MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN

TENTANG
LEAN OPERATIONS

Disusun Oleh :
Kelompok 8

1. Arif Baihaqi Widodo F1217009

2. Indriani Tri Hastuti F1217037
3. Putra Dimas Riyardi F1217058
4. Rizqo Maulana Saputra F1217067

MANAJEMEN TRANSFER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2018
Operasi Ramping

Seperti yang ditunjukkan dalam Profil Perusahaan Global, Toyota Production System
(TPS) berkontribusi bagi operasi kelas dunia di Toyota Motor Corporation. Dalam bab ini,
kita membahas operasi ramping, termasuk JIT dan TPS, sebagai pendekatan untuk perbaikan
berkelanjutan yang mengarah pada operasi kelas dunia.

Operasi ramping menyediakan untuk pelanggan dengan tepat apa yang diinginkan
oleh pelanggan ketika pelanggan menginginkan itu, tanpa membuang-buang, melalui
perbaikan yang berkelanjutan. Operasi ramping yang didorong oleh alur kerja yang
dicetuskan oleh "penarikan" dari pesanan pelanggan. Tepat waktu (JIT) adalah pendekatan
pemecahan masalah yang berkesinambungan dan dipaksakan melalui terobosan pada
pengurangan dan mengurangi persediaan. Sistem Produksi Toyota (TPS) dengan
penekanannya pada peningkatan berkelanjutan, menghormati orang, dan praktik kerja
standar, sangat cocok untuk jalur perakitan.

Dalam bab ini kami menggunakan istilah operasi ramping untuk mencakup semua
pendekatan dan teknik terkait baik JIT maupun TPS. Ketika diimplementasikan sebagai
strategi operasi yang komprehensif operasi ramping menopang keunggulan kompetitif dan
menghasilkan peningkatan secara keseluruhan kepada pemangku kepentingan.

Terlepas dari pedekatan dan label, manajer operasi mengatasi tiga masalah yang
mendasar bagi perbaikan operasi menghilangkan buangan, menghapus variabilitas, dan
meningkatkan terobosan. Kami sekarang memperkenalkan tiga masalah ini dan kemudian
mendiskusikan atribut utama operasi ramping. Terakhir kita mengamati penerapan operasi
ramping dalam bidang jasa.

Menghilangkan Buangan

Produsen-produsen ramping mengarahkan perhatian mereka pada kesempurnaan:

tidak ada suku cadang yang jelek, hanya nilai tambah kegiatan, dan tidak ada buangan. Setiap
aktivitas yang tidak menambah nilai di mata pelanggan adalah sia-sia. Pelanggan
mendefinisikan nilai produk, jika pelanggan tidak mau membayarnya, itu adalah buangan.
Taiichi Ohno, yang dikenal karena karyanya di Sistem Poduksi Toyota, mengidentifikasi
tujuh kategori buangan. Kategori-kategori ini telah menjadi populer didalam organisasi
ramping dan menyangkup banyak cara saat organisasi membuang atau kehilangan uang.
Tujuh kelebihan produksi menurut Ohno:

1. Produksi berlebih: memproduksi lebih dari pesanan pelanggan atau memproduksi

lebih awal (sebelum diminta) adalah buangan.
2. Antrean: waktu diam, penyimpanan, dan menunggu adalah buangan (mereka tidak
memberikan penambahan nilai)
3. Transformasi: pemindahkan material antar pabrik atau antara pusat kerja dan
penanganannya lebih dari sekali adalah buangan.
4. Persedian: Bahan mentah yang tidak perlu, kerja dalam proses (WIP), barang jadi,
dan kelebihan perlengkapan operasi tidak menambah nilai dan merupakan
buangan.
5. Gerakan: Perpindahan peralatan atau orang yang tidak memebrikan nilai tambah
adalah buangan.
6. Proses Berlebihan: Pekerjaan yang dilakukan pada produk yang tidak menambah
nilai adalah buangan.
7. Produk yang Rusak: Pengembalian produk cacat, klaim garansi, pengerjaan ulang,
dan sisa-sisa adalah buangan.

Perspektif yang lebih luas yang melampaui produksi langsung menunjukkan

bahwa sumber daya lain, seperti energi, air, dan udara, sering kali terbuang tetapi
tidak seharusnya demikian, Produksi yang efisien, berkelanjutan meminimalkan
input dan memaksimalkan output, membuang apa-apa.
Selama lebih dari satu abad, para manajer telah menertibkan secara teratur,
dan pembenahan yang efisien "untuk tempat kerja yang rapi dan sebagai sarana
untuk mengurangi buangan. Para manajer operasi telah menghiasi pembenahan
untuk menyertakan daftar periksa yang sekarang dikenal sebagai 5S. Orang
Jepang mengembangkan 5S. Tidak hanya 5S merupakan daftar periksa yang bagus
untuk operasi ramping, tetapi mereka juga menyediakan kendaraan yang mudah
digunakan untuk membantu perubahan budaya yang sering diperlukan untuk
menghasilkan operasi ramping. Metode 5S adalah sebagai berikut:

1. Menyortir/menyegregasi : Menyimpan apa yang dibutuhkan dan menghapus

hal lain dari area kerja. Apabila ragu, lontarkan itu. mengidentifikasi item
 non-nilai dan menghapusnya. Menyingkirkan barang-barang ini membuat
ruang tersedia lebih lapang dan biasanya meningkatkan aliran pekerjaan.
2. Menyederhanakan/meluruskan : Atur dan menggunakan alat metode analisis
(lihat bagian 7 dan bagian 10) untuk meningkatkan alur kerja dan mengurangi
gerakan yang sia-sia. mempertimbangkan masalah ergonomis jangka panjang
dan jangka pendek. Label dan display untuk mudah menggunakan apa yang
dibutuhkan di area kerja langsung.
3. Mengilatkan/menyapu : Bersihkan setiap hari, hilangkan semua bentuk
kotoran, kontaminasi, dan kekacauan dari area kerja.
4. Menstandardisasi : hilangkan variasi dari proses dengan mengembangkan
prosedur operasi standar dan daftar periksa, standar yang baik membuat
penyimpanan segera tampak dengan jelas, perbaiki peralatan dan perkakas
sehingga waktu dan biaya pelatihan silang berkurang .Latih dan latih kembali
tim kerja sehingga ketika terjadi penyimpangan, mereka mudah terlihat bagi
semua.
5. Melanggengkan/disiplin diri : Tinjau secara berkala untuk mengenali upaya
dan memotivasi untuk mempertahankan kemajuan. Penggunaan
tampilan-tampilan kasatmata kapanpun dimungkinkan untuk berkomunikasi
dan mempertahankan kemajuan.

Manajer-manajer di Amerika Serikat kerap menambahkan 2S yang

berkontribusi untuk membangun dan mempertahankan tempat kerja yang
ramping
1. Keamanan : Praktik keamanan yang baik menciptkan keamanan ke lima
kegiatan sebelumnya.
2. Dukungan/pemeliharaan: Mengurangi keragaman, waktu henti yang tidak
direncanakan, dan biaya. Mengintegrasikan tugas sehari-hari dengan
pemeliharaan preventif.

5S mendukung perbaikan terus-menerus dan menyediakan kendaraan

karyawan yang dapat mengidentifikasi. Manajer operasi hanya perlu
memikirlan contoh-contoh yang ditetapkan oleh ruang gawat darurat rumah
sakit yang dikelola dengan baik atau poles dari sebuah departemen pemadam
kebakaran sebagai semboyannya. Kantor dan toko-toko eceran, serta
produsen, telah berhasil menggunakan 5S dalam upaya mereka masing-masing
untuk dapat menghilangkan buangan dan bergerak ke operasi ramping.
Sebuah tempat untuk segala sesuatu dan segala sesuatu di tempatnya membuat
perbedaan di kantor yang dikelola dengan baik. Dan toko eceran berhasil
menggunakan Ss untuk mengurangi barang dagangan yang salah ditempatka
dan meningkatkan layanan bagi pelanggan. Tempat kerja yang teratur
mengurangi pemborosan, melepaskan aset untuk tujuan lain, lebih produktif,
dan lebih bermanfaat.

Menghilangkan Keragamaan

Manajer berusaha untuk menghilangkan keragaman yang disebabkan

oleh faktor internal dan eksternal. Keragaman adalah penyimpangan dari
proses optimal yang memberikan produk yang sempurna tepat waktu, setiap
kali keragaman adalah sebuah kata yang sopan untuk masalah. Semakin
sedikit keragaman dalam suatu sistem, semakin sedikit buangan dalam sistem.
Sebagian besar keragaman disebabkan oleh menoleransi terhadap buangan
atau manajemen buruk. Di antara banyak sumber penyebab kearagaman
adalah:
1. Proses produksi yang buruk sehingga memungkinkan karyawan dan
pemasok untuk untuk memproduksi unit dengan jumlah yang tidak tepat
atau tidak sesuai.
2. Pemeliharaan fasilitas dan proses yang tidak memadai
3. Permintaan pelanggan tidak dikenal dan berubah
4. Gambar, spesifikasi, atau daftar bahan material yang tidak akurat atau
tidak lengkap.

Pengurangan persediaan melalui JIT adalah alat yang efektif untuk

mengidentifikasi penyebab keragaman. Waktu yang tepat dari JIT membuat
keragaman menjadi jelas, seperti mengurangi persediaan mengungkapkan
keragaman. Mengalahkan keragaman memungkinkan manajer untuk
memindahkan bahan yang baik sesuai jadwal, menambah nilai pada setiap
langkah proses, menurunkan biaya, dan akhirnya memenangkan pesanan
Meningkatkan Terobosan

Terobosan adalah tingkat dimana unit yang bergerak melalui suatu

proses. Setiap menit produk berdiam dalam raknya, biaya terakumulasi, dan
keunggulan kompetitif hilang. Waktu adalah uang. Waktu bahwa pesanan
berada di toko disebut waktu siklus produk manufaktur. Ini adalah waktu
antara kedatangan bahan baku dan pengiriman produk jadi. Misalnya,
produsen site, telephon Northern Telecom kini mempunyai bahan-bahan yang
ditarik secara langsung dari pemasok yang berkualitas ke lini peraitan. Upaya
ini mengurangi suatu segmen waktu siklus manufaktur selama 3 minggu
menjadi 4 jam, karyawan memriksa kedatangan dari 47 sampai 24, dan
masalah di lantai toko yang disebabkan oleh material yang rusak sebesar 97%.
Menggerakan kebawah waktu siklus produksi dapat menciptakan perubahan
besar pada terobosan.

Teknik untuk meningkatkan terobosan adalah sistem tarik. Sistem tarik

menarik unit ke tempat yang diperlukan seperti yang dibutuhkan. Sistem tarik
adalah alat standar kerampingan. Sistem tarik menggunakan sinyal untuk
meminta produksi dan pengiriman dari memasok ke stasiun yang memiliki
kapasitas produksi yang tersedia. Konsep penarikan digunakan baik dalam
proses produksi langsung maupun dengan pemasok. Dengan menarik material
melalui sistem dalam lot yang sangat kecil seperti yang dibutuhkan dan
sediaan dapat dihilangkan. Begitu persedian dihapus, tumpukan dikurangi,
masalah menjadi jelas, dan perbaikan terus menerus ditekankan. Menghapus
bantalan persediaan juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waktu
siklus manufaktur. Sistem dorongan membuang pesanan pada bengkel kerja
berikutnya, tanpa memperhatikan ketepatan waktu dan ketersediaan sumber
daya. Sistem dorong merupakan lawan dari sisten ramping. Menarik material
melalui proses produksi seperti yang dibutuhkan dari pada dalam sistem
“dorong” biasanya menurunkan biaya dan meningkatkan kinerja penjadwal,
meningkatkan kepuasan pelanggan.
Lean and Just-in-Time

Dengan pemecahan masalah yang diwajibkan melalui pemuatan perhatian pada

terobosan cepat dan mengurangi persediaan, JIT menghasilkan strategi yang kuat bagi
peningkata kualitas operasi kerja.

Supplier Partnership

Terjadi ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan komukasi terbuka dan suatu tujuan
menghilangkan kerugian dan menurunkan harga. Hubungan yang erat berserta kepercayaan
sangat penting demi keberhasilan. Beberapa tujuan spesifikny adalah;

1. Menghilangkan kegiatan yang tidak perlu (penerimaan, inspeksi kedatangan, dan

kertas kerja terkait dengan lelang, penawaran, maupun pembayaran)
2. Menghilangkan persediaan dalam pabrik dengan pengiriman lot-lot kecil secara
langsung pada departemen yang memerlukan.
3. Menghilangkan persediaan dalam perjalanan, dengan mendorong pemasok pindah ke
dekat kawasan terebut dan melakukan pengapalan-pengapalan dalam jumlah kecil
yang sering.
4. Mendapatkan peningkatan mutu dan andalan melalui komitmen, komunikasi, dan
kerja sama jangka panjang.
 Organisasi yang maju memandang pemasok sebagai perluasan dari organisasi yang
mereka miliki dan berharap pemasok berkomitmen secara penuh pada peningkatan. Seperti
hubungan yang memerlukan tingkat tinggi dari para pemasok maupun pembeli.
a. Diversifikasi : para pemasok barangkali tidak ingin mengikat diri mereka sendiri
dengan kontrak jangka panjang pada satu pelanggan. Tujuan pemasok adalah mereka
dapat mengurangi risiko jika memiliki beragam pelanggan.
b. Penentuan jadwal : banyak pemasok memiliki sedikit keyakinan terhadap
kemampuan pembeli dalam mengeluarkan pesanan dengan penjadwalan yang lancar
serta terkoordinasi.
c. Waktu tunggu : perubahan dalam bidang teknik atau spesifik dapat menciptakan
perubahan dalam JIT, karena waktu tunggu tidak memadai bagi pemasok untuk
menerapkan perubahan seperlunya.
d. Kualitas : anggaran pemodalan pemasok, proses, atau teknologi barangkali
merupakan keterbatasan bagi mereka dalam menanggapi perubahan dalam produk dan
kualitas.
e. Ukuran lot : pemasok dapat melihat pengiriman sering dalam lot kecil sebagai jalan
mentransfer biaya tahan pembeli pada pemasok.

Lean Layout
Lean layout mengurangi kerugian jenis lain—pergerakan. Pergerakan material pada
sebuah lantai pabrik tidak memberikan nilai tambah. Sebagai konsekuensinya,
manajer-manajer menginginkan tata ruang fleksibel yang mengurangi gerakan, baik orang
maupun material. Lean layout menempatkan material secara langsung pada lokasi yang
diperlukan. Sebagai contoh, suatu lini perakitan hendaknya dirancang dengan titik
pengiriman dekat dengan lini sedemikian rupa sehingga material tidak perl dikirim terlebih
dahulu ke departemen penerima, lalu dipindahkan kembali.

Membangun sel kerja untuk kumpulan

produk
TAKTIK TATA RUANG LEAN LAYOUT
Termasuk sejumlah besar dari operasi di
sebuah area kecil
 Meminimalkan jarak

Mendesain sedikit ruang untuk persediaan

Memperbaiki komunikasi artarkaryawan

Menggunakan peralatan antikesalahan

Membangun perlengkapan yang fleksibel

dan dapat dipindahkan

Latih silang karyawan untuk menambah

felksibilitas

Pengurangan Jarak : adalah sumbangsih utama sel-sel kerja, sentra kerja, dan pabrik-barik
terfokus. Hari yang panjang pada lini produksi dan lot ekonomi raksasa, dengan
barang-barang berlalu melalui mesin-mesin operasi tunggal dan monumental telah berlalu.
Kini, perusahaan menggunakan sel kerja, yang kerap kali dirancang dengan posisi
membentuk huruf U, berisikan beberapa mesin yang menjalankan beberapa operasi berbeda.
Sel-sel kerja ini kerap kali dilandasi oleh kode-kode kelompok teknologi membantu
mengidentifikasi suku-suku cadang dengan karakteristik serupa, jadi kita dapat
menggolongkannya ke kelompok-kelompok. Begitu kelompok-kelompok telah diidentifikasi,
sel-sel kerja dibangun baginya. Hasilnya dapat dibayangkan sebagai produk kecil—fasilitas
terorientasi saat “produk” adalah sesungguhnya sekelompok produk produk serupa—satu
kelompok produk-produk. Sel-sel menghasilkan satu unit yang baik dalam sekali waktu,
idealnya mereka memproduksi unit-unit hanya setelah seseorang pelanggan memesannya.
Meningkatkan Fleksibilitas : sel kerja modern dirancang sehingga dapat mudah ditata ulang
untuk menyesuaikan terhadap perubahan volume, peningkatan produk, atau bahkan
rancangan baru. Fleksibilitas tata ruang membantu perubahan yang berasal dari peningkatan
dalam bidang produk beserta proses yang takpelak lagi disertai falsafah kemajuan
berkesinambungan.
Dampak bagi Pekerja : lean layout mengizinkan para pekerja yang telah mengikuti latihan
silang membawa fleksibilitas dan efisiensi ke sel kerja. Para pekerja yang berkerjasama dapat
saling meriwayatkan satu sama lain mengenai permasalahan-permasalahan dan kesempatan
bagi peningkatan. Jika layout memberikan sumbangsih bagi operasi berurutan, umpan balik
dapat diterima dengan segera. Kerusakan adalah kerugian. Jika para pekerja menghasilkan
unit-unit dalam sekali waktu, mereka menguji masing-masing produk atau komponen pada
masing-masing tahapan produksi berikutnya. Mesin-mesin di sel-sel kerja dengan fungsi
pengujian sendiri antikesalahan mendeteksi kerusakan dan berhenti dengan sendirinya jika itu
terjadi.
Mengurangi Ruang dan Persediaan : karena lean layout mengurangi jarak perjalanan jauh,
ia juga mengurangi persediaan dengan menghilangkan tempat bagi persediaan. Apabila
terdapat tempat yang kecil, persediaan harus dipindahkan dalam lot sangat kecil atau bahkan
unit-unit tungal.

Lean Inventori
Persediaan dalam produksi dan system distribusi terkadang mengalami kesalahan.
Yakni, dipergunakan hanya dalam beberapa kasus keragaman dari rencana produksi yang
terjadi. Persediaan ekstra dipergunakan untuk menutupi keragaman atau permasalahm. Lean
inventory adalah persediaan minimum yang diperlukan demi berjalannya system yang
sempurna.

Menggunakan system tarik untuk

memindahkan persediaan

Mengurangi ukuran lot

Mengembangkan system antar JIT dengan

para pemasok
TAKTIK LEAN INVENTORY
Mengantarkan secara langsung ke lokasi
penggunaan

Menaati jadwal

Mengurangi waktu penyusunan

Menggunakan kelompok teknologi

Mengurangi Persediaan dan Keragaman : manajer-manajer operasi beralih menuju JIT

pada mulanya untuk menghilangkan persediaan. Gagasannya adalah menghilangkan
keragaman dalam system produksi yang disembunyikan oleh persediaan. Dengan
pengurangan persediaan, manajemen membuang masalah-masalah yang telah diungkapkan.
Mengurangi ukuran lot : tepat waktu juga berarti penghilanan kerugian melalui
pengurangan investasi dalam persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk
yang baik dalam ukuran-ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch dapat menjadi pembantu
utama dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Idealnya dalam suasana JIT,
ukuran pesanan adalah satu dan unit unit tunggal ditarik satu proses ke proses berikutnya.
Lebih realistis, analisis terhadap proses, waktu pengangkutan, dan container yang
dipergunakan bagi pengangkutan dipertimbangkan sewaktu menentukan ukuran lot. Model
jumlah pesanan dalam produksi memiliki rumus :

2𝐷𝑆
𝑄𝑝 = 𝑑
𝐻(1−( 𝑝 )

Dengan : D = Permintaan Tahunan S = Biaya Penyusutan

H = Biaya menahan d = permintaan

harian

P = produksi harian

Mengurangi Biaya Biaya Susunan

Baik persediaan maupun biaya menahan mengalami penurunan sewaktu jumlah

pemesanan ulang persediaan dan tingkatan persediaan maksimum mengalami penurunan.
Meskipun demikian, karena persediaan memerlukan pemesanan ulang atau biaya susunan
yang harus diterapkan pada unit-unit produksi, para manajer cenderung memesan (atau
memproduksi) pesanan-pesanan besar. Dengan order yang lebih besar, masing-masing unit
yang dipesan atua dibeli hanya menyerap sebagian kecil biaya susunan. Sebagai
konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukuran lot dan mengurangi rata-rata persediaan
adalah mengurangi biaya susunan, yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan
optimum. Ukuran-ukuran lot yang lebih kecil menyembunyikan lebih sedikit permasalahan.
Pada banyak lingkungan, biaya susunan sangat berkaitan dengan waktu susunan. Dalam
fasilitas manufaktur, susunan selalu memerlukan jumlah persiapan substansial. Sebagai bersar
persiapan yang diperluka oleh suatu susunana dapat dilakukan sebelum menghentikan mesin
atau proses.
 Sebagaimana biaya susunan dapat diturunkan pada sebuah mesin dalam sebuah
pabrik, waktu susunan dapat pula dikurangi selama proses menyiapkan pesanan. Ia
memberikan sedikit kebaikan dalam menurunkan waktu susunan dari jam ke menit, jika
pesanan-pesanan akam memerlukan waktu 2 minggu untuk diproses .

Penentuan Penjadwalan JIT

Jadwal yang efektif akan berdampak pada komunikasi yang baik bagi perusahaan dan
eksternal perusahaan seperti pemasok sebagai pendukung JIT. Penentuan jadawal yang baik
juga dapat meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan
persediaan dengan mengizinkan ukuran lot lebih kecil danmereduksi pekerjaan dalam proses.
Langkah-langkah mereduksi waktu waktu susunan.
90 menit

Langkah 1
-30 menit

60 menit

Langkah 2
-20 menit

40 menit

Langkah 3
-15 menit

25 menit

Langkah 4
-10 menit
 15 menit
Langkah 5
-2 menit

13 menit
Langkah 6

TAKTIK PENENTUAN
JAWAL JIT
Mengmuikasikan jadwal
kepada pemasok
Membuat jadwal bertingkat
Menetapkan bagian jadwal
Melaksanakan jadwal
Mencari satu bagian yang
dilaksanakan dan satu bagian
yang digeser
Menghilangkan pemborosan
Menghasilkan jumlah yang
kecil
Menggunakan kanban
Membuat masing-masing
operasi menghasilkan bagian
yang sempurna
Jadwal-jadwal Bertingkat.
Jadwal bertingkat memproses batch kecil lebih
sering dan batch besar lebih sedikit. Hal ini memerlukan isu yang dibicarakan sesuai dengan
yang sedang dilakukan sehingga dapat berhubungan dengan penjadwalan yang dibuat
sehingga lot kecil memungkinkan terjadi. Ketika lot-lot semakin mengecil maka ada beberapa
hal batasan yang harus dipertimbangkan seperti jalan unit dijual atau dikapalkan, pengganti
cat mahal, dan jumlah yang layak bagi unit dalam mesin penyeterilan.
Dalam penentuan jadwal mungkin akan menemukan pembekuan dimana akan terjadi pada
tanggal penjadwalan terdekat untuk mengijinkan sistem produksi dapat berfungsi dan jadwal
akan terpenuhi. Pembekuan diartikan tidak mengijinkan perubahan menjadi bagian penutup
jadwal. Manager operasi berharap tidak ada penyimpangan pada jadwal yang telah
ditentukan.
Kanban.
Salah satu cara mencapai ukran lot yang kecil adalah memindahkan persediaan melalui
tempat kerja hanya saat dibutuhkan, bukan kemudian menekan atau mendorongnya menuju
tempat pengerjaan berikutnya tanpa memperhatikan pekerja sudah siap atau tidak. Kanban
diizinkan tiba disentra kerja sesuai dengan waktu proses.
Kanban adalah istilah bahasa Jepang yaitu berarti kartu.orang Jepang menggunakan sistem
yang “menarik” persediaan melaui sentra kerja. Mereka sering menggunakan kartu untuk
memberikan tanda mengenai kebutuhan kontainer bahan berikutnya. Kan ban adalah pertanda
bagi masing-masing kontainer item agar didapatkan. Suatu pesanan bagi kontainer
dikeluarkan oleh setiap kanban dan ditarik dari departemen produksi atau pemasok.
Apabila terjadi kontak visual antara produsen dan pengguna maka proses kerjanya sebagai
berikut :
1. Pengguna memindah sebuah kontainer berukuran standard berisikan suku cadangdari
area penyimpanan kecil.
2. Sinyal di area penyimpanan dilihat oleh depatemen produksi sebagai otoritas bagi
pengisian kembali departemen pengguna atau area penyimpanan.

Bebetrapa poin tambahan terkait kanban dapat membantu sebagai berikut :

1. Ketika produsen dan pengguna tidak melakukan kontak visual, sebuah karti dapat
dikeluarkan, sebaliknya bagian kosong dilantai mungkin sudah memadahi.
2. Sistem banyak kartu digunakan jika sel kerja produksi menghasilkan beberapa
komponen atau jika ukuran lot berbeda dari ukuran yang digerakan.
3. Kartu kanban menyediakan suatu pengendalian langsung pada jumlah pekerjaan
dalam proses antara sel-sel.
4. Jika terdapat antara diarea penyimpanan maka menggunakan 2 kartu yaitu kartu
diletakan area pennguna dan penyimpanan dan yang lain diletakan diarea
penyimpanan dan produksi.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau Kontainer.

Jumlah kanban menentukan jumlah persediaan yang diotoritsasi. Untuk menentukan jumalah
kanban manager harus menghitung ukuran lot menggunakan model pada bab 12 didalam
persamaan (16.1). Menentukan jumlah kontainer memerlukan: waktu maju diperlukan untuk
menghasilkan sebuah kontainer suku cadang dan jumlah stok aman diperlukan untuk
berjaga-jaga terhadap keragaman atau ketidakpastian dalam sistem. Jumlah kartu kanban
dapat dihitung sebagai berikut:
Permintaan selama waktu maju + stok aman
Jumlah kanban (kontainer) =
Ukuran kontainer
Keunggulan Kanban yaitu tempat tempat kanban menembahkan penekanan pada
jadwal-jadwal yang harus dilakukan, pengurangan waktu dan biaya diperlukan oleh susunan
serta penanganan material yang ekonomis, dala artian kanban akan memberikan pengurangan
waktu dan penekanan, sehingga waktu dan tempat akan menjadi lebih efektif dan efisien.

Kualitas JIT
JIT dan kualitas terkait 3 cara:
1. JIT memotong biaya perolehan kualitas baik, JIT akan segera mengetahui jika terjadi
persediaan menyembunyikan kualitas buruk.
2. JIT meningkatkan kualitas, JIT menyusutkan antrean dan waktu maju sehingga ia
menjaga buktikesalahan tetap ada dan membatasi jumlah sumber kesalahan.
3. JIT memungkinkan perusahaan mengurangi seluruh biaya terkait persediaan.

TAKTIK KUALITAS JIT

Gunakan kendali proses
statistik
Berdayakan pekerja

Bentuk metode aman dari

kegagalan (poka-yoke,
daftar periksa, dan lainnya)
Ungkapan kualitas yang
buruk dengan lot kecil
Sediakan umpoan balik
segera
Tabel Taktik Kualitas JIT
Tabel disamping merupakan tabel yang menyarankan beberapa persyaratan bagi kualitas
dalam lingkungan JIT, sehingga JIT yang lebih baik akan mudah diterapkan di perusahaan
dan dapat mencapai tujuan perusahaan dengan baik.
Sistem Produksi Toyota (TPS)
3 komponen inti dari TPS yaitu: berkesinambungan berkelanjutan, penghargaan terhadap
sumber daya manusia, dan praktik kerja standard.
1. Berkesinambungan Berkelanjutan berarti mambangun budaya organisasi dan
mempersiapkan sumber daya manusia dalam suatu sistem nilai yang menekankan
bahwa proses-proses dapat ditingkatkan, peningkatannya adalah bagian tak
terpisahkan setiap tugas para pekerja.
2. Penghormatan bagi Sumber Daya Manusia, didalam TPS ini pekerja menyadri bahwa
mereka memiliki tanggungjawab yang telah diberikan oleh perusahaan kepada
mereka. Pekerja menerima serangkaian pelatihan sebagai pengetahuan mereka dan
mendapat hak serta kewajibannya. Perusahaan menghargai pekerjanya
denganmemberikan mereka kesempatan memperkaya, baik pekerjaan ataupun
kehidupan mereka.
3. Praktik Kerja Standard, beberapa prinsip yang digunakan :
a. Pekerja dispesifikasikan secara lengkap sesuai dengan isi, urutan, waktu, dan
hasil.
b. Pelanggan internal dan eksternal koneksi dengan pemasok bersifat langsung,
personel, khusus, metode, waktu dan jumlah.
c. Aliran produk dan jasa bersifat sederhana dan langsung. Barang dan jasa
diarahkan langsung ke mesin dan orang tertentu.
d. Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai dengan metode saintik, pada
tingkatanterendah yang mungkin dalam organisasi.

Proses dan Praktik Kerja Standar

Membangun proses yang efektif dan efisien membutuhkan penetapan, Toyota
menyebutnya sebagai praktik kerja standar. Adapun prinsip-prinsip yang mendasarinya
adalah :
 ● Pekerjaan sepenuhnya ditentukan untuk konten, urutan, waktu, dan hasil; ini sangat
penting untuk proses yang baik.
● Koneksi pemasok untuk pelanggan internal dan eksternal adalah langsung,
menentukan personil, metode, waktu, dan kuantitas.
● Aliran material dan layanan sederhana dan diarahkan ke orang atau mesin tertentu.
●  Perbaikan proses hanya dilakukan setelah analisis yang ketat pada tingkat serendah
mungkin dalam organisasi.

Lean mensyaratkan bahwa aktivitas, koneksi, dan arus termasuk tes bawaan untuk
memberi sinyal terhadap masalah. Ketika masalah atau cacat terjadi, produksi dihentikan.
Orang Jepang menyebut praktik menghentikan produksi karena cacat, jidoka. Fokus ganda
pada (1) pendidikan dan pelatihan karyawan dan (2) daya tanggap sistem terhadap masalah
membuat sistem yang tampak kaku fleksibel dan mudah beradaptasi. Hasilnya adalah
perbaikan berkelanjutan.

Lean Organizations
Lean Organizations memahami pelanggan dan harapan pelanggan. Selain itu, lean
organizations memiliki area fungsional yang berkomunikasi dan berkolaborasi untuk
memverifikasi bahwa harapan pelanggan tidak hanya dipahami, tetapi juga dipenuhi secara
efisien. Ini berarti mengidentifikasi dan memberikan harapan nilai pelanggan dengan
menerapkan alat Lean di seluruh organisasi.

Membangun Lean Organizations

Membangun lean organizations merupakan hal yang sulit, membutuhkan
kepemimpinan yang luar biasa. Pemimpin seperti itu menginspirasikan organisasi tidak hanya
dengan alat-alat Lean, tetapi dengan budaya perbaikan terus-menerus. Membangun budaya
seperti itu membutuhkan komunikasi terbuka dan menghancurkan fungsi yang terisolasi
disiplin yang bertindak sebagai "silo" independen. Tidak ada pengganti untuk komunikasi
dua arah terbuka yang menumbuhkan proses yang efektif dan efisien. Budaya organisasi
seperti itu akan memiliki rasa hormat kepada orang-orang dan manajemen yang mau
sepenuhnya memahami bagaimana dan di mana pekerjaan itu dilakukan. Perusahaan Lean
kadang-kadang menggunakan istilah Jepang “Gemba atau Gemba berjalan” untuk merujuk ke
pergi ke tempat pekerjaan benar-benar dilakukan.

Membangun budaya organisasi yang mendorong perbaikan berkelanjutan dan yang

menerima perubahan dan peningkatan konstan yang membuat peningkatan kebiasaan adalah
sebuah tantangan. Namun, organisasi semacam itu ada. Mereka memahami pelanggan dan
mengusir aktivitas yang tidak menambah nilai di mata pelanggan. Mereka termasuk para
pemimpin industri seperti United Parcel Service, Alaska Airlines, dan, tentu saja, Toyota.
Bahkan organisasi yang secara tradisional idiosynkratik seperti rumah sakit (lihat kotak OM
in Action, "Lean Delivers the Medicine") menemukan peningkatan produktivitas dengan
operasi Lean. Operasi lean mengadopsi filosofi meminimalkan limbah dengan berusaha
mencapai kesempurnaan melalui pembelajaran berkelanjutan, kreativitas, dan kerja tim.
Mereka cenderung berbagi atribut berikut:

● Hormati dan kembangkan karyawan dengan meningkatkan desain pekerjaan,

memberikan pelatihan yang konstan, menanamkan komitmen, dan membangun kerja
sama tim.
● Berdayakan karyawan dengan pekerjaan yang dibuat menantang dengan mendorong
tanggung jawab ke tingkat terendah.
● Kembangkan fleksibilitas pekerja melalui pelatihan silang dan mengurangi klasifikasi
pekerjaan.
● Buat proses yang menghancurkan variabilitas dengan membantu karyawan
menghasilkan produk yang sempurna setiap waktu.
● Kembangkan kemitraan kolaboratif dengan pemasok, bantu mereka tidak hanya untuk
memahami kebutuhan pelanggan akhir, tetapi juga untuk menerima tanggung jawab
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
● Hilangkan limbah hanya dengan melakukan kegiatan bernilai tambah. Penanganan
material, inspeksi, inventaris, waktu perjalanan, ruang yang terbuang, dan pengerjaan
ulang adalah target, karena mereka tidak menambah nilai.

Sukses membutuhkan kepemimpinan serta komitmen dan keterlibatan penuh dari

manajer, karyawan, dan pemasok. Penghargaan yang diperoleh produser Lean sangat
spektakuler. Produsen lean sering menjadi pemain benchmark.

Lean Sustainability
Lean dan keberlanjutan adalah dua sisi dari koin yang sama. Keduanya berusaha
memaksimalkan sumber daya dan efisiensi ekonomi. Namun, jika Lean berfokus hanya pada
proses dan sistem langsung, maka manajer dapat melewatkan masalah keberlanjutan di luar
perusahaan. Keberlanjutan membutuhkan pemeriksaan sistem di mana perusahaan dan para
pemangku kepentingannya beroperasi. Ketika ini dilakukan, baik Lean dan keberlanjutan
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Mengurangi limbah karena limbah tidak menambah apa-apa bagi pelanggan.

Keberlanjutan mengurangi limbah dikarenakan limbah mahal dan memiliki efek buruk pada
lingkungan. Mengurangi limbah adalah dasar umum dari keberlanjutan lean.

Lean in Services
Fitur Lean berlaku untuk layanan dari rumah sakit hingga taman hiburan dan maskapai
penerbangan langsung memengaruhi nilai yang diterima pelanggan. Atribut Lean
menghormati orang, proses yang efisien dengan praktik standar yang ketat dengan
mengurangi limbah, dan fokus pada perbaikan berkelanjutan adalah kendaraan yang secara
konsisten menghasilkan nilai bagi semua pemangku kepentingan. Namun, di samping aspek
interaksi dengan pelanggan layanan, berikut adalah beberapa aplikasi khusus Lean diterapkan
pada pemasok, tata letak, inventaris, dan penjadwalan di sektor jasa.

Pemasok
Hampir setiap restoran berurusan dengan pemasoknya secara JIT (just in time). Mereka
biasanya tidak berhasil. Sampahnya (kerusakannya) terlalu jelas — makanan yang rusak, dan
pelanggan mengeluh, sakit, dan mati. Demikian pula, JIT adalah dasar untuk sektor keuangan
yang memproses deposit, penarikan, dan aktivitas broker anda berdasarkan JIT. Itu adalah
standar industri.

Layout
Layout lean diperlukan di dapur restoran, di mana makanan dingin harus disajikan
dingin dan makanan panas disajikan panas juga. McDonald, misalnya, telah mengkonfigurasi
ulang tata letak dapurnya, dengan biaya besar, untuk mengurangi waktu proses produksi,
sehingga mempercepat pengiriman ke pelanggan. Dengan proses baru, McDonald's dapat
memproduksi hamburger buatan dalam 45 detik. Tata letak juga membuat perbedaan pada
klaim bagasi Alaska Airline, di mana pelanggan mengharapkan tas mereka dalam 20 menit
atau kurang.

Inventory
Stockbrokers mendorong persediaan ke hampir nol setiap hari. Sebagian besar pesanan
jual dan beli terjadi secara langsung karena pesanan jual atau beli yang tidak tereksekusi tidak
dapat diterima oleh klien. Seorang broker mungkin berada dalam masalah serius jika
dibiarkan melakukan perdagangan yang tidak tereksekusi. Demikian pula, McDonald
mengurangi persediaan limbah dengan mempertahankan persediaan barang jadi yang dicap
waktu hanya beberapa menit; setelah itu dibuang.

Penjadwalan
Maskapai harus menyesuaikan dengan fluktuasi permintaan pelanggan. Tetapi daripada
menyesuaikan dengan perubahan dalam persediaan, permintaan dipenuhi oleh ketersediaan
personil. Melalui penjadwalan yang rumit, personil muncul tepat pada waktunya untuk
menutupi puncak permintaan pelanggan. Dengan kata lain, daripada "hal-hal" yang
diinventarisasi, personel dijadwalkan. Di McDonald dan Walmart, penjadwalan personil
turun hingga 15 menit, berdasarkan perkiraan permintaan yang tepat. Perhatikan bahwa
dalam penjadwalan organisasi ini adalah kunci dari Lean. Perkiraan yang sangat baik
mendorong jadwal tersebut. Perkiraan semacam itu mungkin sangat rumit, dengan komponen
musiman, harian, dan bahkan per jam dalam kasus loket tiket penerbangan (penjualan
liburan, waktu penerbangan, dll.), Komponen musiman dan mingguan di salon (liburan dan
Jumat menciptakan masalah khusus) , dan turun ke beberapa menit (untuk menanggapi siklus
makan harian) di McDonald's.

Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan di bawah permintaan yang terus
berubah, pemasok harus dapat diandalkan, persediaan rendah, waktu siklus singkat, dan
jadwal yang gesit. Lean melibatkan dan memberdayakan karyawan untuk menciptakan dan
menyampaikan persepsi nilai pelanggan, menghilangkan apa pun yang tidak berkontribusi
pada tujuan ini. Teknik lean banyak digunakan di kedua perusahaan penghasil barang dan
jasa yang baik; mereka hanya terlihat berbeda.