THE 14 TOYOTA WAY MANAGEMENT PRNCIPLES

Prinsip 1: Mendasarkan keputusan Anda pada Filosofi Jangka Panjang. Prinsip ini adalah dasar dari
semua prinsip lain dan tergabung dalam misi Toyota: untuk melakukan hal yang benar bagi
perusahaan, karyawan, pelanggan, dan masyarakat secara keseluruhan.

Prinsip 2: Mmenciptakan Aliran Berkelanjutan. Flow adalah cara di mana semua jenis limbah yang
didefinisikan oleh Ohno (1988) dibawa ke permukaan. Dengan menerapkan one-piece-flow, proses
optimal, inventaris antar operasi berkurang yang menyembunyikan masalah di operasi hulu.
Kesalahan kualitas dideteksi lebih awal dalam aliran satu bagian yang mengurangi jumlah pekerjaan
memo.

Prinsip 3: gunakan sistem Tarik untuk menghindari produksi berlebih. Sayangnya, tidak setiap bagian
dari proses dapat dilakukan one-piece flow. Sebagai contoh, tidak efisien bagi pemasok untuk
mengirimkan satu baut setiap pengiriman. Tapi itu juga tidak akan efisien jika truk akan diisi dengan
baut sebanyak mungkin pada setiap pengiriman. Hal terbaik berikutnya menurut Liker adalah sistem
tarik, seperti kanban. Filsafatnya adalah bahwa seseorang hanya harus menyampaikan materi persis
ketika dibutuhkan.

Prinsip 4: tingkatkan beban kerja Heijunka, untuk mengurangi ketidakmerataan. Membuat jumlah
yang berbeda dari produk yang berbeda setiap interval memiliki banyak manfaat dibandingkan
memproduksi satu jenis produk selama mungkin untuk mengurangi pergantian. Selain mengurangi
risiko produk yang tidak terjual dan lebih fleksibel dalam memproduksi sesuai permintaan
pelanggan, meratakan beban kerja menciptakan penggunaan tenaga kerja dan mesin yang
seimbang, dan permintaan proses dan pemasok hulu yang lancar.

Prinsip 5: Hentikan dan perbaiki masalah Untuk membangun kualitas, metode untuk mendeteksi
cacat ketika terjadi dan secara otomatis menghentikan produksi harus ada (Jidoka). Lebih baik
menghentikan produksi dan memperbaiki masalah pada akar masalahnya, daripada melanjutkan
produksi dengan risiko menciptakan lebih banyak cacat.

Prinsip 6: bekerja dengan standar Pekerjaan standar terdiri dari waktu takt, urutan kerja dan jumlah
stok standar yang tersedia. Ketika setiap karyawan melakukan tugas dengan cara yang sama, lebih
mudah untuk meningkatkan satu cara terbaik itu.

Prinsip 7: Membuat masalah secara visual Sistem 5S (Sort, Straighten, Shine, Standarisasi dan
Sustain) dapat dilihat sebagai proses berkelanjutan untuk meningkatkan lingkungan kerja serta
sistem just-in-time untuk aliran informasi.

Prinsip 8: Gunakan hanya teknologi teruji yang andal

Prinsip 9: Tumbuhkan pemimpin Anda secara internal Penting bagi perusahaan untuk
menumbuhkan generasi pemimpin berikutnya secara internal untuk memastikan mereka menerima
filosofi yang sama dengan para pemimpin saat ini. Para pemimpin yang tumbuh secara internal
memiliki lebih banyak pengetahuan mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi
dan harus dilatih untuk menjadi manajer yang memfasilitasi, melatih karyawan dalam timnya.
Prinsip 10: Kembangkan orang dan tim yang luar biasa. Promosikan kerja tim dan pastikan tim
melakukan sesuatu alih-alih membicarakan hal-hal. Ketua tim harus menjadi fasilitator timnya.
Karena semua anggota tim berpartisipasi dalam peningkatan berkelanjutan, pekerjaan standar tidak
mengecewakan operator tetapi mendukung pertumbuhan menuju aktualisasi diri (Piramida
Maslows).
Prinsip 11: Hormati mitra Jaringan Anda Bekerja sama dengan mitra Anda, fokus pada kemitraan
jangka panjang dan tumbuh bersama untuk mencapai tujuan bersama. Liker menggambarkan
hierarki Need Chain Supply di mana Anda pertama kali membutuhkan hubungan yang stabil dengan
mitra Anda sebelum Anda bisa menjadi organisasi pembelajaran. Seseorang tidak dapat
mengoptimalkan rantai pasokan jika hubungan bisnis tidak adil, tidak dapat diandalkan atau ketika
harapan tidak jelas.

Prinsip 12: Pergi lihat sendiri Jangan pernah mendasarkan keputusan pada data dari layar Anda,
tetapi selalu pergi ke Gemba (shopfloor) untuk melihat masalahnya sendiri dan berbicara dengan
operator yang mengalami masalah dan memfasilitasi mereka dalam memperbaikinya. Liker juga
menyebutkan: sebagai pemimpin, panggilan dari lantai toko lebih penting daripada panggilan dari
manajemen puncak.

Prinsip 13: Buat keputusan secara perlahan dengan konsensus dan terapkan dengan cepat tanpa
konsensus dari orang-orang yang bekerja di lantai toko, mereka tidak akan pernah menggunakan
alat yang Anda laksanakan sesuai dengan prinsip 2-8. Untuk setiap masalah: buka Gemba, sertakan
semua anggota tim, dan selidiki semua solusi yang mungkin. Menurut Liker, formulir A3 dapat
menjadi alat utama yang digunakan untuk menciptakan konsensus pada keputusan yang kompleks.

Prinsip 14: Gunakan Hansei (refleksi) dan Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen) untuk menjadi
Organisasi Pembelajaran Pertumbuhan hanya mungkin terjadi ketika Anda meluangkan waktu untuk
merefleksikan (Hensei) pada kinerja, melakukan analisis akar penyebab masalah (5x Mengapa) dan
menerapkan tindakan pencegahan yang tepat. (perbaikan; Kaizen) untuk mencegah masalah tidak
terulang kembali. Luangkan waktu untuk mendefinisikan masalah yang sebenarnya dengan berfokus
pada proses, bukan pada hasilnya. Gunakan siklus plan-do-check-act (PDCA) untuk menyelesaikan
masalah Anda.

HYPERLINK

1. Menemukan Muri (overburden) dalam Proses

Muri, atau overburden, berarti operator atau mesin didorong melalui batas alaminya, yang
mengarah pada masalah (Liker, 2004). Kualitas output menderita karena keadaan mesin atau orang
yang melakukan output, yang berarti muri mengarah ke muda (Hines, Found, & Griffiths, 2011).
Artikel ini menjelaskan sebagian besar bab dalam buku saya Lean Transformations, yang
menjelaskan bagaimana Anda dapat memahami muri di lingkungan mesin maupun manajemen
sumber daya manusia (Panneman, 2017).

Salah satu contohnya adalah baterai mobil tua yang terlalu panas yang menyebabkan kerusakan (=
cacat), atau menggunakan perangkat lunak berat di komputer pribadi Anda yang tidak memiliki daya
memori untuk melakukan perhitungan dengan cepat, yang mengarah ke waktu tunggu.
Dalam hal muri manusia, stres dapat membuat Anda ingin melakukan sesuatu dengan sangat cepat,
yang biasanya mengarah pada lebih banyak cacat. Atau bahkan lebih buruk, Anda terlalu terbebani
dan tidak bisa bekerja sama sekali untuk sementara waktu.

Muri tidak hanya menyebabkan cacat, tetapi juga menyebabkan waktu tunggu yang lebih lama
(Gort, 2015). Teori antrian menunjukkan kepada kita bahwa waktu tunggu dari suatu proses
meningkat secara eksponensial ketika tingkat pemanfaatan meningkat (Hopp & Spearman, 2000).
Waktu tunggu dua kali lipat ketika pemanfaatan suatu proses meningkat dari 80% menjadi 90%, dan
dua kali lipat lagi ketika meningkat dari 90% menjadi 95% (Gort, 2015).

Jadi karena lead time adalah satu-satunya ukuran yang mengurangi ketiga aspek segitiga besi: biaya,
pengiriman, dan kualitas, adalah bijaksana untuk mencegah tingkat pemanfaatan proses, mesin, dan
orang-orang Anda melebihi 80% (Howell, Ballard, & Hall) , 2001).

Dalam LINGKUNGAN MESIN, muri tergantung pada kinerja mesin dan kinerja mesin terbaik dapat
diukur dengan Overall Equipment Effectiveness (OEE) dari mesin (King, 2009).
OEE mencakup langkah-langkah untuk ketersediaan, kinerja, dan kualitas, dengan tujuan untuk
mencegah alat berat mogok.

Muri terkait mesin dapat diminimalkan dengan menjaga semua mesin seefektif dan seefisien
mungkin. Untuk meningkatkan OEE mesin dan mencegah muri, perawatan preventif dan otonom
dapat digunakan (Tajiri & Gotoh, 1992).

Preventative Maintenance atau Pemeliharaan Pencegahan berarti mesin harus disimpan dalam
kondisi operasi dengan cara inspeksi, deteksi dan pencegahan kegagalan (Wireman, 1992). Dengan
mempertahankan bentuk mesin yang baik, kerusakan dapat dicegah yang jika tidak akan
menyebabkan kerusakan atau bahkan lebih buruk: kecelakaan. Pikiran yang mendasari di sini adalah
bahwa perawatan pencegahan lebih murah daripada menunggu mesin rusak dan harus
memperbaikinya. Perawatan preventif tidak hanya mengurangi muri alat berat, tetapi juga
mengurangi mura untuk staf teknis karena jumlah pekerjaan yang tidak direncanakan yang mereka
terima berkurang, sementara jumlah pekerjaan pemeliharaan yang direncanakan meningkat.

Salah satu contoh untuk pemeliharaan preventif adalah memeriksa mobil Anda di garasi secara
teratur, untuk mencegah Anda mengalami gangguan saat Anda bepergian.

Autonomous Maintenance atau Pemeliharaan Otomatis adalah langkah selanjutnya setelah

pemeliharaan preventif dan berarti bahwa operator secara rutin melakukan tugas perawatan utama
pada sebuah mesin, yang secara tradisional hanya dilakukan oleh beberapa individu terbaik (Floyd,
2010). Pikiran yang mendasarinya adalah bahwa operator bekerja dengan alat berat sepanjang hari,
sehingga mereka langsung melihat kelainan. Selain itu, mereka (lagi) mengurangi beban kerja staf
teknis. Pemeriksaan mobil kami mungkin terlalu rumit bagi kebanyakan dari kita, tetapi untuk
menjaga agar rantai sepeda Anda tetap terlumasi dan bannya keras, adalah contoh pemeliharaan
otonom di mana pemiliknya sendiri dapat mencegah kerusakan pada tahap terakhir.

Menerapkan Perawatan Otonomi dijelaskan dalam tujuh langkah (Tajiri & Gotoh, 1992):
Pembersihan Awal (1), Mencegah Kontaminasi (2), Membuat standar pembersihan (3), inspeksi total
mesin (4), Interval Standar untuk total inspeksi dan pembersihan alat berat (5), Mencegah cacat agar
tidak pernah mencapai stasiun kerja lain (6) dan memfokuskan kegiatan peningkatan untuk
meningkatkan OEE untuk mesin (7). Penjelasan terperinci tentang Pemeliharaan Otonomi dapat
ditemukan> di sini <. Apakah efisien biaya untuk memiliki program pemeliharaan preventif (atau
otonom) pada mesin dapat dihitung dengan membandingkan biaya kerusakan (jumlah per tahun x
pantai per perbaikan x biaya produksi yang hilang) dengan biaya inspeksi (biaya) kegiatan x jumlah
inspeksi per tahun) (Wireman, 1992).

Dalam MACHINE ENVIRONMENT, muri dapat diidentifikasi dengan indikator absensi karyawan
yang tertinggal. Pada abad ke-21, semakin banyak orang berakhir di rumah dengan
kelelahan, yang berarti mereka benar-benar terbebani hingga titik di mana mereka tidak
dapat tampil lagi untuk periode hingga enam bulan penuh (Westendorp & van Bodegom,
2015).
Terlepas dari ketidakhadiran, Yerkes & Dodson (1908) sudah menemukan bahwa untuk
tugas-tugas kompleks, kinerja sebagai hasil dari tingkat gairah seperti parabola di mana
kinerja meningkat ketika gairah naik, tetapi hanya sampai pada titik tertentu. Setelah itu,
lebih banyak gairah (kemudian dianggap sebagai stres) mengarah ke kinerja yang lebih
rendah (Yerkes & Dodson, 1908).
Alat yang membantu mengurangi orang yang terkait muri adalah dewan tim, 5S, pekerjaan
standar dan menggunakan prinsip-prinsip Jidoka. Ketidakhadiran karena overburden
sebagian dapat dicegah dengan menggunakan Team Board yang mencakup metrik seperti
jumlah jam yang dibuat, tingkat stres individu, atau bahkan suasana hati anggota tim, untuk
menjadikan topik ini bagian dari komunikasi harian dalam tim. Jelas, hanya
memvisualisasikan data tidak cukup untuk mengurangi jam kerja dan meningkatkan mood
orang. Tindakan perlu diambil!
5S, atau 6S, yang mengarah ke workstation terorganisir, mencegah orang dari harus mencari
bahan atau alat dan karena itu mengurangi waktu untuk mencari, tetapi juga stres (Asefeso,
2014).
Pekerjaan standar menggambarkan metode paling aman dan paling efisien dalam
melakukan tugas. Memiliki Prosedur Operasi Standar yang jelas mencegah orang melakukan
tindakan tidak aman untuk menyelesaikan pekerjaan, dengan menggunakan mesin dengan
cara yang salah atau memindahkan produk yang terlalu berat dengan tangan.
Jidoka menggambarkan kemungkinan untuk menghentikan jalur produksi setiap kali ada
masalah (Gorecki & Pautsch, 2010). Di Toyota, ini berarti andon, tali yang tergantung di atas
jalur produksi. Setiap kali seorang karyawan menarik kabelnya, produksi dihentikan di
seluruh lini. Semua karyawan diberi tahu oleh sinyal visual dan suara memberi tahu mereka
di mana masalah terjadi. Dengan garis berhenti, orang-orang dapat sepenuhnya fokus pada
penyelesaian masalah yang dihadapi. Menghentikan jalur juga mencegah kesalahan
menginfeksi banyak produk atau batch dan karenanya lebih banyak cacat. Prinsip jidoka
dijelaskan dalam empat langkah: Temukan penyimpangan (1), Hentikan produksi (2),
Perbaiki masalah (3) dan analisis akar penyebab masalah & cegah agar tidak terjadi lagi (4).

Hubungan antara muri dan muda berjalan dua arah. Ketika mesin atau orang kelebihan
beban, lebih banyak kesalahan dibuat yang dapat menyebabkan kerusakan, tetapi muri juga
dapat terjadi karena terlalu banyak membuang (limbah) dari proses. Ketika buffer inventaris
(muda) dihapus tanpa mengubah alasan sebenarnya mengapa inventaris ada di tempat
pertama, kemungkinan besar, inventaris ada untuk buffer ketidakrataan (mura) untuk
mencegah overburden (muri), oleh karena itu cukup menghapus buffer akan meningkatkan
muri lagi (Hopp & Spearman, 2000).
Meskipun alat-alat di atas memengaruhi muri, faktor terpenting yang memengaruhi muri
belum disebutkan: mura, atau variabilitas (Hopp & Spearman, 2000). Inilah artikel
selanjutnya.

HYPERLINK

Daily Management Boards

Papan tim digunakan untuk komunikasi dalam shift, antara shift dan antara departemen yang
berbeda. Dengan memvisualisasikan peristiwa penting dari setiap perubahan di papan tim, aliran
informasi divisualisasikan yang mencegah orang lupa untuk berbagi informasi dengan rekan-rekan
mereka (Suzaki, 1993). Papan tim harus mencakup tiga bagian berikut: orang, kinerja & peningkatan
berkelanjutan dan contoh ditunjukkan pada ilustrasi 1. Tiga bagian dari dewan tim membentuk
agenda pertemuan; Anda cukup mengatasi semua bagian papan tim dari kiri ke kanan dan dari atas
ke bawah. Tujuannya adalah mengadakan rapat dalam waktu 15 menit ketika rapat harian, mungkin
setengah jam saat rapat mingguan.

Illustration 1: Team board example 1 (level 1)

The PEOPLE Part mencakup topik keselamatan, keberadaan dan atau suasana hati, dan matriks
pelatihan.
Safety Cross dapat digunakan untuk memvisualisasikan kinerja dalam hal keselamatan. Ini
menunjukkan apakah kecelakaan atau nyaris celaka telah terjadi dalam sekejap. Ketika shift atau hari
diwarnai merah, acara tersebut harus dituliskan pada daftar 3C di bagian peningkatan berkelanjutan
untuk meningkatkan cara kerja dan mencegah situasi terjadi lagi.
Dalam lingkungan kantor, papan suasana hati dapat digunakan, di mana semua anggota tim dapat
mengatasi suasana hati mereka saat ini jika mereka mau. Dengan cara ini, topik seperti beban kerja
dan jumlah jam kerja dapat dimasukkan dalam agenda rapat tim. Ketiga, orang-orang yang
merupakan bagian dari dewan tim harus memasukkan ringkasan keterampilan karyawan, dalam
matriks keterampilan- atau pelatihan. Dengan menggunakan warna yang berbeda untuk berbagai
tingkat pelatihan, matriks pelatihan memvisualisasikan perlunya pelatihan dalam tim. Tujuan dari
matriks pelatihan adalah untuk menunjukkan kesenjangan antara tingkat karyawan yang terampil
saat ini untuk keterampilan tertentu dan tujuan.

Bagian 2, PERFORMANCE, termasuk KPI untuk workstation atau departemen tertentu. Bagian KPI
setidaknya harus mencakup kategori berikut: Kualitas, Pengiriman dan Keandalan (Ballé & Ballé,
2005). Ada berbagai cara memvisualisasikan kinerja di papan Tim. KPI dapat divisualisasikan
menggunakan Quality, Delivery and Reliability (Ballé & Ballé, 2005) (Suzaki, 1993). Contoh pada
Gambar 11 di atas menunjukkan papan tim dalam lingkungan proses. Dalam hal ini, kinerja KPI
difokuskan pada Overall Equipment Effectiveness (OEE), karena ini adalah KPI yang memiliki dampak
terbesar pada biaya produk. KPI lain yang diukur dalam contoh di atas adalah hasil dari pemeriksaan
kualitas pencegahan. Penyimpangan dari target lagi harus disebutkan pada daftar 3C di bagian
Peningkatan Berkesinambungan dari sel dan tindakan pencegahan untuk pencegahan penyimpangan
di masa depan harus dilaksanakan menggunakan Kaizen.

Ada berbagai teori tentang penetapan target. Teori pertama adalah, bahwa target harus melebar,
yang berarti target ditetapkan sedemikian rupa sehingga target tercapai 50% dari waktu, untuk
menunjukkan bahwa target sebenarnya dapat dicapai, dan tidak terpenuhi 50% lainnya dari waktu,
untuk menunjukkan masih ada kemungkinan untuk perbaikan (Webers, 2010). Kelemahan dari
strategi ini adalah bahwa 50% dari waktu, KPI merah harus diatasi pada papan 3C, yang mengarah ke
daftar entri yang tumbuh cepat. Ini dapat diselesaikan dengan menambahkan lapisan entri data lain
ke struktur papan tim, seperti yang ditunjukkan pada contoh papan tim kedua, ilustrasi 2.

Illustration 2: Team board example 2 (level 2/3 board)

Contoh ini berasal dari dewan tim level 3, yang berarti ini adalah dewan di mana kinerja beberapa
dewan lainnya berkumpul untuk tim manajemen. Dalam hal ini, kami tidak ingin manajer
menentukan tindakan saat KPI berwarna merah dan tindakan sudah ditentukan di tingkat bawah.
Sebagai gantinya, kami membuat ikhtisar visual di baris pertama (merah-hijau), rincian hari-hari
merah di baris kedua, dan bagan pareto dari kemungkinan penyebab di baris ketiga.
Hanya ketika pareto menunjukkan ada masalah struktural dalam organisasi, tim di tingkat ini akan
membuat tindakan.

Strategi penetapan target kedua adalah menetapkan target sedemikian rupa sehingga KPI tercapai
90% dari waktu. Dengan cara ini, hanya 10% dari waktu KPI merah harus dialamatkan pada daftar 3C,
ditambah, ini memberi Manajer tim kesempatan lebih banyak kesempatan untuk secara positif
memperkuat anggota timnya untuk mencapai target (Daniels, 2000).

Di samping diskusi apakah target ditetapkan untuk dicapai 50 atau 90% dari waktu, masalah
dengan kualitas, pengiriman, dan keandalan KPI adalah bahwa mereka tertinggal. Ini berarti,
ketika tim bertemu di pagi hari untuk pertemuan stand-up harian mereka, mereka melihat
kembali kemarin tanpa kemungkinan untuk mengubah nomor. Juga, tim mungkin tidak
dapat mempengaruhi semua KPI untuk 100%.
Cara yang lebih baik untuk melacak kinerja adalah dengan mendaftar (memimpin) perilaku
yang harus ditunjukkan oleh tim, yang sebagai hasilnya mengarah pada hasil yang lebih baik
(Daniels, 2000) (Webers, 2010).
Contoh perilaku terukur dalam lingkungan produksi adalah: Melakukan pemeriksaan 5S di
workstation sebelum memulai shift, Jumlah analisis akar penyebab yang tepat dilakukan
pada masalah yang didefinisikan, % proses Ketidaksesuaian dimulai dibandingkan dengan
sejumlah masalah kualitas  Mendokumentasikan solusi baru yang ditemukan dalam
pekerjaan standar, atau Seberapa sering kartu Kamishibai diubah untuk mempertahankan
peningkatan baru.
Contoh-contoh perilaku Lean yang dapat menjadi bagian dari pekerjaan standar seorang
Pemimpin atau fungsi-fungsi pendukung termasuk:  Jumlah 3C (kekhawatiran, penyebab,
penanggulangan) yang dipecahkannya untuk tim produksi, Jumlah kamishibai yang telah dia
lakukan, dan jumlah perbaikan (kaizens) yang dihasilkan dari mereka. Seberapa sering ia
memberikan penguatan positif kepada anggota timnya. Contoh pekerjaan standar
Pemimpin dalam bentuk daftar periksa dijelaskan dalam artikel tentang pekerjaan standar
Pemimpin, namun kami juga dapat daftar serupa sebagai KPI untuk seluruh tim, lihat
Ilustrasi 3. Dalam contoh ini, kami mendefinisikan tiga perilaku yang kami inginkan seperti
yang ditunjukkan oleh manajer kami setidaknya sebulan sekali: lakukan Kamishibai,
pecahkan kaizen untuk tim mereka, dan pecahkan satu masalah yang tim tidak bisa
pecahkan sendiri.
Setiap manajer dapat dengan mudah mencentang kotak (dengan spidol hijau) setiap kali ia
menunjukkan perilaku tersebut.
 Illustration 3: Behavioral indicators KPI example

Bagian 3, PENINGKATAN LANJUTAN adalah bagian terakhir dari sel komunikasi. Ini termasuk
daftar 3C, Kamishibai dan Kaizen-loop. Pada daftar 3C (Kekhawatiran, Penyebab,
Penanggulangan), semua masalah yang terjadi dalam tim terdaftar. Kami biasanya berbicara
tentang penanggulangan sebagai pengganti solusi, cara yang sama dengan detektif
pembunuhan akan mengatakan kasus ditutup daripada diselesaikan. Penanggulangan tidak
selalu menghilangkan masalah sepenuhnya, tetapi harus memuaskan (Shook, 2008).
Yang paling penting dari semuanya, ini harus mencakup penyimpangan dari KPI. Idealnya,
KPI terkait langsung dengan strategi perusahaan, oleh karena itu, ketika KPI tidak terpenuhi,
tim perlu bantuan untuk lebih meningkatkan ke arah visi perusahaan.

Gambar 14 menunjukkan contoh entri 3C yang meliputi: Nomor tindak lanjut dan tanggal 3C
dibuka. Kekhawatiran, deskripsi masalah, terkait dengan KPI atau Kamishibai yang mengarah
pada definisi masalah. Penyebab, dari masalah, idealnya adalah akar penyebab, yang harus
berupa standar yang hilang atau tidak lengkap, atau seseorang yang tidak terbiasa dengan
standar tersebut. Penanggulangan korektif atau preventif. Langkah-langkah perbaikan
adalah perbaikan cepat yang membawa proses kembali ke standar. Langkah-langkah
pencegahan adalah perbaikan standar untuk mencegah masalah terjadi lagi. Pemilik
penanggulangan. Batas waktu pelaksanaan, yaitu tanggal 3C harus dibahas lagi dalam rapat
dewan tim. Kemungkinan jumlah kaizen ketika Penanggulangan bersifat preventif dan
karenanya dapat diakui sebagai peningkatan. Siklus PDCA untuk memvisualisasikan status
3C. kuartal pertama menunjukkan kepada kita masalah telah diidentifikasi, kuartal kedua
berarti tindakan balasan telah ditemukan, kuartal ketiga berarti tindakan balasan telah
dilaksanakan dan kuartal keempat dapat diperiksa ketika masalah telah benar-benar
diselesaikan.

illustration 4: 3C

Daftar 3C juga termasuk masukan dari Kamishibai. Kamishibai adalah alat audit mini, yang
dapat digunakan untuk mengaudit hal-hal seperti 5S dan pekerjaan standar.
Akhirnya, bagian perbaikan berkelanjutan dari papan tim termasuk kaizen-loop. Setiap
karyawan harus mampu menerapkan peningkatan bertahap dalam cara kerja standar
mereka. Perbaikan ini dapat berkembang dari: tidak memenuhi target, masukan dari
Kamishibai atau perbaikan berdasarkan pemborosan yang ditemukan yang tidak secara
langsung mempengaruhi KPI.

Ini juga membantu, ketika semua dewan tim dalam organisasi memiliki FORMAT STANDAR
yang sama. Dengan cara ini semua orang di organisasi tahu cara membaca semua papan dari
departemen yang berbeda, yang membuatnya lebih mudah untuk melatih orang secara
lintas untuk banyak workstation dan memfasilitasi kemungkinan bagi karyawan untuk
mengimplementasikan kaizens di departemen lain (setelah mendiskusikan idenya dengan
operator saat ini di workstation itu tentu saja)

This is article 4/5 from the series ‘Lean House for the Shopfloor’

REFERENCES:

Ballé, F., & Ballé, M. (2005). De Goudmijn - een Roman over Lean Transformatie.
Driebergen (NL): Lean Management Instituut. (order this book)

Daniels, A. C. (2000). Bringing out the Best in People - How to Apply the Astonishing Power
of Positive Reinforcement. New York: McGraw Hill. (summary / order this book)

Shook, J. (2008). Managing to Learn. Cambridge: Lean Enterprise Institute. (order this

book)

Suzaki, K. (1993). The New Shop Floor Management, empowering people for continuous
improvement. New York: Free Press. (order this book)

Webers, N. C. (2010). Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue

Verbeteren van Prestatiegedrag. Den Haag: SDU Uitgevers. (summary)
HYPERLINK

1. Andon - Panduan Sistem Produksi Toyota

Setiap anggota Toyota dipandang sebagai ahli di bidangnya dan masing-masing dan setiap
orang diizinkan untuk menghentikan jalur produksi jika mereka melihat sesuatu yang
mereka anggap sebagai ancaman terhadap kualitas kendaraan - dan mereka melakukannya
dengan menggunakan kabel Andon .

Andon (Bahasa Inggris: 'Masuk' atau 'Sinyal'): Alat bantu visual yang menyoroti di mana
tindakan diperlukan. Ini adalah alat tipikal dalam menerapkan prinsip Jidoka, atau
'otonomi', yang berarti menyoroti masalah saat itu terjadi untuk segera mengatasi masalah
dan mencegah terulangnya kembali masalah.

Berasal dari kata untuk lentera kertas, Andon adalah istilah yang mengacu pada sinyal
yang menyala yang memberi tahu orang lain tentang masalah di dalam kendali kualitas
atau aliran produksi. Pengaktifan lansiran - biasanya dengan chord atau tombol tarik -
secara otomatis menghentikan produksi sehingga solusi dapat ditemukan. Lampu
peringatan dimasukkan ke dalam papan tanda (atau Kanban ) yang mudah terlihat, yang
juga mengidentifikasi area atau stasiun kerja tertentu yang memiliki masalah. Frekuensi
dan sifat masalah sesekali ini dianalisis sebagai bagian dari program Toyota untuk
perbaikan berkelanjutan ( Kaizen ).

2. Konnyaku Stone - Sistem Produksi Toyota

The Konnyaku Stone adalah alat kecil tapi penting yang digunakan dalam Toyota
Production System, di mana ia digunakan untuk menghaluskan panel tubuh sebelum dicat
dan untuk menghilangkan ketidaksempurnaan kecil. Dikenal sebagai 'lidah iblis' dan
ukuran kepalan tangan, batu Konnyaku sebenarnya bukan batu sama sekali - sebenarnya,
terbuat dari campuran resin berpasir halus. Ketika batu disikat di permukaan logam, segala
ketidaksempurnaan atau tanda debu kecil yang terangkat akan terlempar atau dihaluskan.
Pentingnya panel yang benar-benar mulus sangat penting, terutama di jalur produksi
seperti di toko cat.

Sebelum setiap panel dapat dibawa ke bengkel las (tahap berikutnya dalam proses
produksi), seorang anggota Toyota harus menandatanganinya.

3. Poka-yoke - Panduan Sistem Produksi Toyota

Toyota Production System berfokus sepenuhnya pada efisiensi maksimum dan proses
bebas kesalahan. Itulah ide di balik Poka-Yoke . Poka-Yoke (Bahasa Inggris: proof-
proofing): Gagal perangkat yang aman dalam proses produksi yang secara otomatis
menghentikan saluran jika terjadi kesalahan. Poka-Yoke adalah bagian dari proses
pembuatan yang membantu anggota Toyota menghindari kesalahan ( yokeru ) ( poka ).

Tujuannya adalah untuk menghilangkan cacat dengan mencegah, mengoreksi, atau

menyoroti kesalahan saat terjadi - misalnya, jig yang memegang bagian-bagian untuk
pemrosesan mungkin dimodifikasi agar hanya dapat disimpan dalam pengaturan yang
benar. Dalam pengertian yang lebih luas, istilah ini dapat merujuk pada kendala
 pembentuk perilaku yang dirancang ke dalam proses untuk mencegah operasi yang salah
oleh pengguna.

4. Hansei - Panduan Sistem Produksi Toyota

Mengenali dan merenungkan kesalahan adalah kunci untuk tidak mengulanginya. Itulah
prinsip di balik Hansei. Hansei (Bahasa Inggris: Refleksi diri): Untuk mengenali
kesalahan dan mengambil tindakan yang tepat untuk menghindari terulangnya kejadian.

Bahkan jika suatu tugas selesai dengan sukses, Toyota mengakui perlunya hansei-kai, atau
pertemuan refleksi; sebuah proses yang membantu mengidentifikasi kegagalan yang
dialami di sepanjang jalan dan membuat rencana yang jelas untuk upaya di masa depan.
Ketidakmampuan untuk mengidentifikasi masalah biasanya dilihat sebagai indikasi bahwa
Anda tidak berusaha memenuhi atau melampaui harapan, bahwa Anda tidak cukup kritis
atau obyektif dalam analisis Anda, atau bahwa Anda tidak memiliki kesederhanaan dan
kerendahan hati. Dalam   proses, tidak ada masalah itu sendiri merupakan masalah.

5. Jidoka - Panduan Sistem Produksi Toyota

Menggabungkan proses otomatis dengan kecerdasan manusia dan pemecahan masalah

diperlukan dalam pembuatan skala industri. Itulah sebabnya Jidoka adalah bagian penting
dari Sistem Produksi Toyota.

Jidoka ( Bahasa Inggris: Autonomation - automation with human intelligence ): Prinsip

perancangan peralatan untuk berhenti secara otomatis dan untuk mendeteksi dan meminta
perhatian terhadap masalah segera kapan pun mereka terjadi (mechanical jidoka ). Dalam
Sistem Produksi Toyota, operator dilengkapi dengan alat untuk menghentikan aliran
produksi setiap kali mereka mencatat sesuatu yang mencurigakan (jidoka manusia),
sehingga mencegah pemborosan yang akan dihasilkan dari memproduksi serangkaian item
yang rusak. Ini juga membebaskan operator dari mengendalikan alat berat, membuat
mereka bebas berkonsentrasi pada tugas yang memungkinkan mereka untuk melatih
keterampilan dan penilaian alih-alih memantau setiap alat berat secara terus-menerus.
Menerapkan prinsip-prinsip Jidoka di seluruh proses produksi adalah elemen vital dari
Sistem Produksi Toyota, memaksa ketidaksempurnaan untuk segera diatasi oleh pekerja
yang memeriksa diri sendiri dan dengan demikian mengurangi jumlah pekerjaan yang
ditambahkan ke produk yang cacat. Beberapa mesin otomatis juga dapat berfungsi dalam
proses deteksi, yang memungkinkan operasi manusia hanya dilibatkan ketika
diperingatkan akan adanya masalah. Aplikasi penuh Jidoka berarti bahwa proses yang
menciptakan masalah apa pun kemudian dievaluasi untuk menghilangkan kemungkinan
terjadinya kembali.

6. Just-In-Time - Panduan Sistem Produksi Toyota

Jika Anda pernah mempelajari manufaktur, kemungkinan Anda akan pernah mendengar
metode produksi Just-In-Time. Teknik mengatur pengiriman reguler dan kecil dengan
jumlah yang tepat sesuai kebutuhan dipelopori oleh Toyota.

Just-In-Time ( JIT ): Sistem 'tarikan' yang menyediakan berbagai proses dalam urutan
perakitan hanya dengan jenis dan jumlah barang yang mereka butuhkan dan hanya saat
 dibutuhkan. Produksi dan transportasi berlangsung secara bersamaan di seluruh urutan
produksi - di dalam dan di antara semua proses.

Tujuan utama JIT adalah untuk menghemat ruang gudang dan membawa biaya yang tidak
perlu dan untuk meningkatkan efisiensi, yang berarti mengatur pengiriman komponen
komponen ke stasiun kerja individu sebelum mereka secara fisik diperlukan. Untuk
menerapkan aliran ini secara efisien berarti mengandalkan sinyal pemesanan dari papan
Kanban atau dengan memperkirakan penggunaan suku cadang sebelumnya, meskipun
metode yang terakhir ini membutuhkan angka produksi untuk tetap stabil.

Penggunaan JIT dalam Sistem Produksi Toyota berarti bahwa setiap mobil dapat dibangun
sesuai pesanan dan bahwa setiap komponen harus cocok dengan sempurna pertama kali
karena tidak ada alternatif yang tersedia. Karena itu tidak mungkin untuk
menyembunyikan masalah manufaktur yang sudah ada sebelumnya; mereka harus
ditangani segera.

7. Heijunka - Panduan Sistem Produksi Toyota

Memiliki jumlah suku cadang yang tepat yang diperlukan untuk membangun sejumlah
mobil tertentu membuat produksi berjalan lebih lancar. Baca terus untuk mengetahui
mengapa Heijunka meningkatkan efisiensi dalam Sistem Produksi Toyota.

Heijunka ( Bahasa Inggris: Perataan atau pendataran produksi ): Suatu teknik untuk
memfasilitasi produksi Just-In-Time (JIT), itu berarti perataan produksi (menemukan dan
menjaga volume produksi rata-rata) dan digunakan untuk memperlancar produksi di
semua departemen dan juga dari pemasok selama periode waktu tertentu.

Heijunka juga penting dalam hal urutan produksi. Misalnya, jika sistem pemesanan pabrik
mengirimkan batch model spesifikasi tinggi ke jalur perakitan pada saat yang sama, para
pekerja akan diminta untuk mengelola banyak tugas membangun kompleks yang tidak ada
pada mobil yang kurang dilengkapi dengan baik.

Sistem Produksi Toyota menggunakan Heijunka untuk memecahkan yang pertama dengan
merakit campuran model dalam setiap batch, dan memastikan bahwa ada persediaan
produk yang sebanding dengan variabilitas dalam permintaan.

Lebih lanjut, gangguan aliran produksi diminimalkan dengan memastikan bahwa

komponen-komponen diurutkan agar tersedia dalam jumlah yang tepat dan pada waktu
yang tepat, sementara periode pergantian untuk proses-proses vital seperti perubahan die
dalam penekan baja sesingkat mungkin; sering hanya dalam tiga menit.

8. Kaizen - Panduan Sistem Produksi Toyota

Kaizen adalah salah satu prinsip inti dari The Toyota Production System, sebuah pencarian
untuk perbaikan berkelanjutan dan satu kata yang merangkum slogan Toyota 'Selalu Jalan
yang Lebih Baik'. Kaizen (Bahasa Inggris: Peningkatan berkelanjutan): Filosofi yang
membantu memastikan kualitas maksimum, penghapusan limbah, dan peningkatan
efisiensi, baik dalam hal peralatan dan prosedur kerja. Peningkatan Kaizen dalam
pekerjaan terstandardisasi membantu memaksimalkan produktivitas di setiap tempat kerja.
 Pekerjaan terstandarisasi melibatkan mengikuti prosedur secara konsisten dan oleh karena
itu karyawan dapat mengidentifikasi masalah dengan segera.

Dalam Sistem Produksi Toyota, Kaizen memanusiakan tempat kerja, memberdayakan

anggota individu untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan dan menyarankan solusi
praktis. Kegiatan terfokus seputar solusi ini sering disebut sebagai kaizen blitz , sementara
itu adalah tanggung jawab masing-masing anggota untuk mengadopsi prosedur standar
yang ditingkatkan dan menghilangkan limbah dari dalam lingkungan lokal.

9. Genchi Genbutsu - Panduan Sistem Produksi Toyota

Cara terbaik untuk memastikan jalur produksi bekerja dengan efisiensi maksimum adalah
pergi dan melihatnya sendiri. Ini adalah ide di balik Genchi Genbutsu , bagian dari Sistem
Produksi Toyota.

Genchi Genbutsu (Bahasa Inggris: Pergi dan lihat sendiri): Praktik terbaik adalah pergi
dan melihat lokasi atau proses di mana masalahnya ada untuk menyelesaikan masalah itu
dengan lebih cepat dan efisien. Untuk memahami masalah, konfirmasikan fakta dan
analisis akar permasalahan.

Sistem Produksi Toyota memerlukan tingkat kehadiran manajemen yang tinggi di lantai
pabrik, sehingga jika ada masalah di bidang ini, pertama-tama harus dipahami dengan
benar sebelum diselesaikan. Sifat frasa ini kurang tentang tindakan fisik mengunjungi situs
tetapi lebih berkaitan dengan pemahaman pribadi tentang implikasi penuh dari setiap
tindakan dalam suatu lingkungan secara keseluruhan.

10. Nemawashi - Panduan Sistem Produksi Toyota

Produk hebat adalah upaya tim. Itulah sebabnya Nemawashi, atau merencanakan dan
membangun konsensus adalah bagian dari Sistem Produksi Toyota. Nemawashi adalah
langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan. Ini berbagi informasi tentang
keputusan yang akan dibuat, untuk melibatkan semua karyawan dalam proses. Selama
nemawashi, perusahaan mencari pendapat karyawan tentang keputusan tersebut.

Nemawashi (Bahasa Inggris: Meletakkan dasar atau fondasi; membangun konsensus):

Langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan. Ini adalah berbagi informasi
tentang keputusan yang akan dibuat, untuk melibatkan semua karyawan dalam proses.
Selama Nemawashi , sebuah perusahaan mencari pendapat karyawan tentang keputusan.
Diterjemahkan secara harfiah sebagai 'berkeliling akar', khususnya dalam arti menggali
di sekitar akar pohon untuk mempersiapkannya untuk transplantasi.

Di dalam Sistem Produksi Toyota - dan budaya Jepang sendiri - kata itu berarti proses
informal meletakkan fondasi dan membangun konsensus pendapat sebelum membuat
perubahan formal untuk proses atau proyek tertentu.

Aplikasi Nemawashi yang berhasil memungkinkan perubahan dilakukan dengan

persetujuan semua pihak.

11. Kanban - Panduan Sistem Produksi Toyota

 Pabrik adalah tempat yang rumit dan sibuk - dan memastikan semua pekerjaan dilakukan
bisa jadi sulit. Di situlah Kanban , atau sistem papan nama, cocok dengan sistem
Produksi Toyota.

Kanban (Bahasa Inggris: Papan): Suatu sistem yang menyampaikan informasi antara
proses dan secara otomatis memesan suku cadang saat digunakan. Setiap item atau kotak
barang yang mengalir melalui proses produksi membawa kanban sendiri. Kanbans
berasal dari item yang telah digunakan atau diangkut dan kembali ke proses sebelumnya
sebagai pesanan untuk item tambahan.

Meskipun secara harfiah diterjemahkan sebagai 'papan nama', metode yang

dikembangkan Toyota telah dikenal sebagai sistem penjadwalan berbasis tanda yang
jelas memicu rantai produksi logistik dan mempertahankannya pada tingkat yang
optimal.

Layar Kanban dapat menyiarkan banyak jenis informasi yang berbeda, dari level stok
hingga volume produksi. Dalam bentuknya yang paling sederhana papan kanban akan
menampilkan barang masuk, barang dalam produksi, dan barang keluar.

Seiring waktu, Toyota telah mengembangkan ini secara signifikan.

Kanban adalah sistem respons cepat yang melaluinya produksi Just-In-Time tercapai,
menyelaraskan tingkat persediaan dengan konsumsi aktual. Toyota memiliki enam aturan
untuk penerapan Kanban yang efektif: 1) Jangan pernah meneruskan produk yang cacat;
2) Ambil hanya apa yang dibutuhkan; 3) Menghasilkan jumlah yang tepat yang
dibutuhkan; 4) Tingkatkan produksi; 5) Produksi fine-tune; dan 6) Menstabilkan dan
merasionalisasi proses.

12. Muda, Muri, Mura - Panduan Sistem Produksi Toyota

Menghilangkan limbah adalah kunci efisiensi - dalam Sistem Produksi Toyota, ini
disebut sebagai Muda , Muri dan Mura . Baca terus untuk melihat penjelasan kami.

Muda berarti pemborosan dan merujuk dalam istilah manajemen untuk berbagai kegiatan
yang tidak menambah nilai. Menghilangkan limbah adalah salah satu prinsip utama
sistem Just-in-time, pilar utama Sistem Produksi Toyota. Dianggap sebagai limbah
adalah biaya keuangan yang tidak perlu, biaya penyimpanan, stok barang lama yang
tidak berharga dll. Muda kelebihan produksi dan Muda Persediaan adalah yang paling
umum.

Muda ( Bahasa Inggris: Sampah ) Dalam istilah manajemen, ini mengacu pada berbagai
kegiatan yang tidak menambah nilai. Menghilangkan limbah adalah salah satu prinsip
utama sistem Just-In-Time, pilar utama Sistem Produksi Toyota. Dianggap sebagai
limbah adalah biaya keuangan yang tidak perlu, biaya penyimpanan, dan stok barang
lama yang tidak berharga.

Toyota membagi Muda menjadi tujuh sumber daya yang sering terbuang: 1) Transportasi
- biaya yang tidak menambah nilai pada produk tetapi meningkatkan risiko produk
menjadi rusak, hilang atau tertunda; 2) Inventaris - pengeluaran modal yang jika tidak
diproses segera menghasilkan pendapatan; 3) Gerak - segala kerusakan yang ditimbulkan
melalui proses produksi, seperti keausan normal pada peralatan, cedera stres berulang,
atau oleh kecelakaan yang tidak terduga; 4) Menunggu - produk yang tidak dalam
transportasi atau sedang diproses; 5) Pemrosesan berlebih - ketika lebih banyak
pekerjaan dilakukan daripada yang diperlukan, atau ketika alat lebih kompleks, tepat atau
mahal daripada yang diperlukan; 6) Over-produksi - batch yang lebih besar atau lebih
banyak produk yang dibuat daripada yang dibutuhkan; dan 7) Cacat - kerugian yang
terlibat dalam memperbaiki bagian atau produk yang rusak.

Muri ( Bahasa Inggris: Overburden ): Menghilangkan overburden peralatan dan

manusia adalah salah satu prinsip utama sistem Just-In-Time, pilar utama Sistem
Produksi Toyota. Untuk menghindari overburden, produksi didistribusikan secara merata
dalam proses perakitan.

Ini adalah yang kedua dari tiga jenis limbah yang disorot dalam Sistem Produksi Toyota,
yang mensyaratkan penyeimbangan kecepatan produksi untuk memberikan waktu yang
cukup bagi para anggota untuk mencapai standar kerja yang benar. Kerangka waktu yang
berkurang akan terlalu membebani untuk mencapai tujuan, sementara pemberian terlalu
banyak waktu adalah pemborosan sumber daya.

(Terkait: Takt Time [berasal dari kata Jerman Taktzeit , atau 'cycle time'] - cocok dengan
laju produksi dengan permintaan pelanggan dan waktu kerja yang tersedia).

Mura berarti ketidakrataan (ketidakteraturan atau variabilitas). Menghilangkan

ketidakmerataan atau penyimpangan dalam proses produksi adalah salah satu prinsip
utama sistem Just-in-time, pilar utama Sistem Produksi Toyota.

Mura (Bahasa Inggris: Ketidakrataan atau ketidakteraturan): Menghilangkan

ketidakmerataan atau ketidakteraturan dalam proses produksi adalah salah satu prinsip
utama dari sistem Just-In-Time, pilar utama Sistem Produksi Toyota.

Yang ketiga dari tiga jenis limbah yang disebutkan dalam Sistem Produksi Toyota,
terutama diidentifikasi dan diratakan melalui penerapan prinsip Heijunka dan perangkat
Kanban . Alur kerja juga diperhalus dengan mengharuskan anggota untuk
mengoperasikan beberapa mesin - juga dikenal sebagai 'penanganan multi-proses' -
dalam setiap proses tertentu, dan dengan memprediksi dan mempersiapkan saat
permintaan tinggi. Untuk lebih jelasnya adalah:

 Muda – Muda adalah Kegiatan atau proses yang tidak memberikan nilai tambah (no
value add) atau biasanya dalam bahasa Indonesia disebut dengan pemborosan.
Menurut Taiichi Ohno, ada 7 Pemborosan atau 7 Muda yang harus dihindari dalam
produksi. Ketujuh pemborosan dan muda tersebut diantaranya adalah Waste of
Overproduction, Waste of Inventory, Waste of Defects, Waste of Transportation,
Waste of Motion, Waste of Waiting, Waste of Overprocessing.
 Mura – Mura adalah ketidakmerataan atau ketidakkonsistenan yang dapat
menyebabkan Muda atau pemborosan. Contoh Mura seperti fluktuasi permintaan
pelanggan yang naik turun, ketidakseimbangan proses sehingga ada proses yang cepat
dan ada proses tertentu yang sangat lambat ataupun siklus waktu pembuatan produk
yang berbeda-beda.
 Muri – Yang dimaksud Muri adalah beban yang berlebihan atau beban yang
melampau batas kemampuan sumber daya (tenaga kerja, mesin, proses). Muri
 merupakan salah satu penyebab terjadinya Mura. Terjadinya Muri dapat dikarenakan
oleh penggunakan alat atau mesin yang salah, kekurangan pelatihan pada tenaga kerja
ataupun ketidakjelasan prosedur kerja yang harus dilaksanakan oleh tenaga kerja.

13. Genba - Panduan Sistem Produksi Toyota

Bekerja di lingkungan rencana terbuka adalah tujuan Genba. Genba   atau Gemba
(bahasa Inggris: Tempat asli, tempat di mana pekerjaan yang sebenarnya dilakukan):
Sekarang diadaptasi dalam terminologi manajemen berarti 'tempat kerja' atau tempat di
mana nilai ditambahkan. Dalam manufaktur, biasanya mengacu pada lantai toko.

Di dalam Toyota, filosofi Genba berarti bahwa semua tindakan dan proses setransparan
mungkin

Visibilitas ini memungkinkan anggota tim Toyota untuk melakukan Genba Walks reguler
guna mengidentifikasi area di mana potensi peningkatan mungkin dilakukan, dan untuk
lebih memahami beban kerja rekan-rekan mereka.

Berjalan di sekitar lingkungan garis depan Genba juga membantu memperkuat Kaizen...
Filosofi perbaikan berkelanjutan.

Genba adalah lokasi terpenting di pabrik Toyota - tempat di mana waktu, produktivitas,
dan ruang sangat penting dan tidak perlu disia-siakan.

7 Waste dalam Lean Manufacturing

Waste atau sering disebut dengan Muda  dalam bahasa Jepang merupakan sebuah
kegiatan yang menyerap atau memboroskan sumber daya seperti pengeluaran biaya ataupun
waktu tambahan tetapi tidak menambahkan nilai apapun dalam kegiatan tersebut.
Menghilangkan Waste (Muda) merupakan prinsip dasar dalam Lean Manufacturing.  Konsep
Penghilangan Waste (Muda) ini harus diajarkan ke setiap Anggota organisasi sehingga
Efektifitas dan Efisiensi kerja dapat ditingkatkan.

Waste atau 7 Pemborosan ini pertama kali diperkenalkan oleh Taiichi Ono yang
bekerja di TOYOTA Jepang dalam Sistem Produksi Toyota atau TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM.

Terdapat 2 jenis waste (Muda) yang mendasar yang harus dipertimbangkan dalam melakukan
analisis penghilangan Waste (Muda) diantaranya  Jenis Obvious (Jelas) dan Jenis Hidden
(tersembunyi).

Jenis Waste yang bersifat Obvious (Jelas) adalah sesuatu yang mudah di kenali dan dapat
dihilangkan dengan segera dengan biaya yang kecil ataupun tanpa biaya sama sekali.
Contohnya :

Sedangkan Jenis Waste yang bersifat Hidden (tersembunyi) adalah Waste yang hanya dapat
dihilangkan dengan Metode kerja terbaru, bantuan Teknologi  ataupun Kebijakan baru.

Terdapat 7 Macam Kategori Waste yang sering terjadi dalam industri Manufacturing,
diantaranya :
1. Waste of Overproduction (Produksi yang berlebihan)

Waste atau pemborosan yang terjadi karena kelebihan produksi baik yang berbentuk Finished
Goods (Barang Jadi) maupun WIP (Barang Setengah Jadi) tetapi tidak ada order / pesan dari
Customer. Beberapa Alasan akan adanya Overproduction (kelebihan Produksi) antara lain
Waktu Setup Mesin yang lama, Kualitas yang rendah,  atau pemikiran “Just in case” ada yang
memerlukannya.

2. Waste of Inventory (Inventori)

Waste atau pemborosan yang terjadi karena Inventory adalah Akumulasi dari Finished Goods
(Barang Jadi), WIP (Barang Setengah Jadi) dan Bahan Mentah yang berlebihan di semua
tahap produksi sehingga memerlukan tempat penyimpanan, Modal yang besar, orang yang
mengawasinya dan pekerjaan dokumentasi (Paparwork).

3. Waste of Defects (Cacat / Kerusakan)

Waste atau Pemborosan yang terjadi karena buruknya kualitas atau adanya kerusakkan
(defect) sehingga diperlukan perbaikan. Ini akan menyebabkan biaya tambahan yang berupa
biaya tenaga kerja, komponen yang digunakan dalam perbaikan dan biaya-biaya lainnya.

4. Waste of Transportation (Pemindahan/Transportasi)

Waste atau Pemborosan yang terjadi karena tata letak (layout) produksi yang buruk, peng-
organisasian tempat kerja yang kurang baik sehingga memerlukan kegiatan pemindahan
barang dari satu tempat ke tempat lainnya. Contohnya Letak Gudang yang jauh dari Produksi.

5. Waste of Motion (Gerakan)

Waste atau Pemborosan yang terjadi karena Gerakan –gerakan Pekerja maupun Mesin yang
tidak perlu dan tidak memberikan nilai tambah terhadap produk tersebut. Contohnya
peletakan komponen yang jauh dari jangkauan operator, sehingga memerlukan gerakan
melangkah dari posisi kerjanya untuk mengambil komponen tersebut.

6. Waste of Waiting (Menunggu)

Saat Seseorang atau Mesin tidak melakukan pekerjaan, status tersebut disebut menunggu.
Menunggu bisa dikarenakan proses yang tidak seimbang sehingga ada pekerja maupun mesin
yang harus mengunggu untuk melakukan pekerjaannya , Adanya kerusakkan Mesin, supply
komponen yang terlambat, hilangnya alat kerja ataupun menunggu keputusan atau informasi
tertentu.

7. Waste of Overprocessing (Proses yang berlebihan)

Tidak setiap proses bisa memberikan nilai tambah bagi produk yang diproduksi maupun
customer. Proses yang tidak memberikan nilai tambah ini merupakan pemborosan atau proses
yang berlebihan. Contohnya : proses inspeksi yang berulang kali, proses persetujuan yang
harus melewati banyak orang, proses pembersihan. Semua Customer menginginkan produk
yang berkualitas, tetapi yang terpenting adalah bukan proses Inspeksi berulang kali yang
diperlukan tetapi bagaimana menjamin Kualitas Produk pada saat pembuatannya. Yang harus
kita lakukan adalah Carikan Root Cause (akar penyebab) dari suatu permasalahan dan
ambilkan tindakan (countermeasure) yang sesuai dengan akar penyebab tersebut.

Tujuh Pemborosan atau seven Waste ini disingkat dalam bahasa Inggris
menjadi “TIMWOOD” menjadi :

 T ransportation             →Transportasi
 I nventory                     →Inventori
 M otion                         →Gerakan
 W aiting                        →Menunggu
 O verprocessing            →Proses yang berlebihan
 O verproduction           →Produksi yang berlebiha
 D efect                         →Kerusakan

Sumber: https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-sistem-produksi-toyota-toyota-
production-system