokter
individu dan bahwa tes laboratorium harus dilakukan dalam memeriksa kamar
tikus daripada di lokasi pusat. Diagram alir, pemeriksaan kesalahan, manajemen aliran,
pengaturan cepat, dan kaizen hanyalah beberapa alat kesehatan lean.
4. Miringkan RANTAI PASOKAN
Salah satu elemen pertama dari Lean production untuk menerima pengakuan luas
di antara pabrikan adalah persediaan tepat waktu. Terlalu sering, just-in-time keliru
berarti meminimalkan perusahaan' s persediaan dengan mendorong kembali persediaan
ke pemasok mereka. Sementara perusahaan tambang dalam suatu industri mencari
tujuan Lean dalam empat dinding mereka, pemasok luar menderita. Sejumlah pemasok
di industri mobil AS bangkrut oleh pendekatan ini. Pada akhirnya, perusahaan perlu
memiliki persediaan berlebih untuk memenuhi mandat just-in-time pelanggan yang
menghasilkan total biaya rantai pasokan yang lebih tinggi .
 Miringkan rantai pasokan berarti “menarik” aliran material yang lancar melalui
serangkaian pemasok untuk mendukung pesanan pengisian ulang yang sering dan
perubahan permintaan pelanggan. Untuk mencapai hal ini, perusahaan perlu berbagi
informasi dan mengoordinasikan perkiraan permintaan, perencanaan produksi,
dan penambahan persediaan dengan pemasok dan pemasok pemasok di seluruh rantai
pasokan.
Mengembangkan dan memelihara lean concept Production dalam suatu
perusahaan cukup sulit; mengoordinasikan rantai pasokan Lean di ratusan perusahaan
yang berbeda dengan tujuan dan struktur biaya yang berbeda sangat
menantang. Langkah pertama adalah membangun lingkungan bisnis
yang sangat kolaboratif yang memastikan semua peserta dalam rantai pasokan
mendapatkan hasil dari sistem yang lebih lean. Mengadopsi teknologi untuk mendukung
sistem seperti itu adalah semata-mata sekunder.
Waktu, dan juga biaya, dikurangi dalam rantai pasokan Lean; Namun, tren saat ini
menuju outsourcing jarak yang jauh memperpanjang waktu rantai pasokan dan
membuatnya lebih sulit jika tidak hanya mengoordinasikan pemasok tetapi juga untuk
memastikan komitmen mereka terhadap tujuan Lean. Dalam responnya, beberapa
perusahaan adalah produk " hampir menopang " yang memiliki permintaan
volatile. Nike, misalnya , mengalihdayakan produksi sepatu ke Asia, tetapi secara lokal
memproduksi barang-barang yang dipersonalisasi seperti tas.
5. LEAN ENAM SIGMA
Lean dan Six Sigma adalah mitra alami untuk perbaikan proses. The Dominasi
kedua teknik di lingkungan perusahaan saat ini memperkuat nilai b lembaga lainnya
terus menerus dan terobosan perbaikan. Lean berkonsentrasi untuk menghilangkan
limbah dan menciptakan aliran sementara Six Sigma mengurangi variabilitas dan
meningkatkan kemampuan proses. Lean lebih terkait dengan perbaikan terus-menerus ,
sedangkan, kualitas Six Sigma sering membutuhkan perbaikan terobosan.
Inisiatif kaizen Lean memungkinkan Six Sigma dengan meleankan proses dan
memberdayakan pekerja dengan kerja tim dan keterampilan memecahkan masalah. Six
Sigma menyediakan teknik statistik berdasar sophi untuk memecahkan masalah yang
 lebih kompleks yang ditemukan oleh lean concept. Bersama-sama mereka
mempercepat laju peningkatan proses dan membantu mempertahankan hasil.
6. LEAN DAN LINGKUNGAN
Mandat Lean untuk menghilangkan limbah dan hanya beroperasi dengan sumber
daya yang benar-benar diperlukan selaras dengan inisiatif lingkungan. Manajer dan
pekerja dapat ditelusuri untuk mengidentifikasi limbah lingkungan dan peluang
peningkatan bersama dengan limbah lainnya dan peluang peningkatan yang ditemukan
oleh Lean. Ini memberikan beberapa manfaat bagi penumpang, industri, dan konsumen.
Sampah lingkungan seringkali merupakan indikator kekurangan proses dan
produksi yang tidak efisien. Menerapkan lean concept dapat secara signifikan
mengurangi biaya material, energi , dan biaya kepatuhan regulasi , serta risiko yang
tidak perlu bagi kesehatan dan keselamatan pekerja . Belajar
melihat limbah lingkungan selama upaya peningkatan proses dapat
membuka peluang peningkatan bisnis yang signifikan dan semakin memperkuat hasil
Lean. Selain itu, dengan meningkatnya kekhawatiran konsumen dan masyarakat tentang
lingkungan, perusahaan yang menyediakan produk atau jasa dengan dampak lingkungan
yang lebih sedikit dapat memperoleh pangsa pasar dan menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan .
Menyadari potensi keuntungan dari mengintegrasikan inisiatif Lean
dan lingkungan, Badan Perlindungan Lingkungan AS (EPA) merekomendasikan agar
perusahaan:
1) Berkomitmen untuk menghilangkan limbah lingkungan melalui implementasi
Lean . Tambahkan limbah lingkungan ke tujuh limbah Lean.
2) Libatkan staf dengan keahlian lingkungan dalam perencanaan dan implementasi
acara Lean.
3) Temukan dan usir limbah lingkungan dalam proses tertentu dengan
menggunakan alat peningkatan proses Lean , seperti lima alasan, kontrol visual,
dan poka -yoke.
4) Memberdayakan dan memungkinkan pekerja untuk menghilangkan lingkungan
adalah tes di area kerja mereka melalui evaluasi tempat kerja 6S (misalnya,
keselamatan 5S +).
 5) Kenali peluang peningkatan baru dengan memasukkan ikon dan data lingkungan,
kesehatan, dan keselamatan ke dalam peta aliran
nilai. Masukkan etika lingkungan dalam metrik Lean suatu proses.
7. VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Value stream mapping (VSM) adalah alat untuk menganalisis aliran proses dan
menghilangkan limbah. Peta dari negara saat ini dan keadaan masa depan sistem
diciptakan. VS M memiliki beberapa ikon khusus, seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 16.1, yang berbeda dari diagram alur tradisional. Ini terkait
dengan metode Lean Production dan mencakup berbagai jenis kanban ,
serta aliran material dan informasi untuk sistem tarikan dan dorong, dan semburan
kaizen “aha”. Di jantung peta adalah ikon proses

kotak data yang menyertai menunjukkan jumlah pekerja, siklus tim e (C / T), waktu

pergantian (C / O), dan informasi terkait lainnya tentang proses. Langkah-langkah
proses dihubungkan dengan panah dan biasanya termasuk inventaris atau ikon waktu
tunggu di antara langkah-langkah . Rentang waktu metrik yang ditempatkan di bawah
aliran proses memisahkan nilai tambah dari waktu atau sumber daya yang tidak bernilai
tambah . Ini memberikan dasar bagi inisiatif peningkatan , yaitu mendesain ulang proses
dengan peta aliran nilai baru yang mengurangi atau menghilangkan limbah dan
inefisiensi yang telah diidentifikasi.
Gambar 16.2 menunjukkan dua langkah proses dengan metrik waktu
dan lingkungan, dan Gambar 16.3 menunjukkan peta value stream untuk ruang gawat
darurat. Meskipun awalnya digunakan terutama di bidang manufaktur, peta aliran nilai
telah menjadi alat penting untuk meningkatkan sektor jasa. Membuat peta dengan
sekelompok pemangku kepentingan membantu menciptakan penerimaan ketika proses
perubahan diusulkan. Peta-peta dibuat dengan "akan melihat" proses dalam tindakan,
bukan dari memori.
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN
Lean System adalah sistem yang awalnya dirancang untuk mengurangi tingkat inventaris
yang akhirnya menjadi sistem untuk terus meningkatkan semua aspek operasi. Lean
Production adalah hasil dari mandat untuk menghilangkan limbah. Yang terbagi dalam
beberapa elemen.
Sebuah studi tentang manfaat rata-rata yang diperoleh produsen AS selama periode lima
tahun dari penerapan Lean Production sangat mengesankan, meskipun tidak setiap
perusahaan dapat mencapai hasil yang serupa. Namun lean production memang
memberikan berbagai manfaat.
Lean produkstion ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan, salah satunya
perusahaan Toyota dari Jepang. Perusahaan-perusahaan yang mencoba menerapkan Lean
dengan memangkas inventaris dan menuntut agar pemasok mereka sering melakukan
pengiriman kehilangan kekuatan sistem. Pengiriman dan kanban pemasok adalah beberapa
elemen terakhir dari Lean Production untuk diimplementasikan. Saat ini, globalisasi
dan masa-masa sulit telah membawa generasi baru pabrikan dan pemasok ke Lean Lean.
Perusahaan-perusahaan yang paling sukses dalam mengimplementasikan Lean production
memahami luasnya dan keterkaitan konsep-konsep tersebut dan telah mengadaptasinya pada
lingkungan khusus mereka sendiri. Ini masuk akal ketika Anda mempertimbangkan esensi
Lean — menghilangkan limbah, mempercepat pergantian, bekerja sama dengan pemasok,
meleankan aliran pekerjaan, menggunakan sumber daya yang fleksibel,
memperhatikan kualitas, mengungkap masalah, dan menggunakan tim pekerja untuk
menyelesaikan masalah. 
Kebanyakan orang yang menganggap Lean production sebagai suatu sistem untuk
reduksi inventaris tidak menganggap sistem itu berlaku untuk layanan. Namun sebenarnya
Lean Production ini dapat memudahkan dalam mengamati unsur-unsur dasar Lean
Production dalam operasi layanan. Bahkan seluruh sistem layanan telah dirancang ulang
berdasarkan prinsip Lean.
 DAFTAR PUSTAKA

Russel, R, dan B. W. Taylor. 2011. Operations Management. United States of America

http://e-journal.uajy.ac.id/10853/2/1TI06590.pdf

http://eprints.ums.ac.id/39225/3/2.%20BAB%20I.pdf