TUGAS MANAJEMEN OPERASIONAL

“LEAN OPERATION"

Kelompok 8:
1. Ilham Yuatama (1710522017)
2. Muhni Almajid (1710523026)
3. Deden Arma Ramadhan (1810521026)
4. M.Rafif Almer (1810521056)
5. Muhammad Rafi Reflin (1810522041)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2020
JIT DAN OPERASI RAMPING
Just-in-time (JIT) adalah pendekatan berkelanjutan dan penyelesaian masalah secara paksa yang
berfokus pada keluaran dan pengurangan penggunaan persediaan. Dengan penekanan pada
peningkatan berkelanjutan, penghargaan terhadap orang lain, dan praktik kerja standar. Toyota
Production System (TPS) diperlukan dalam lini perakitan. Operasi Ramping (lean operations)
memasok sesuai dengan keinginan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya, tanpa
pemborosan, dan melalui perbaikan berkelanjutan. Operasi ramping dikendalikan oleh “tarikan”
yang berupa pesanan pelanggan. Ketika diterapkan sebagai strategi manufaktur keseluruhan, JIT dan
operasi ramping memelihara keunggulan kompetitif dan menghasilkan rata-rata keuntungan yang
lebih besar.
Jika ada perbedaan antara JIT, TPS, dan operasi ramping, maka:
 JIT menekankan pada penyelesaian masalah;
 TPS menekankan pada pembelajaran pegawai dan peningkatan lingkungan lini perakitan;
 Operasi ramping menekankan pemahaman mengenai pelanggan.
Namun, pada praktiknya, hanya ada sedikit perbedaan antara ketiganya, bahkan semua istilah itu
dapat saling dipertukarkan. Perusahaan yang memimpin menggunakan pendekatan dan teknik yang
berguna bagi mereka. Pada bab ini, digunakan istilah operasi ramping yang mencakup seluruh
pendekatan dan teknik yang berhubungan.
Terlepas dari label yang diberikan pada peningkatan operasi, sistem produksi yang baik juga
mengharuskan para manajer dapat menjawab ketiga isu ini yang sifatnya mendasar dan
memengaruhi banyak hal dalam bidang manajemen operasi: meniadakan limbah, menghilangkan
variabilitas, dan mempercepat volume keluaran. Pertama, kita kenali dulu ketiga isu ini, kemudian
kita akan membahasnya dalam penjelasan utama untuk JIT, TPS, dan operasi ramping. Sekarang,
mari kita lihat operasi ramping yang diterapkan dalam industri jasa.

Meniadakan Limbah
Para produsen tradisional memiliki sasaran yang sangat, misalnya, menerima produksi bagian-bagian
dan persediaan yang cacat. Produsen yang berpola pikir “ramping” akan berpikir sempurna; tidak
ada bagian yang rusak, tidak ada persediaan, hanya aktivitas yang menambah nilai, dan tidak ada
sampah ataupun limbah . kegiatan apa pun yang tidak menambahkan nilai di mata konsumen adalah
sampah. Pelanggan mendefinisikan nilai dari sebuah produk. Jika pelanggan tidak ingin membayar,
maka produk tersebut adalah sampah. Taiichi ohno, yang dikenal akibat pekerjaannya di bidang TPS,
mengidentifikasikan hal-hal yang termasuk dalam tujuh kategori sampah. Kategori-kategori ini telah
dikenal dalam organisasi ramping dan mencakup banyak cara membuang-buang atau kehilangan
uang. Berikut ini tujuh limbah menurut Ohno.
 Kelebihan produksi: memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan konsumen atau produksi
awal (sebelum permintaan) adalah limbah. Persediaan dalam bentuk apa pun biasanya akan
menjadi sampah.
 Antrean: waktu menganggur, penyimpanan, dan menunggu adalah limbah (tidak bermakna).
 Transportasi: memindahkan bahan antarpabrik atau pusat kerja dan memegang kendali
lebih dari satu adalah limbah.
 Persediaan: material mentah yang tidak dibutuhkan, bekerja dalam proses (workin-
process/WIP), barang jadi, dan pasokan operasi berlebihan adalah limbah dan
menambahkan nilai apa-apa.
  Pergerakan: gerakan dari peralatan atau orang yang tidak menambahkan nilai adalah
limbah.
 Proses berlebih: pengerjaan yang dilakukan pada produk yang tidak menambahkan nilai
adalah limbah.
 Produk cacat: pengembalian, garansi, pengerjaan ulang, dan sisa adalah limbah.

Sebuah perspektif lebih luas yang melampaui bidang produksi langsung menunjukkan
sumber daya lain seperti energi, air, dan udara, terkadang dibuang, tetapi hal tersebut seharusnya
tidak dilakukan. Produksi yang efisien, etis, dan bertanggung jawab secara sosial mengurangi jumlah
masukan dan meningkatkan keluaran, serta tidak menghasilkan limbah apa pun.
Selama lebih dari satu abad, para manajer menggunakan suatu sistem housekeeping untuk
menjaga area kerja tetap bersih, teratur, efisien, serta sebagai upaya mengurangi sampah. Para
manajer operasi telah menambahkan housekeeping ini ke dalam daftar mereka, yang kini dikenal
sebagai 5S. Orang-orang Jepang adalah orang pertama yang memperkenalkan 5S. 5S tidak hanya
merupakan daftar periksa yang baik untuk mencapai operasi ramping, tetapi juga menyediakan
suatu perangkat yang mudah digunakan untuk membantu menciptakan perubahan kultur yang
terkadang diperlukan untuk mencapai operasi ramping. Berikut penjelasan dari 5S.
 Sortir (sort/segregate): menyimpan kebutuhan dan membuang segala sesuatu yang lain dari
area kerja; jika ragu-ragu akan suatu barang, buanglah barang tersebut. Kenali barang-
barang yang tidak berguna dan buanglah barang-barang tersebut. Dengan membuang
barang-barang ini, area yang lebih luas akan dihasilkan dan biasanya akan meningkatkan
aliran kerja.
 Sederhanakan (simplify/straighten): atur dan gunakan perangkat-perangkat analisis metode
(Bab 7 dan 10) untuk meningkatkan aliran kerja dan mengurangi pergerakan yang tidak
bermanfaat. Perhatikan hal jangka panjang dan ergonomi singkat. Label dan etalase untuk
mempermudah kegunaan hanya digunakan saat dibutuhkan dalam area kerja. Contohnya
etalase visual pada Bab 10, figur 10.8.
 Sapu (shine/sweep). Bersihkan area kerja setiap hari; hilangkan kotoran, kontaminasi, dan
barang-barang berserakan dari area kerja.
 Standardisasi (sandardize): hilangkan variasi-variasi proses dengan membuat prosedur
operasi standar dan daftar periksa; standar yang baik akan sangat nyata. Standardisasikan
peralatan dan perlengkapan sehingga waktu pelatihan dan biaya dapat dikurangi. Melatih
dan melatih ulang tim kerja sehingga ketika penyimpangan terjadi, semua langsung dapat
melihatnya.
 Disiplin diri (self discipline): lakukan penilaian secara periodik untuk menghargai upaya-
upaya dan memotivasi agar kemajuan dapat terus berlangsung. Gunakan elemen-elemen
visual kapanpun memungkinkan dalam berkomunikasi dan untuk menjaga kemajuan terus
berlangsung.

Manajer-manajer dari Amerika Serikat sering menanbahkan 2S tambahan yang berkontribusi dalam
penciptaan dan penjagaan suatu area kerja yang ramping.
 Keselamatan (safety): ciptakan praktik-praktik keamanan yang baik ke dalam lima kegiatan
di atas.
  Pemeliharaan (support/maintenance): kurang variabilitas, waktu menganggur yang tidak
direncanakan, dan biaya-biaya. Integrasikan tugas-tugas kebersihan setiap hari dengan
pemeliharaan yang bersifat preventif.

Berbagai S tersebut menyediakan sarana untuk perbaikan berkelanjutan yang dapat diidentifikasikan
oleh semua pekerja. Para manajer operasi hanya perlu membayangkan contoh-contoh dari sebuah
ruang gawat darurat rumah sakit atau pemadaman kebakaran saat ingin mencari tolok ukur bagi
perusahaan mereka. Toko eceran dan perkantoran, serta produsen turut menggunakan 5S dalam
upayanya mengurangi limbah dan beralih ke operasi ramping. Manajer operasi mengurangi limbah
kapanpun hal tersebut dapat dilakukan sehingga aset-aset mereka dapat difungsikan untuk
keperluan lain yang lebih produktif.

Menghilangkan Variabilitas
Para manajer berupaya mengurangi variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal.
Variabilitas (variability) adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang
mengeluarkan produk sempurna dengan tepat waktu dan setiap saat. Variabilitas adalah istilah yang
lebih halus dari masalah. Semakin sedikit variabilitas di dalam sistem, maka semakin sedikit
pemborosan dalam sistem itu. Hampir seluruh variabilitas disebabkan oleh manajemen yang lemah
atau menajemen yang membiarkan pemborosan terjadi. Variabilitas dapat bersumber dari :
1. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat;
2. Pekerja, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai standar,
terlambat, atau dengan satuan yang tidak sesuai;
3. Permintaan pelanggan yang tidak diketahui.

Baik JIT maupun pengurangan persediaan adalah alat yang efektif untuk mengenali sebab-sebab
variabilitas. Ketepatan waktu dari JIT membuat variabilitas menjadi tampak, sementara persediaan
menutupi variabilitas. Dengan menghilangkan variabilitas, para manajer dapat memindahkan bahan-
bahan yang bagus sesuai jadwal dan menambahkan nilai pada setiap tahapan dalam proses
produksi.

Meningkatkan Keluaran
Keluaran (throughput) adalah ukuran (dalam satuan atau waktu) yang dibutuhkan untuk
memindahkan suatu pesanan dari penerimaan ke pengiriman. Suatu produk berada di dalam buku
pencatatan setiap menit, maka biaya-biaya terakumulasi dan keunggulan kompetitif akan hilang.
Waktu ketika permintaan sedang dikerjakan di pabrik disebut dengan waktu siklus produksi
(manufacturing cycle time). Waktu ini menunjukkan periode antara kedatangan bahan mentah dan
pengiriman produk jadinya. Contohnya, kini sistem produksi telepon Northern Telecom memiliki
bahan yang ditarik langsung dari pemasok yang berkualifikasi ke lini perakitan. Upaya ini telah
mengurangi siklus waktu suatu segmen produksi Northern dari 3 minggu menjadi hanya 4 jam,
jumlah staf pemeriksaan dari 47 menjadi 24, dan berkurangnya masalah-masalah di pabrik yang
disebabkan oleh barang cacat hingga 97%. Mengurangi siklus waktu produksi dapat menghasilkan
banyak peningkatan dalam keluaran.
Sebuah teknik untuk meningkatkan keluaran disebut sistem tarik. Sistem tarik (pull system)
adalah sebuah sistem yang menarik unit di mana ia diperlukan dan saat ia diperlukan. Sistem tarik
adalah alat standar dari sistem-sistem JIT. Sistem tarik menggunakan sinyal untuk meminta
dilakukannya proses produksi dan pengiriman dari satu stasiun ke stasiun lain yang memiliki
kapasitas produksi. Konsep tarik dalam proses produksi digunakan baik pada proses produksi
selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan menarik bahan melalui sistem dengan ukuran
lot yang sangat kecil pasa saat diperlukan, tumpukan persediaan dan sampah dapat dihilangkan.
Ketika persediaan dihilangkan, masalah-masalah akan tampak, dan perbaikan yang berkelanjutan
dapat ditekankan. Menghilangkan tumpukan persediaan juga mengurangi investasi dalam
persediaan dan waktu siklus produksi. Suatu sistem dorong (push system) mengalihkan pesanan ke
area kerja berikutnya, terlepas dari ketepatan waktunya dan ketersediaan sumbernya. Sistem
dorong adalah lawan dari JIT. Menarik bahan melalui suatu sistem produksi, saat diperlukan alih-alih
dalam situasi “dorong”, biasanya dapat mengurangi biaya, meningkatkan kinerja penjadwalan, dan
menambah kepuasaan pelanggan.

Pemasok : sedikit penjual; hubungan pemasok yang mendukung; pengiriman

berkualitas tinggi yang tepat waktu dan langsung ke area kerja

Tata letak : sel kerja; teknologi kelompok; mesin-mesin yang fleksibel; area kerja
yang teratur; berkurangnya lahan kerja untuk persediaan.

Persediaan : ukuran lot kecil; waktu penyetelan yang lebih sedikit; bagian-bagian
penyimpangan yang terspesialisasi.

Penjadwalan : tidak adanya penyimpangan dari jadwal; penjadwalan tingkat; pemasok

memiliki informasi mengenai jadwal; teknik-teknik kanban.

Pemeliharaan preventif : terjadwal; rutinitas harian; keterlibatan operator.

Kualitas produksi : SPC; pemasok yang berkualitas; kualitas di dalam perusahaan.

Pemberdayaan pekerja : tenaga kerja yang diberdayakan dan dilatih silang; dukungan pelatihan;
klasifikasi pekerjaan yang sedikit untuk memastikan fleksibilitas dari
para pekerja.

Komitmen : dukungan dari pihak manajemen, pekerja, dan pemasok

menghasilkan

Hasil keluaran yang cepat sehingga membebaskan aset-aset

peningkatan kualitas yang mengurangi sampah/pemborosan
pengurangan biaya yang menambahkan fleksibilitas harga
pengurangan variabilitas pengurangan upaya pengerjaan ulang

mendapatkan pesanan melalui :

Respons yang lebih cepat terhadap pelanggan dengan biaya yang lebih
kecil dan kualitas yang lebih tinggi – suatu keunggulan kompetitif
JUST-IN-TIME (JIT)
Dengan penyelesaian masalah secara paksa yang berpusat pada keluaran dan persediaan yang lebih
sedikit, JIT menyediakan strategi yang kuat untuk meningkatkan berbagai operasi bisnis. Dengan JIT,
bahan-bahan tiba di mana dibutuhkan dan hanya ketika dibutuhkan. Ketika suatu barang tidak tiba
saat dibutuhkan, itulah “masalahnya” dengan mengurangi sampah dan penudaan, JIT akan
mengurangi biaya yang berhubungan dengan persediaan berlebih dan biasanya bermanfaat dalam
mendukung strategi respons cepat dan pengurangan biaya. Setiap saat bahan disimpan, suatu
aktivitas yang menambahkan nilai bahan tersebut seharusnya dilakukan. Akhirnya, figur 16.1
menunjukkan JIT sering menghasilkan keunggulan kompetitif.

JIT yang efektif harus dukung oleh kemitraan yang bermakna antara pembeli dan pemasok.

Kemitraan JIT

Suatu kemitraan JIT (JIT partnership) timbul ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan
komunikasi yang terbuka dan sasaran untuk mengurangi sampah (pemborosan) dan biaya.
Hubungan dekat dan kepercayaan penting dalam upaya menyukseskan JIT. Figur 16.2 menunjukkan
karakteristrik dari kemitraan JIT. Berikut beberapa sasaran dari kemitraan JIT.

1. Menghilangkan aktivitas yang tidak perlu, seperti penerimaan, pemeriksaan barang yang
datang, serta pekerjaan dokumentasi yang berkaitan dengan penawaran, penagihan, dan
pembayaran.
2. Menghilangkan perlunya menyimpan persediaan di pabrik dengan mengirimkan barang
dalam lot-lot yang kecil langsung ke departemen yang menggunakannya saat barang
tersebut diperlukan.
3. Menghilangkan persediaan dalam transit dengan mendorong para pemasok dan calon
pemasok untuk memilih lokasi di dekat penjual, serta melakukan pengiriman dalam jumlah
kecil, tetapi sering. Semakin pendek aliran bahan pada saluran sumber daya, maka semakin
sedikit pula jumlah persediaannya. Persediaan juga dapat dikurangi dengan sebuah teknik
yang dikenal sebagai konsinyasi. Persediaan konsinyasi (consignment inventory) suatu
variasi dari persediaan yang dikelola oleh vendor, yang berarti para pemasok menyimpan
barang persediaan sampai pada saat barang tersebut akan digunakan. Sebagai contoh
sebuah pabrik perakitan dapat mencari suatu pemasok perangkat keras yang bersedia
menjadikan ruang persediaan pabrik tersebut sebagai gudang dari pihak pemasok. Dengan
cara ini, kapanpun perangkat keras itu diperlukan, barang tersebut dapat diperoleh langsung
dari ruang persediaan, dan pemasok tersebut dapat mengirimkan barangnya ke pembeli lain
yang mungkin lebih kecil ddari “ruang persediaannya” itu.
4. Meningkatkan kualitas dan keandalan melalui komunikasi, kerja sama, dan komitmen jangka
panjang.
 Pemasok
Berada di dekat pembeli
Memperluas teknik-teknik JIT-nya kepada Pengiriman
Para pemasoknya Mengupayakan efisiensi dalam
Menyertakan rincian pengemasan dan jalur penjadwalan dan pengiriman
Pengiriman Mempertimbangkan perusahaan logistik
Menjelaskan identitas barang dan label-label pihak ketiga
jalur pengiriman Menggunakan advance shipping notice
Berfokus pada kompetensi inti (ASN)
Mengirim pesanan dalam jumlah yang
Saling percaya dan kecil, tetapi sering
saling mengerti

Kuantitas
Memproduksi lot dalam jumlah kecil
Pembeli
Mengirimkan barang secara tepat waktu
Berbagi informasi mengenai preferensi
Memenuhi persyaratan kualitas yang telah
pelanggan dan peramalan permintaan.
Dikembangkan bersama
Meminimalkan spesifikasi produk dan
Memproduksi barang tanpa cacat
mendorong inovasi.
Mendukung inovasi dan keunggulan
harga dari pemasok.
Mengembangkan hubungan jangka
Figur 16.2 berbagai karakteristik kemitraan JIT panjang.
Fokus pada kompetensi inti.
Memproses pesanan dengan
dokumentasi yang minimum
(menggunakan EDI atau internet).

Organisasi-organisasi terkemuka memandang pihak pemasok sebagai perluasan dari organsasi

mereka sendiri, dan mengharapkan pemasok untuk berkomitmen dalam melakukan perbaikan.
Hubungan seperti itu membutuhkan derajat saling menghormati yang tinggi antara pemasok dan
pembeli. Perhatian pemasok dapat sangat berarti; contohnya, Harley Davidson yang awalnya sulit
menerapkan JIT karena masalah-masalah dengan pemasoknya lebih pemasoknya lebih besar
daripada manfaat yang dapat dihasilkan oleh pemasoknya.

Perhatian Pemasok

Untuk menciptakan kemitraan JIT yang berhasil, beberapa perhatian dari pemasok haruslah
ditindaklanjuti. Perhatian pemasok tersebut meliputi:
 1. Diversifikasi. Pemasok mungkin tidak ingin terikat kontak jangka panjang dengan hanya satu
pelanggan. Pemasok beranggapan risiko akan dapat dikurangi jika mereka mempunyai
beberapa pelanggan.
2. Penjadwalan. Banyak pemasok kurang yakin terhadap kemampuan pembeli untuk
memproduksi pesanan dalam jadwal yang lancar dan terkoordinasi.
3. Perubahan. Perubahan teknik atau spesifikasi kerap merupakan malapetaka bagi JIT karena
kurangnya waktu tunggu bagi pemasok untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan
yang diperlukan.
4. Kualitas. Anggaran pemodalan, proses-proses, dan teknologi dapat membatasi kualitas
produk.
5. Ukuran lot. Para pemasok beranggapan pengiriman barang dalam lot yang kecil secara sering
merupakan suatu cara mentransfer biaya penyimpanan yang seharusnya ditanggung
pembeli kepada pemasok.

TATA LETAK JIT

Tata letak JIT mengurangi bentuk pemborosan lain, yaitu pergerakan. Bergeraknya bahan pada suatu
lantai pabrik (atau kertas di kantor) tidak memberikan nilai tambah. Sebagai konsekuensinya, para
manajer menginginkan tata letak fleksibel yang mengurangi pergerakan orang dan bahan. Tata letak
JIT memindahkan bahan secara langsung ke lokasi yang diperlukan. Sebagai contoh, sebuah lini
perakitan harus dirancang dengan titik pengiriman di sebelah lini perakitan tersebut sehingga bahan
tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain dalam pabrik,
kemudian dipindahkan lagi. Inilah yang dilakukan Wrangler Division dari VF Corporation di
Greensboro, North Carolina. Sekarang, kain denim dikirimkan langsung ke jalur perakitan. Toyota
telah melangkah lebih jauh dan meletakkan komponen dalam rangka kendaraan yang bergerak ke
arah lini perakitan. Hal ini tidak hanya menjadikan lebih nyaman, tetapi juga membantu Toyota
menghemat tempat dan membuka area-area yang lebih dekat dengan lini perakitan yang
sebelumnya diisi dengan rak-rak. Jika tata letak mengurangi jarak, maka perusahaan dapat
menghemat tenaga kerja dan area kerja sehingga dapat menambah bonus dengan mengurangi area
potensial dari akumulasi persediaan yang tidak diinginkan. Tabel 16.1 menunjukkan daftar dari tata
letak.

Pengurangan Jarak

Mengurangi jarak adalah kontribusi utama dari sel kerja, pusat kerja, dan pabrik yang berfokus. Jalur
produksi yang panjang dan lot ekonomis yang sangat besar dengan barang-barang yang melintasu
melalui mesin yang sangat besar untuk operasi tunggal sekarang sudah tidak ada lagi. Dewasa ini,
perusahaan-perusahaan menggunakan sel kerja yang biasanya disusun dalam bentuk U dan
mengandung beberapa mesin yang melakukan operasi-operasi berbeda. Sel-sel kerja ini sering
didasarkan pada kode-kode kelompok teknologi. Kode kelompok teknologi membantu
mengidentifikasikan komponen-komponen dengan karakteristik serupa sehingga dapat digolongkan
ke dalam satu kelompok atau keluarga setelah kelompok-kelompok tersebut diidentifikasi, sel-sel
kerja dibuat untuk mereka. Hasilnya dapat dibayangjan sebagai fasilitas berorientasi produk yang
kecil di mana “produk” yang sebenarnya adalah kelompok produk serupa sebuah keluarga produk.
Sel-selnya menghasilkan satu unit yang baik setiap waktu, dan idelanya mereka hanya menghasilkan
unit setelah ada pelanggan yang memesan.
Peningkatan Fleksibilitas

Sel kerja yang modern dirancang sedemikian hingga dapat ditata kembali dengan mudah
menyesuaikan terhadap perubahan dalam volume, perbaikan produk, atau bahkan desain-desain
baru. Hampir tidak ada satu hal pun dalam departemen-departemen baru yang tidak dapat diganti:
konsep fleksibilitas tata letak yang sama berlaku juga pada lingkungan kantor. Tidak hanya peralatan
dan furnitur kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer, dan
peralatan telekomunikasinya. Peralatan bersifat moduler. Fleksibilitas tata letak membantu
perubahan-perubahan yang berasal dari perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan
dengan adanya suatu filosofi peningkatan berkelanjutan.

Dampak pada Pekerja

Pekerja yang bekerja bersama dilatih silang sehingga mereka dapat menghadirkan efisiensi dan
fleksibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT membuat para pekerja dapat bekerja sama sehingga mereka
dapat saling berbagi permasalahan dan peluang untuk dilakukannya peningkatan. Saat tata letak
mendukung operasi-operasi yang sifatnya berturutan, umpan balik dapat segera diperoleh. Cacat
adalah suatu pemborosan. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu, Mereka menguji
setiap komponen atau produk pada setiap langkah produksi berikutnya. Mesin dalam sel kerja
dengan fungsi pengujian mandiri “poke-yoke” mendeteksi terjadinya cacat dan berhenti secara
otomatis. Sebelum JIT diterapkan, produk cacat digantikan dan diambil dari persediaan. Karena
kelebihan persediaan tidak disimpan dalam fasilitas JIT, penyangga seperti itu tidak ada.
Menghasilkan produk dengan benarpada kesempatan pertama sangatlah penting.

Ruang dan Persediaan yang Berkurang

Karena tata letak JIT mengurangi jarak perjalanan barang, JIT juga mengurangi persediaan dengan
menghilangkan ruang untuk persediaan. ketika terdapat ruang kecil atau bahkan setiap satu unit.
Unit selalu bergerak karena tidak ada gudang. Sebagai contoh, setiap bulan, fasilitas terfokus di
Security Pacific Corporation untuk mengelola 7 juta lembar cek, memproses 5 juta lembar surat
pernyataan, dan mengirimkan 190.000 lembar surat pernyataan pelanggan. Dengan tata letak JIT,
waktu proses surat-menyurat terlah berkurang 33%, biaya upah berkurang hingga puluhan ribu dolar
pertahun, luas lantai berkurang 50%, dan lini tunggu barang yang sedang dikerjakan berkurang mulai
dari 75% hingga 90%. Gudang, termasum rak dan laci, telah berhasil dihilangkan.

PERSEDIAAN JIT

Persediaan dalam sistem produksi dan distribusi biasanya bersifat jaga-jaga (just in case) jika terjadi
sesuatu yang tidak beres. Artinya, persediaan hanya digunakan jika terjadi perubahan dalam rencana
produksi. Kemudian, persediaan “berlebih” ini digunakan untuk menutupi perubahannya atau
masalahnya. Taktik persediaan yang efektif haruslah “just in time”dan bukan “just in case”.
Persediaan just-in-time (just-in-time inventor) adalah persediaan minimum yang diperlukan untuk
menjaga agar suatu sistem dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan just-in-time,
barang tiba saat dibutuhkan, bukan satu menit sebelumnya atau setelahnya, dan dengan jumlah
yang tepat. Kotak penerapan MO yang berjudul “Berusaha Tidak Menyiapkan Persediaan”
menunjukkan hal tersebut dapat dilakukan. Beberapa taktik persediaan JIT yang bermanfaat
ditunjukkan pada Tabel 16.4 dan akan dibahas lebih terperinci di bagian berikutnya.
Mengurangi Variabilitas

Gagasan di balik JIT adalah meniadakan persediaan yang menyembunyikan variabilitas dalam sistem
produksi. Konsep ini diilustrasikan pada figur 16.3 yang menunjukkan sebuah danau yang dipenuhi
batu karang. Air di dalam danau melambangkan arus persediaan, dan batu karangnya
melambangkan permasalahan, seperti keterlambatan pengiriman, gangguan mesin, dan kinerja yang
buruk. Permukaan air danau menyembunyikan permasalahan dan variabilitas. Karena persediaan
menyembunyikan permasalahan, permasalahan tersebut akan sulit ditemukan.

Mengurangi Persediaan

Para manajer operasi beralih ke JIT, pertama, dengan meniadakan persediaan. Mengurangi
persediaan berarti membuat “batu-batu karang” pada figur 16.3(a), yang melambangkan variabilitas
dan permasalahan yang saat ini ditoleransi menjadi tampak. Dengan mengurangi persediaan,
manajemen telah membuang masalah yang tampak hingga seluruh danaunya menjadi bersih.
Setelah danaunya bersih, para manajer mengurangi kembali persediaan, kemudian mengikis
permasalahan yang tampak pada tingkat berikutnya (lihat Figur 16.3[b]). Pada akhirnya, akan
terdapat kondisi di mana tidak ada lagi persediaan dan juga masalah (variabillitas).

Dell menilai perubahan yang cepat dalam biaya teknologi adalah ½ sampai 2% dari nilai
persediaan setiap minggu. Shiego Shingo, yang turut mengembangkan (sebagai condeveloper) sistem
JIT Toyota, mengatakan, “Persediaan adalah malapetaka”. Ia mendekati kebenaran. Jika persediaan
itu sendiri bukan merupakan malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena
biayanya yang sangat besar.

Mengurangi Ukuran Lot

Just-in-time juga berarti meniadakan limbah dengan mengurangi invetasi persediaan. Kunci menuju
JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran label sangat
membantumengurangi persediaan dan biayanya. Seperti yang kita pelajari di Bab 12, ketika
penggunaan persediaan bersifat tetap, tingkat persediaan rata-ratanya adalah jumlah persediaan
maksimal ditambah persediaan minimal, lalu dibagi dua. Figur 16.4 menunjukkan bahwa
menurunkan ukuran pesanan berarti meningkatkan jumlah pesanan, tetapi menurunkan tingkat
persediaan.
Idelanya, dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit-unit tunggal
ditarik dari satu proses ke proses lain di sebelahnya. Secara lebih realistis, analisa proses, waktu
transportasi, dan kontainer yang digunakan untuk pengangkutan haruslah diperhitungkan saat
menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran lot yang kecil, tetapi lebih
besar dari satu. Setelah ukuran lot ditentuka, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat diganti
untuk menentukan waktu penyetelan yang diinginkan. Bab 12 terlihat bahwa model kuantitas
pesanan produksinya berbentuk :
2 DS
Q=

√ H [1−
d
()p
]

Dengan D = permintaan tahunan

S = biaya penyetelan
 H = biaya penyimpanan
d = permintaan harian
p = produksi harian

Contoh 1 Menentukan Waktu Penyetelan Optimal

Crate Furniture, Inc., sebuah perusahaan yang memproduksi furnitur kasar, berupaya mengurangi
ukuran lotnya. Analisa produksinya, Aleda Roth, menetapkan sebuah siklus produksi selama 2 jam
mungkin dapat diterima oleh kedua departemen. Kemudian, ia menyimpulkan suatu waktu
penyetelan yang akan mengakomodasi siklus selama 2 jam itu seharusnya dapat tercapai.

Pendekatan: Roth mengembangkan data dan prosedur berikut untuk menentukan jumlah maksimal
waktu penyetelan secara analisis

D = Permintaan tahunan = 400.000 unit

d = Permintaan harian = 400.000 per 250 hari = 1.600 unit per hari
p = Tingkat produksi harian = 4.000 unit per hari
Q = EOQ yang diharapkan = 400 (yang merupakan permintaan 2 jam; artinya, 1.600 per hari per
empat periode sepanjang 2 jam)
H = Biaya penyimpanan = $20 per unit per tahun
S = Biaya penyetelan (akan ditentukan)

Solusi: Roth menentukan biaya penyetelan peralatan setiap jamnya adalah $30. Lalu, ia mengitung
biaya penyetelan untuk setiap kalinya harusnya:
2 DS
Q=

Q 2=
√ H [1−

2 DS
() d
p
]

d
H (1− )
p
( Q2 ) ( H ) (1− d )
p
S=
2D
1.600
(400)2 ( 20 )( 1− )
4.000
S=
2(400.000)
(3.200.000)(0,6)
S= =$ 2,40
800.000

Waktu penyetelan = $2,40/(tingkat pekerja jam)

= $2,40/($30 per jam)
= 0,08 jam atau 4,8 menit (0,08 menit x 60 menit)

Pemahaman: sekarang, alih-alih memproduksi komponen dalam lot yang besar, Crate Furniture
dapat memproduksi dalam satu siklus 2 jam dengan jumlah perputaran persediaan sebesar empat
buah per hari.
Latihan pembelajaran: jika seorang pekerja dibayar $40 per jam, maka berapakah waktu
penyetelannya ? [jawaban: 0,06 jam atau 3,6 menit.]

Hanya ada dua perubahan yang diperlukan agar arus bahan lot kecil dapat berfungsi.
Pertama, penanganan bahan dan arus kerja perlu ditingkatkan. Dengan siklus produksi yang singkat,
waktu tunggu menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan bahan umunya mudah dan bersifat
langsung. Perubahan yang kedua lebih menantang, yaitu pengurangan waktu penyetelan secara
radikal. Pengurangan waktu penyetelan akan dibahas di bagian berikutnya.

Mengurangi Biaya Penyetelan

Baik biaya persediaan maupun biaya penyimpanan akan berkurang sejalan dengan turunnya jumlah
persediaan pesanan ulang dan tingkat persediaan. Namun, karena persediaan memerlukan biaya
pemesanan atau penyetelan pada unit yang diproduksi, para manajer cendrung membeli (atau
memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan berjumlah besar, setiap unit yang
dibeli atau dipesan hanya menyerap sebagian kecil dari biaya penyetelannya. Cara mengurangi
ukuran lot dan persediaan rata-rata adalah mengurangi biaya penyetelan yang pada gilirannya akan
dapat mengurangi ukuran pesanan yang optimal.

Dampak dari berkurangnya biaya penyetelan terhadap biaya total dan ukuran lot
ditunjukkan pada figur 16.5. ukuran lot yang lebih kecil menyembunyikan lebih sedikit
permasalahan. Dalam banyak kasus, biaya penyetelan berkaitan erat dengan semakin banyak
pesanan membutuhkan pengurangan biaya penyetelan; jika tidak, maka biaya persediaannya akan
naik. Jika biaya penyetelan berkurang (dari S1menjadi S2) maka biaya persediaannya juga akan
berkurang (dari T 1 menjadi T 2).

Waktu penyetelan. Dalam suatu fasilitas pabrik, penyetelan umumnya memerlukan sejumlah
persiapan yang substansial. Sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh suatu penyetelan dapat
dilakukan sebelum mesin atau proses dihentikan. Waktu penyetelan dapat dikurangi secara
substansial, seperti pada figur 16.6. sebagai contoh, di pabrik Kodak di Guadalajara, Meksiko, satu
kelompok dapat mengurangi waktu penyetelan untuk mengganti suatu bagian mesin dari 12 jam
menjadi hanya 6 menit! Ini merupakan kemajuan yang lazim terjadi di pabrik-pabrik berkelas dunia.
Biaya penyetelan dapat dikurangi pada sebuah mesin di pabrik, begitu pula dengan waktu
penyetelan di sepanjang proses persiapan pesanan. Tidaklah begitu bermanfaat jika kita
menurunkan waktu penyetelan pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa menit jika pesanan
memerlukan waktu pemrosesan atau harus “disetel” di kantor selama 2 minggu. Hal ini hampir sama
dengan organisasi yang lupa bahwa konsep JIT juga dapat diterapkan di kantor, sama seperti di
pabrik. Mengurangi waktu (dan biaya) penyetelan adalah sebuah cara sempurna untuk mengurangi
investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas.

PENJADWALAN JIT

Jadwal efektif yang dikomunikasikan dalam organisasi dan kepada para pemasok luar akan
mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi
pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot lebih kecil, dan
 mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, sekarang, Ford Motor Company bergabung
dengan beberapa pemasok dengan jadwal perakitan tahap akhirnya, Ford menyampaikan jadwalnya
ke perusahaan pembuat bemper di Polycon Indrustries dari sistem pengendali produksi Ford
Oakville. Sistem penjadwalan tersebut gaya dan warna bemper yang diperlukan untuk setiap
kendaraan yang bergerak di sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan mengirimkan
infromasi ke terminal portabel yang dibawa oleh pekerja gudang Polycon yang membuat bemper
menuju ke dok pemuatan. Kemudian, bemper diangkut dengan truk sejauh 50 mil menuju pabrik
Ford. Waktu totalnya adalah 4 jam. Tabel 16.3 menunjukkan beberapa hal yang dapat berperan
dalam keberhasilan sasaran ini, tetapi kedua teknik ini (selain dari mengomunikasikan jadwal) paling
penting.keduanya adalah jadwal bertingkat dan kanban.

Waktu Penyetelan Awal

Memisahkan penyetelan menjadi persiapan dan penyetelan yang sesungguhnya,
dilakukan sebisa mungkin ketika mesin/proses sedang beroperasi (menghemat 30
menit)
Langkah 1
memindahkan bahan lebih dekat dan meningkatkan pemakaian
Langkah 2 bahan (menghemat 20 menit)

melakukan standarisasi dan memperbaiki peralatan

Langkah 3 (menghemat 15 menit)
Melakukan standardisasi
dan memperbaiki peralatan
Langkah 4 (menghemat 15 menit)

Melatih para operator dan

Langkah 5 menstandardisasikan prosedur
kerja (menghemat 2 menit)

Langkah 6 Mengulangi siklusnya sampai

waktu penyetelan kurang dari
satu menit dapat tercapai

Figur 16.6 Langkah-langkah Mengurangi Waktu Penyetelan

Berkurangnya waktu penyetelan adalah komponen utama dalam JIT.

Jadwal Bertingkat
Jadwal Bertingkat (level schedule) kerap memproses lot-lot kecil dengan alih-alih lot-lot besar yang
jumlahnya sedikit. Karena teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang selalu berubah, hal ini
terkadang disebut penjadwalan “jelly bean”. Figur 16.7 membandingkan pendekatan lot besar
tradisional yang menggunakan label besar dan sebuah jadwal bertingkat JIT yang menggunakan
banyak label kecil. Tugas manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot-lot kecil sehingga
jadwal bertingkatnya menjadi ekonomis. Ini memerlukan keberhasilan dalam mengatasi isu-isu yang
dibahas di bab ini yang memungkinkan ukuran lot yang kecil. Seiring ukuran lot menjadi lebih kecil,
batasan-batasannya akan berubah dan semakin menantang. Pada titik tertentu, kita tidak mungkin
hanya memproses satu atau dua unit. Batasannya dapat berupa bagaimana unit dijual dan
dikirimkan (empat unit dalam satu kotak), atau suatu perubahan sistem pengecetan yang mahal
(dalam sebuah lini perakitan mobil), atau jumlah unit yang sesuai dalam proses sterilisasi (dalam lini
pengalengan makanan).

Pembuat jadwal mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang paling dekat
dengan batas waktu membuat sistem produksi dapat berfungsi dan jadwalnya terpenuhi.
Pembekuan berarti tidak memperbolehkan perubahan dalam jadwal. Para manajer operasi
mengharapkan agar jadwal dapat dicapai tanpa penyimpangan dari yang telah dijadwalkan.

Kanban

Suatu cara mencapai ukuran lot yang kecil adalah memindahkan persediaan ke dalam pabrik hanya
jika dibutuhkan.alih-alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpa mempertimbangkan ada
atau tidaknya pekerja yang siap mengerjakan lot tersebut. Seperti yang telah ditekankan di awal,
persediaan hanya dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu karena dengan sistem tarik dan ukuran lot
yang ideal adalah satu. Orang-orang jepang menyebut sistem ini sebagai kanban. Kanban membuat
waktu kedatangan dalam pusat kerja sama (atau hampir sama) dengan waktu pemrosesan.

Kanban dalam bahasa jepang berarti kartu. Dalam upaya mereka mengurangi persediaan,
orang jepang menggunakan sistem yang “menarik” persediaan melintasi pusat-pusat kerja. Mereka
sering menggunakan “kartu” untuk memberikan isyarat yang menyatakan kebutuhan untuk
kontainer bahan berikutnya sehingga disebut kanban. Kartu tersebut adalah otorisasi bagi kontainer
bahan berikutnya yang akan diproduksi. Secara umum, terdapat suatu isyarat kanban untuk setiap
kontainer yang akan didapatkan. Suatu pesanan untuk kontainer itu dimulai dari setiap kanban dan
“ditarik” dari departemen produksi atau pemasok. Serangkaian kanban “menarik” bahannya di
dalam pabrik.

Sistem ini telah dimodifikasi di berbagai fasilitas sehingga meskipun disebut kanban, kartu
itu sendiri tidak ada. Dalam beberapa kasus, sebuah posisi kosong di lantai adalah indikasi yang
cukup bahwa kontainer selanjutnya harus dikirimkan. Dalam kasus lain, isyarat seperti bendera atau
kain lap (Figur 16.8) menandakan bahwa sudah waktunya mengirimkan kontainer berikutnya.

Ketika ada kontak visual antara prosuden dan pengguna, prosesnya akan bekerja sebagai
berikut.

1. Pengguna memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari suatu area
penyimpanan kecil, seperti ditunjukkan Figur 16.8.
2. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai otorisasi untuk mengisi
departemen yang digunakan atau area penyimpanan. Karena ukuran lot maksimal,
departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus.

Figur 16.9 menunjukkan cara kerja suatu kanban, menarik unit saat dibutuhkan dari produksi. Sistem
ini serupa dengan proses pengisian kembali (resupply) yang terjadi di toko-toko di lingkungan anda:
pelanggan membeli; pekerja gudang mengamati rak atau menerima pesanan dari daftar penjualan di
akhir hari dan melakukan pengisian ulang. Ketika persediaan yang terbatas di tempat penyimpanan
toko habis, isyarat “tarik” akan dikirimkan ke gudang, distibutor, atau perusahaan yang bertugas
memasok kembali, yang umumnya melakukannya malam itu juga. Faktor yang mempersulit suatu
perusahaan manufaktur adalah waktu yang dibutuhkan dalam proses manufaktur sesungguhnya.
Beberapa hal tambahan mengenai kanban yang mungkin dapat bermanfaat.

 Ketika produsen dan pengguna tidak saling bertatap muka, sebuah kartu mungkin dapat
digunakan; dengan cara lain, cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai mungkin
sudah cukup.
 Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan beberapa komponen yang dipasok ulang,
beberapa teknik kanban tarik dapat digunakan untuk produk yang berbeda dalam stasiun
tarik yang sama.
 Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau komponen tertentu meskipun
sistem banyak kartu digunakan ketika sel kerja produksinya menghasilkan beberapa
komponen atau jika ukuran lotnya berbeda dengan ukuran yang dipindahkan.
 Dalam sebuah sistem MRP (lihat Bab 14), jadwal dapat dianggap sebagai otorisasi untuk
“membuat” dan kanban sebagai salah satu jenis sistem “tarik” yang memulai proses
produksinya.
 Kartu-kartu kanban menyediakan suatu pengendalian (pembatasan) langsung mengenai
jumlah pekerjaan dalam proses di antara sel-sel.
 Jika terdapat area penyimpanan yang berdekatan, maka sistem dua kartu dapat digunakan-
satu kartu beredar di antara pengguna dan area penyimpanan, dan satu lagi beredar di
antara area penyimpanan dan area produksi.

Menentukan Kartu Kanban atau Kontainer Jumlah kartu kanban atau kontainer dalam sebuah
sistem JIT menentukan jumlah persediaan yang diotorisasikan. Untuk menentukan jumlah kontainer
yang bergerak ke dan dari berbagai area penggunaan dan area produksi. Pertama, pihak manajemen
menentukan ukuran dari setiap kontainer. Ini dilakukan dengan menghitung ukuran lot dan
menggunakan sebuah model seperti model kuantitas pesanan produksi (yang dibahas Bab 12 dan
ditunjukkan kembali pada persamaan [16-1]). Menentukan jumlah kontainer membutuhkan
pengetahuan mengenai (1) waktu tunggu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu kontainer
penuh dan (2) jumlah persediaan pengaman yang diperlukan jika terjadi variabilitas atau
ketidakpastian dalam sistem tersebut. Jumlah kartu kanban dihitung sebagai berikut.

permintaan selama waktu tunggu+ persediaan pengaman

Jumlah Kanban ( Kontainer )=
Ukuran kontainer

Contoh 2 menggambarkan cara menghitung jumlah kanban yang diperlukan

Menentukan Jumlah Kontainer Kanban

Hobbs Bakery menghasilkan kue-kue dalam periode singkat yang dikirimkan ke toko-toko bahan
makanan. Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mengurangi persediaan dengan beralih ke sistem kanban. Ia
telah mengumpulkan data berikut dan meminta Anda menyelesaikan proyeknya.

Permintaan harian = 500 kue

Waktu tunggu produksi = waktu tunggu + waktu penanganan bahan + waktu pemrosesan = 2 hari

Persediaan pengaman = ½ hari

Ukuran kontainer (ditentukan berdasarkan ukuran pesanan produksi EOQ) = 250 kue
Pendekatan: Setelah menentukan ukuran EOQ sebesar 250, kita menentukan jumlah kanban
(kontainer) yang dibutuhkan.

Solusi: Permintaan selama waktu tunggu

(= Waktu tunggu x Permintaan harian = 2 hari x 500 kue =) 1.000
Persediaan pengaman = 250

Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan =

permintaan selama waktu tunggu+ persediaan pengaman 1.000+ 250
= =5
ukuran kontainer 250

Pemahaman: Ketika titik pesan ulang tercapai, terdapat 5 kontainer yang harus dikeluarkan.

Latihan pembelajaran: Jika waktu tunggu turun menjadi 1 hari, berapakah jumlah kontainer yang
dibutuhkan ? [jawaban 3]

Keuntungan Kanban Kontainer biasanya berukuran sangat kecil dan hanya setara dengan hasil dari
beberapa jam produksinya. Sistem demikian memerlukan jadwal yang ketat. Jumlah kecil harus
diproduksi beberapa kali dalam sehari. Proses harus berjalan lancar dengan variabilitas kecil dalam
lamanya waktu tunggu karena setiap kekurangan akan berdampak langsung pada keseluruhan
sistemnya. Kanban memberikan penekanan tambahan dalam pemenuhan jadwal, pengurangan
waktu dan biaya penyetelan, serta penanganan bahan secara ekonomis.

Terlepas dari apakah hal ini disebut kanban atau yang lainnya, tetapi keuntungan dari
persediaan yang kecil dan menarik bahan di pabrik yang dilakukan hanya ketika diperlukan sangatlah
penting. Contohnya, lot kecil sangat membatasi bahan yang cacat akan tertunda. Permasalahan
menjadi jelas dengan segera. Persediaan memiliki banyak aspek buruk; hanya satu aspek yang baik,
yaitu ketersediaan. Aspek-aspek yang tidak baik meliputi kualitas yang buruk, barang yang usang,
kerusakan, ruangan yang penuh, aset yang terikat, asuransi yang meningkat, penanganan bahan
yang meningkat, dan kecelakaan yang meningkat. Sistem kanban dapat mengurangi semua aspek
negatif dari persediaan.

Sistem kanban di pabrik sering menggunakan kontainer standar dan dapat dipakai kembali
untuk melindungi kuantitas tertentu yang akan dipindahkan. Kontainer seperti ini juga dapat
digunakan dalam rantai pasokan. Kontainer yang terstandardisasi mengurangi beban dan biaya
pembuangan, mengurangi ruang tidak terpakai dalam trailer, serta memerlukan lebih sedikit tenaga
kerja untuk mengemas, membongkar, dan mempersiapkan barangnya.

KUALITAS JIT
Hubungan antara JIT dan kualitas sangat kuat. Hubungannya ada tiga. Pertama, JIT memotong
biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang baik. Penghematan terjadi karena limbah,
pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya akibat kerusakan terkandung dalam persediaan.
JIT mengurangi barang persediaan; oleh karena itu, semakin sedikit unit yang tidak baik yang harus
diproduksi atau dikerjakan ulang. Singkatnya, persediaan menyembunyikan kualitas yang tidak baik,
sedangkan JIT menyingkapkan hal tersebut seketika.
 Kedua, JIT meningkatkan kualitas. Seiring JIT mengurangi antrean dan waktu penyeteln, JIT
menjaga bukti-bukti kesalahan tetap aktual dan membatasi jumlah sumber kesalahan yang
potensial. Hasilnya, JIT menciptakan sistem peringatan dini untuk permasalahan kualitas sehingga
unit yang tidak baik diproduksi lebih sedikit dan segera mendapatkan umpan balik. Keuntungan ini
dapat diperoleh baik di dalam perusahaan maupun dari barang-barang yang di terima dari pemasok
luar.

Akhirnya, kualitas yang lebih baik memerlukan lebih sedikit penyangga sehingga sistem JIT
yang lebih baik dan lebih mudah diterapkan akan terbentuk. Penyimpanan inventori bertujuan
melindungi perusahaan terhadap kualitas yang tidak dapatdiandalkan. Jika kualitas dapat dijaga
secara konsisten, maka JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang terkait
dengan persediaan.

SISTEM PRODUKSI TOYOTA

Eiji Toyoda dan Taiichi Ohno dari Toyota Motor dikenal sebagai penggagas Sistem Produksi
Toyota (Toyota Production System—TPS). Tiga komponen utama TPS adalah perbaikan
berkesinambungan, menghargai orang lain, dan praktik kerja standar.

Perbaikan Berkesinambungan

Perbaikan kesinambungan dalam TPS berarti membangun budaya organisasional dan

menanamkan sistem nilai kepada para pekerja yang menekankan bahwa proses dapat diperbaiki.
Pada kenyataannya, perbaikan (peningkatan) tersebut adalah bagian integral dari pekerjaan setiap
pekerja. Penanaman nilai-nilai ini dimulai saat perekrutan dan berlanjut dengan pelatihan yang
ekstensif dan berkesinambungan. Salah satu alasan perbaikan kesinambungan yang dapat berfungsi
dengan baik di Toyota, perlu kita perhatikan karena nilai-nilai lain dari Toyota adalah menghargai
orang lain.

Menghargai Orang Lain

Di Toyota, orang-orng dipekerjakan, dilatih, dan diperlakukan seperti tenaga kerja

berpengetahuan. Dengan pelatihan silang yang agresif dan klasifikasi kerja yang sedikit, TPS
mengolah kapasitas mental sekaligus fisik pekerjanya dalam upaya yang menantang, yaitu
memperbaiki operasi-operasi di Toyota. Para ekerja diperdayakan. Mereka diperdayakan untuk
meningkatkan peningkatan. Mereka diperdayakan untuk mematikan mesin-mesin dan
menghentikan proses-proses ketika terdapat masalah kualitas. Para pekerja ini adalah bagia penting
dalam TPS. Hal ini berarti pekerjaan-pekerjaan yang tadinya dikerjakan oleh staf tersebut beralih ke
pekerja. Toyota menyadari pekerja tahu lebih banyak tentang pekerjaan mereka dari pada orang
lain. TPS menghargaai para pekerjanya dengan memberikan mereka kesempatan untuk memperkaya
pekerjaan dan kehidupan mereka.

Praktik Kerja Standar

Praktik kerja standar di Toyota mencakup beberapa prinsip berikut.

 Pekerjaan dispesifikasi dengan lengkap berkenaan dengan apa yang menjadi isi, urutan,
waktu, dan hasil keluarannya.
  Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan pemasok dilakukan secara langsung
dengan menspesifikasika pekerja, metode, waktu, dan jumlah.
 Produk dan pelayanan harus mudah dan langsung. Barang-barang dan jasa ditunjukan
kepada orang atau mesin tertentu.
 Peningkatan dalam sistem harus dibuat dengan “metode ilmiah” pada tingkat terendah
dalam organisasi
TPS mengharuskan segala aktivitas, hubungan, dan aliran mencakup pengujian otomatis agar dapat
memberikan tanda/isyarat saat timbul masalah secara langsung. Adanya perbedaan antara apa yang
diharapkan dan apa yang terjadi dapat terlihat dengan cepat. Pendidikan dan pelatihan yang diikuti
oleh para pekerja Toyota dan respon sistem terhadap masalah membuat sistem yang kelihatannya
kaku menjadi lebih fleksibel dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah-ubah.
Hasilnya adalah peningkatan yang terus menerus dalam hal keandalan, fleksibelitas, keamanan, dan
efisiesi.

OPERASI RAMPING
Produksi yang ramping dapat dibayangkan sebagai hasil akhir dari suatu fungsi MO yang dijalankan
dengan baik. JIT dan TPS cendrung memiliki fokus internal, sementara prodiksi ramping memulai
secara eksternal dengan fokus kepada pelanggan. Memahami keinginan pelanggan serta
memastikan input dan saran pelanggan adalah dua titik awal bagi produksi ramping. Operasi
ramping berarti mengenali nilai pelanggan dengan menganalisis semua aktivitas yang diperlukan
untuk menghasilkan sebuah produk, kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan
cara pandang pelanggan. Manajer menemukan hal yang dapat memberikan nilai bagi pelanggan dan
yang tidak.

Membangun Organisasi Ramping

Peralihan ke sistem produksi ramping memang sulit. Membangun sebuah budaya organisasi di mana
pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan adalah normanya merupakan suatu tantangan.
Namun, organisasi yang fokus dengan JIT, kualitas, dan peningkatan pekerja biasanya merupakan
produsen yang ramping. Dengan demikian, perusahaan menghilangkan berbagai aktifitas yang tidak
memberikan nilai tambahdi mata pelanggan: perusahaan-perusahaan ini meliputi para pemimpin
pasar, seperti United Parcel Service, Harley-Davidson, dan tentu saja Toyota. Bahkan organisasi, yang
secara tradisional berorientasi pada produk-produk kerajinan seperti Louis Vuitton (lihat penerapan
Mo) mendapati peningkatan dalm produktivitas dengan operasi ramping. Operasi-operasi ramping
mengadopsi suatu filosofi pengurangan sampah (pemborosan) dengan berusaha mencapai
kesempurnaan melalui pembelajaran berkesinambungan, kreativitas, dan kerja sama tim. Operasi
ramping cenderung berbagi hal-hal berikut.
 Menggunakan teknik just in time untuk meniadakan hampir semua persediaan.
 Membangun sistem yang membantu pekerja menghasilkan komponen yang sempurna
setiap saat.
 Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak tempuh.
 Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok dengan membantu mereka
memahami pentingnya kebutuhan pelanggan.
 Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab dalam memuaskan kebutuhan
pelanggan.
  Menghilangkan suatu aktivitas kecuali yang bernilai tambah. Penanganan bahan,
pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ulang bukanlah sasaran karena tidak memberikan
nilai tambah pada produk.
 Mengembangkan pekerjaan secara konstan dengan memperbaiki desain kerja, pelatihan,
komitmen pekerja, kerja sama kelompok, dan pemberdayaan.
 Membuat pekerjaan menjadi lebih menantan dengan mendorong tanggung jawab ke tingkat
serendah mungkin.
 Membangun fleksibelitas pekerja melalui pelatihan silang dan mengurangi klasifikasi
pekerjaan.

Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan keterlibatan dari
menejer, pekerja, dan pemasok. Hasil yang diperoleh produsen ramping kerap menjadi tolak ukur
dalam industri.

OPERASI RAMPING DALAM SEKTOR JASA

Fitur-fitur operasi ramping dapat diterapkan pada sektor jasa sama halnya dengan sektor
lainnya. Berikut beberapa contoh yang diterapkan pada aspek pemasok, tata letak, persediaan, dan
penjadwalan.

Pemasok. Seperti yang telah kita ketahui, hampir setiap restauran mengadakan kesepakatan bisnis
dengan para pemasoknya berdasrkan JIT. Restauran yang tidak melakukannya biasanya akan gagal.
Yang menjadi limbahnya sangatlah jelas, yaitu makanan yang terbuang dan pelanggan yang
mengeluh atau sakit.

Tata Letak. Tata letak yang ramping diperlukan didalam dapur restauran, dimana makanan dengan
harus disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat. Contohnya, McDonal’s telah mengatur
kembali tata letak dapurnya dengan biaya yang begitu besar untuk menghemat waktu proses
produksi sehingga mempercepat pengiriman ke pelanggan. Dengan proses yang baru, McDonal’s
dapat menghasilkan pesanan hamberger dalam waktu 45 detik. Tata letak juga membuat perbedaan
dalam proses pengambilan bagasi pada perusahaan penerbangan pada saat pelanggan
mengharapkan tas bawaan mereka tiba tepat waktu.

Persediaan. Pialang saham menurunkan persediaan hingga mendekati nol setiap hari. Kebanyakan
pesanan jual dan beli terjadi seecara langsung karena sebuah pesanan jual atau beli yang tidak
dieksekusi tidak dapat diterima hampir semua klien. Seorang pialang mungkin berada dalam masalah
serius jika ia menahan sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi. Dengan cara yang sama,
McDonal’s menjaga persediaan barang jadinya hanya untuk 10 menit ke depan; setelah itu, di
buang. Rumah sakit, seperti Arnold Palmer, juga menjalankan persedian JIT dan persedian
pengaman yang rendah. Bahkan, persedian barang yang sifatnya kritis, seperi di toko obat, dapat
dijaga pada tingkat yang rendah dengan membangun jaringan komunitas sebagai sistem cadangan.
Dengan cara ini, jika sebuah toko obat kehabisan obat yang diperlukan, maka anggota jaringan lain
dapat menyediakannya hingga pengiriman hari berikutnya tiba.
Penjadwalan. Pada loket penjualan di maskapai penerbangan, fokus sistemnya adalah permintaan
pelanggan. Namun, permintaan tidaklah dipenuhi oleh ketersedian inventori, melainkan oleh
pekerja. Melalui penjadwalan yang rumit, pekerja loket muncul tepat waktu agar dapat memenuhi
permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain,
pekerjalah yang di jadwalkan, bukan “barang” yang disimpan sebagai persediaan. Di sebuah salon
kecantikan, fokusnya sedikit berbeda; pelanggan dijadwalkan untuk dilayani secara JIT. Dengan cara
yang sama, di McDonal’s dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja dilakukan hingga setiap 15 menit
berdasarkan peramalan permintaan yang akurat. Produksi di McDonal’s juga dilakukan dalam lot
kecil untuk memastikan bahwa hamburger yang masih segar dan panas di kirimkan tepat waktu.
Singkatnya, baik pekerja maupun produksi di jadwalkan untuk memenuhi permintaan pelanggan.
Perhatikan bahwa pada ketiga contoh organisasi ramping tersebut-loket maskapai penerbangan,
salaon kecantikan, dan McDonal’s—penjadwalan adalah kata kuncinya. Prediksi yang sempurna
mengarahkan jadwal tersebut. Prediksi mungkin sangatlah rumit dengan komponen musiman,
harian, dan bahkan dalam hitungan jam pada kasus loket maskapai penerbangan (penjualan di
musim lebaran, waktu penerbangan, dan lain-lain), komponen mingguan dan musiman di salon
kecantikan (hari libur dan jum’at menimbulkan permasalahan khusus), atau mengurangi waktu
hingga beberapa menit di McDonal’s.

Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan dengan permintaan yang terus
berubah, para pemasok harus dapat di andalkan, persediaan harus ramping, siklus waktu harus
singkat, dan jadwal harus lincah. Fokus yang ramping melibatkan dan memperdayakan pekerja untuk
membuat dan menyampaikan nilaisebagaimana dipersepsikan oleh pelanggan dengan
menghilangkan apa pun yang tidak memberkan makna dalam mencapai sasaran. Kini, operasi
ramping dikembangkan dengan sukses oleh banyak perusahaan, terlepas dari produk mereka. Teknik
ramping digunakan secara luas baik dalam perusahaan produsen barang maupun jasa; mereka
hanyalah tampak berbeda.