LECTURE NOTES

MGMT6159
Operational Management

Week 9

JIT (Just in Time), Lean

Operation, and the Toyota
Production System

(Chapter 16)

MGMT6159 – Operational Management-R1

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu mengidentifikasikan pentingnya proses Just In Tme dan Lean
Operation
2. Peserta diharapkan mengerti persediaan dan penjadwalan Just In Time

OUTLINE MATERI (Sub-Topic):

9.1. Profile Perusahaan Global: Toyota Motor Corporation

9.2. Just in Time, Sistem Produksi Toyota, dan Operasi Ramping
9.3. Just In Time (JIT)
9.4. Sistem Produksi Toyota
9.5. Lean Organization
9.6. Lean Operation dalam Sektor Jasa

MGMT6159 – Operational Management-R1

 ISI MATERI

9.1. PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: TOYOTA MOTOR CORPORATION

Toyota Motor Corporation, dengan $ 250 miliar per tahun penjualan lebih dari 9 juta mobil dan
truk, adalah salah satu dari produsen kendaraan terbesar di dunia. Dua Lean teknik, just-in-time
(JIT) dan Toyota Production System (TPS), telah berperan dalam pertumbuhannya. Toyota,
dengan berbagai kendaraan, bersaing secara langsung sukses, perusahaan yang sudah lama
berdiri di Eropa dan Taiichi Ohno, mantan wakil presiden Toyota, diciptakan kerangka dasar
untuk dua yang paling didiskusikan di dunia sistem untuk meningkatkan produktivitas, JIT dan
TPS. Ini dua konsep memberikan banyak fondasi untuk operasi Lean:
o Pusat untuk JIT adalah filosofi pemecahan masalah berkelanjutan. Dalam prakteknya,
JIT berarti hanya membuat apa yang dibutuhkan, ketika dibutuhkan. JIT menyediakan
kendaraan yang sangat baik untuk menemukan dan menghilangkan masalah karena
masalah mudah ditemukan dalam sistem yang menghilangkan kekosongan persediaan.
Ketika persediaan berlebih dihilangkan, kekurangan terkait kualitas, tata letak,
penjadwalan, dan kinerja pemasok menjadi segera terbukti — misalnya apakah
kelebihan produksi.
o Pusat untuk TPS adalah pembelajaran karyawan dan berkelanjutan upaya menciptakan
dan menghasilkan produk di bawah ideal manajemen membawa fasilitas, mesin, dan
orang-orang bersama untuk menambahkan nilai tanpa limbah. Limbah merusak
produktivitas dengan mengalihkan sumber daya ke persediaan berlebih, tidak perlu
pengolahan, dan kualitas buruk. Hormati orang-orang, pelatihan yang luas, pelatihan
silang, dan praktik kerja standar karyawan yang diberdayakan yang berfokus untuk
meniadakan limbah sangat penting untuk TPS.

9.2. JUST-IN-TIME TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, DAN LEAN OPERATIONS

Just-in-time (JIT) adalah pendekatan pemecahan masalah terus menerus dan paksa melalui
fokus pada throughput (keluaran) dan mengurangi persediaan.

Toyota Production System (TPS), dengan penekanannya pada peningkatan berkelanjutan,

penghargaan pada orang lain, dan praktik kerja standar, sangat cocok untuk lini perakitan.
MGMT6159 – Operational Management-R1
Operasi ramping (Lean operations) memasok sesuai dengan keinginan
pelanggan ketika pelanggan menginginkannya, tanpa pemborosan, dan melalui perhaikan
berkelanjutan. Operasi ramping dikendalikan oleh “tarikan" yang bcrupa pesanan
pdanggan. Ketika diterapkan scbagai strategi manufaktur keseluruhan,dan operasi ramping
rnemelihara keungguian kompetitif dan menghasilkan rata-rata keuntungan yang lebih besar.
Jika ada perbedaan antara JIT, TPS, dan operasi ramping, maka:
JIT menekankan pada penyelesaian masalah;
TPS menekankan pada pembelajaran pegawai dan peningkatan lingkungan lini perakiran
operasi ramping menekankan pemahaman mengenai pelanggan.

Namun, pada praktiknya, hanya ada sedikit perbedaan antara ketiganya, bahkan semua istilah
itu dapat saling dipertukarkan. Perusahaan yang memimpin menggunakan pendekatan
dan tcknik yang berguna bagi mereka. Pada bab ini, digunakan istilah operasi ramping
yang mencakup seluruh pendekatan dan teknik yang berhubungan.
Pada peningkatan operasi sistem produksi yang baik juga mengharuskan para
manajer dapat menjawab ketiga isu ini yang sifat amat mendasar dan mempengaruhi
banyak hal dalam bidang manajemen operasi: meniadakan limbah, menghilangkan
variabilitas, dan mempercepar volume keluaran. Pertama, kita kenali dulu ketiga isu ini,
kemudian kita akan membahasnya dalam penjelasan utama untuk ITT, TPS, dan operasi
ramping. Sekarang, marl kita lihat operasi ramping yang diterapkan dalam industri jasa.

Meniadakan Limbah
Para produsen tradisional mcmiliki sasaran yang sangat terbatas misalnya,
menerima produksi bagian-bagian dan persediaan yang cacat. Pritclusen yang berpola pikir
"ramping" akan berpikir sempurna; tidak ada bagian yang rusak, tidak ada persediaan, hanya
aktivitas yang menambah nilai, dan tidak ada sampah ataupun limbah. Kegiatanapa pun
yang tidak menanthahkan nilai di matalonsumen adalah sampan. Pelanggan
mendefinisikan nilai dari sebuah produk. Jika pelanggan tidak ingin membayar, maka produk
tersebut adalah sampah. Taiichi Ohno, yang dikenal akibat pekerjaannya di bidang-
TPS,mengidentifikasikan hal-hal yang termasuk dalam tujuh kategori sampah. Kategori-
kategori ini telah dikenal dalam organisasi ramping dan mencakup banyak cara
memimang-nimang atau kehilangan uang. Berikut tujuh limbah menurut Ohno.

MGMT6159 – Operational Management-R1

 Kelebihan produksi: memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan konsumen atau
produksi awal (sebelum permintaan) adalah limbah. Persediaan dalam bentuk apa
pun biasanya akan menjadi sampah.
Antrean: waktu menganggur, penyimpanan, dan menunggu adalah limbah (tidak
bermakna).
Transportasit: memindahkan bahan antar pabrik atau pusat kerja dan memegang kendali
lebih dari satu adalah limbah.
Persediaan: material mentah yang tidak dibutuhkan, bekerja dalam proses (work in-
process/WIP), barang jadi, dan pasokan operasi berlebih adalah limbah dan tidak
menambahkan nilai apa-apa.
Pergerakan: gerakan dari peralatan atau orang yang tidak menambalikan nilai
adalah limbah.
Proses berlebih: pengerjaan yang dilakukan pada produk yang tidak menambahkan nilai
adalah limbah.
Produk cacat: pengembalian, garansi, pengerjaan ulang, dan, sisa adalah sampah.
Sebuah perspektif lebih luas yang melampaui bidang produksi langsung menunjukkan
sumber daya lain seperti energi, air, dan udara terkadang dibuang, tetapi hal tersebut
seharusnya tidak dilakukan. Produksi yang efisien, etis, dan bertanggung jawab secara sosial
mengurangi jumlah masukan dan meningkatkan keluaran, serta tidak menghasilkan
limbah apa pun.
Selama lebih dari satu abad, para manajer menggunakan suatu sistem housekeeping untuk
menjaga area kerja tetap bersih, teratur, efisien, serta sebagai upaya mengurangi sampah. Para
manajer operasi telah menambahkan housekeeping ini ke dalam daftar mereka yang
kini dikenal sebagai 5S Orang-orang Jepang adalah orang pertama yang memperkenalkan 5S.
5S
tidak hanya merupakan daftar periksa yang baik untuk mencapai operasi ramping, tetapi juga
menyediakan suatu perangkat yang mudah digunakan untuk menbantu menciptakan
perubahan kultur yang terkadang diperlukan untuk mencapai operasi ramping. Berikut
penjelasan dari 5S.
Sorter (sortisegregate): menyimpan kebutuhan dan membuang segala sesuatu yang lain
dari area kerja; jika ragu-ragu akan suatu barang, buanglah barang tersebut. Kenali
barang-barang yang tidak berguna dan buanglah barang,-barang tersebut.
MGMT6159 – Operational Management-R1
 Dengan membuang barang-barang ini, area yang lebih luas akan dihasilkan dan biasanya
akan meningkatkan aliran kerja.
Sederhanakan (simplify/straighten): atur dan gunakan perangkat-perangkat analisis untuk
meningkatkan aliran kerja dan rnengurangi pergerakan yang tidak bermanfaat. Perhatikan
hal jangka panjang dan gerakan ergonomi. Label dan etalase untuk mempermudah
kegunaan hanya digunakan saat dibutuhkan dalam area kerja.
Sapu (shine; sweep): Bersihkan area kerja setiap hari; hilangkan kotoran,
kontaminasi,
dan barang-barang berserakan dari area keria.
Standardisasi (standardize): hilangkan variasi-variasi proses dengan membuat
prosedur operasi standar dan daftar perika; standar yang baik akan sangat nyata.
Standardisasikan peralatan dan perlengkapan sehingga waktu pelatihan dan biaya dapat
dikurangi. Melatih dan melatih ulang tim kerja sehingga ketika penyimpangan terjadi,
semua langsung dapat melihatnya.
Disiplin diri (self discipline): lakukan penilaian secara periodik untuk menghargai upaya-
upaya dan memotivasi agar kemajuan dapat terus berlangsung. Gunakan elemen-elemen
visual kapanpun yang memungkinkan dalam berkomunikasi dan untuk menjaga kemajuan
team tetap berlangsung.

Manajer-manajer dari Amerika Serikat sering menambahkan 2S tambahan yang berkontribusi

dalam penciptaan dan penjagaan sum area kerja yang ramping.
Keselamatan (safety) : ciptakan praktik-praktik keamanan yang baik ke dalam lima
kegiatan di atas.
Pemeliharaan (support/ maintenance): kurangi variabilitas, waktu menganggur yang
tidak direncanakan; dan biaya-biaya yang tidak perlu. Integrasikan tugas-tugas
kebersihan setiap hari dengan pemeliharaan yang bersifat preventif.

Berbagai S tersebut menyediakan sarana untuk perbaikan berkelanjutan yang dapat

diidentifikasikan oleh semua pekerja. Para manajer operasi hanya perlu membayangkan
contoh-contoh dari sebuah ruang gawat darurat rumah sakit atau pemadam kebakaran
saat ingin mencari tolak ukur bagi perusahaan mereka. Toko eceran dan perkantoran,
serta produsen turut menggunakan 5S dalam upayanya mengurangi Limbah dan beralih ke

MGMT6159 – Operational Management-R1

operasi ramping. Manajer operasi mengurangi limbah kapanpun hal tersebut dapat
dilakukan sehingga aset-aset mereka dapat difungsikan untuk keperluan lain yang lebih
produktif.

Menghilangkan Variabilitas
Para manajer berupaya mengurangi variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal
dan eksternal. Variabilitas (variability) adalah segala penyimpangan yang berasal dari
proses optimal yang mengeluarkan produk sempurna dengan tepat waktu dan
setiap saat. Variabilitas adalah istilah yang lebih halus dari masalah. Semakin sedikit
variabilitas di dalam sistem, maka semakin sedikit pemborosan dalam sistem itu.
Hampir seluruh variabilitas disebabkan oleh manajemen yang email atau manajemen
yang membiarkan pemborosan terjadi. Variabilitas dapat bersumber dari:
1. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat;
2. Pekerja, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai standar,
terlambat, atau dengan satuan yang tidak sesuai;
3. Permintaan pelanggan yang tidak diketahui.

Baik JIT maupun pengurangan persediaan adalah alat yang efektif untuk mengenali sebab-
sebab variabilitas. Ketepatan waktu dari JIT membuat variabilitas menjadi tampak, sementara
persediaan menenutupi variabilitas. Dengan menghilangkan variabilitas, para manajer dapat
memindahkan bahan-bahan yang bagus sesuai jadwal dan menambahkan nilai pada
setiap tahapan dalam proses produksi.

Meningkatkan Keluaran
Keluaran (throughput) adalah ukuran (dalam satuan atau waktu) yang dibutuhkan untuk
memindahkan suatu pesanan dari penerimaan ke pengiriman. Suatu produk berada di dalam
buku pencatatan setiap menit, maka biaya-biaya terakumulasi dan keunggulan kompetitif
akan hilang. Waktu ketika permintaan sedang dikerjakan di pabrik disebut dengan
waktu siklus produksi (manufacturing cycle time). Waktu ini menunjukkan periode
antara kedatangan bahan mentah dan pengiriman produk jadinya. Contohnya, kini, sistem
produksi telepon Northern Telecom memiliki bahan yang ditarik langsung dari
pemasok yang berkualifikasi ke lini perakitan. Upaya ini telah mengurangi siklus waktu
MGMT6159 – Operational Management-R1
suatu segmen produksi Northern dari 3 minggu menjadi hanya 4 jam, jumlah staf
pemeriksaan dari 47 menjadi 24, dan berkurangnya masalah-masalah di pabrik yang
disebabkan oleh barang cacat hingga 97%. Mengurangi siklus waktu produksi dapat
menghasilkan hanyak peningkatan dalam keluaran.
Sebuah teknik untuk meningkatkan keluaran disebut sistem tank. Sistem tank
(pullsystem) adalah sebuah sistem yang menarik unit dimana ia diperlukan dan saat ia
diperlukan. Sistem tank adalah alat standar dari sistem-sistem JIT. Sistem tank menggunakan
sinyal untuk meminta dilakukannya proses produksi dan pengiriman dari satu stasiun
ke stasiun lain yang memilliki kapasitas produksi. Konsep tank dalam proses
produksi digunakan

baik pada proses produksi selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan menarik
bahan melalui sistem dengan ukuran lot yang sangat kecil pada saat diperlukan,
tumpukan persediaan dan sampah dapat dihilangkan. Ketika persediaan dihilangkan,
masalah-masalah akan tampak, dan perbaikan yang berkelanjutan dapat ditekankan.
Menghilangkan tumpukan persediaan juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waktu
siklus produksi. Suatu sistem dorong (push system) mengalihkan pesanan ke area keria
berikutnya, terlepas dari ketepatan waktunya dan ketersediaan sumbernya. Sistem
dorong adalah lawan dari JIT. Menarik bahan melalui suatu sistem produksisaat diperlukan
alih-alih dalam situasi "dorong" biasanya dapat mengurangi biaya, meningkatkan kinerja
penjadwalan, dan menamhah kepuasan pelanggan.

9.3.JUST-IN-TIME (JIT)
Dengan penyelesaian masalah secara paksa yang berpusat pada keluaran dan persediaan yang
lebih sedikit, JIT menyediakan strategi yang kuat untuk meningkatkan berbagai operasi
bisnis. Dengan JIT, bahan-bahan akan tiba pada saat dibutuhkan dan hanya ketika dibutuhkan
saja. Ketika suatu barang tidak tiba saat dibutuhkan, itulah "masalahnya". Dengan mengurangi
sampah dan penundaan, JIT akan mengurangi biaya yang berhubungan dengan persediaan
berlebih dan biasanya berrmanfaat dalam mendukung strategi respons cepat dan pengurangan
biaya. Pada saat bahan disimpan, suatu aktivitas yang menambah nilai bahan tersebut
seharusnya dilakukan. Penerapan JIT sering menghasilkan keunggulan kompetitif bagi

MGMT6159 – Operational Management-R1

perusahaan tersebut. JIT yang efektif harus didukung oleh kemitraan yang bermakna
antara pembeli dan pemasok.

Kemitraan JIT
Suatu kemitraan JIT (JIT partnership) timbul ketika pemasok dan pembeli bekerja
sama dengan komunikasi yang terbuka dan sasaran untuk mengurangi sampah (pemborosan)
dan biaya. Hubungan dekat dan kepercayaan penting dalam upaya menyukseskan J1T.
Berikut beberapa sasaran dari kemitraan JIT.
1. Menghilangkan aktifitas yang tidak perlu, seperti penerimaan, pemeriksaan barang yang
datang, serta pekerjaan dokumentasi yang berkaitan dengan penawaran, penagihan,
dan pembayaran.
2. Menghilangkan perlunya menyimpan persediaan di pabrik dengan mengirimkan
barang dalam lot-lot yang kecil langsung ke departemen yang rnenggunakannya saat
barang tersebut diperlukan.
3. Menghilangkan persediaan dalam transit dengan mendorong para pemasok dan calon
pemasok untuk memilih lokasi di dekat penjual, serta melakukan pengiriman dalam
jumlah kecil, tetapi sering. Semakin pendek aliran bahan pada saluran sumber daya, maka
semakin sedikit pula jumlah persediaannya. Persediaan juga dapat dikurangi dengan
sebuali teknik yang dikenal sebagai konsinyasi. Persediaan konsinyasi (consignment
inventory), suatu variasi dari persediaan yang dikelola oleh vendor yang berarti
para pemasok menyimpan barang persediaan sampai pada saat barang tersebut
akan digunakan. Sebagai contoh, sebuah pabrik perakitan dapat mencari suatu
pemasok perangkat keras yang bersedia menjadikan ruang persediaan pabrik tersebut
sebagai gudang dari pihak pemasok. Dengan cara ini, kapanpun perangkat keras itu
diperlukan, barang tersebut dapat diperoleh langsung dari ruang persediaan, dan
pemasok tersebut dapat mengirimkan barangnya ke pembeli lain yang mungkin lebih
kecil dari "ruang
persediaannya" itu.
4. Meningkatkan kualitas dan keandalan melalui komunikasi, kerja sama, dan
komitmen jangka panjang.

MGMT6159 – Operational Management-R1

Organisasi-organisasi terkemuka memandang pihak pemasok sebagai perluasan dari
organisasi mereka sendiri, dan mengharapkan pemasok untuk berkomitmen dalam melakukan
perbaikan. Hubungan seperti itu membutuhkan derajat saling menghormati yang tinggi antara
pemasok dan pembeli. Perhatian pemasok dapat sangat berat contohnya, Harley
Davidson yang awalnya sulit menerapkan karena masalah-masalah dengan pemasoknya
lebih besar daripada manfaat yang dapat dihasilkan oleh pemasoknya.

Perhatian Pemasok
Untuk menciptakan kemitraan PT yang berhasil, beberapa perhatian dari pemasok haruslah
ditindaklanjuti. Perhatian pemasok tersebut meliputi.
1. Diversifikasi. Pemasok mungkin tidak ingin terikat kontrak jangka panjang dengan hanya
satu pelanggan. Pemasok beranggapan risiko akan dapat dikurang jika mereka mempunyai
beberapa pelanggan.
2. Penjadwalan. Banyak pemasok kurang yakin terhadap kemampuan pembeli
untuk memproduksi pesanan dalam jadwal yang lancar dan terkoordinasi.
3. Perubahan. Perubahan teknik atau spesifikasi kerap merupakan malapetaka bagi JIT
karena kurangnya waktu tunggu bagi pemasok untuk mengimplementasikan
perubahan- perubahan yang diperlukan.
4. Kualitas. Anggaran pemodalan, proses-proses, dan teknologi dapat membatasi
kualitas produk.
5. Ukuran lot. Para pemasok beranggapan pengiriman barang dalam lot yang kecil secara
sering merupakan suatu cara mentransfer biaya penyimpanan yang seharusnya ditanggung
pembeli kepada pemasok.

TATA LETAK JUST-IN-TIME

Tata letak JIT mengurangi bentuk pemborosan lain, yaitu pergerakan. Bcrgeraknya
bahan pada suatu lantai pabrik (atau kertas di kantor) tidak memberikan nilai tambah.
Sebagai konsekuensinya, para manajer menginginkan tata letak fleksibel yang mengurangi
pergerakan
orang dan bahan. Tata letak JIT memindahkan bahan secara langsung ke lokasi yang
diperlukan. Sebagai contoh, sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik pengiriman di
sebelah lini perakitan tersebut sehingga bahan tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke
MGMT6159 – Operational Management-R1
departemen penerimaan di tempat lain dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Inilah yang
dilakukan Wrangler Division Bari VF Corporation di Greensboro, North Carolina. Sekarang,
kain denim dikirimkan langsung ke jalur perakitan. Toyota telah melangkah lehih jauh dan
meletakkan komponen dalam rangka kendaraan yang bergerak ke arah lini perakitan. Hal ini
tidak hanya menjadikan lebih nyaman, tetapi juga membantu Toyota menghemat tempat dan
membuka area-area yang lebih dekat dengan lini perakitan yang sebelumnya di isi
dengan rak-rak. Jika tata letak mengurangi jarak, maka perusahaan dapat menghemat
tenaga kerja dan area kerja sehingga dapat menambah bonus dengan mengurangi area
potensial dari akumulasi persediaan yang tidak diinginkan.
Pengurangan Jarak
Mengurangi jarak adalah suatu kontribusi utama dari sel kerja, pusat kerja, dan pabrik yang
terfokus. Jalur produksi yang panjang dan Lot ekonomis yang sangat besar dengan barang-
barang yang melintas melalui mesin yang sangat besar untuk operasi tunggal sekarang sudah
tidak ada lagi. Dewasa ini, perusahaan perusahaan menggunakan sel kerja yang
biasanya disusun dalam bentuk U dan mengandung beberapa mesin yang melakukan operasi-
operasi berbeda. Sel-sel kerja ini sering didasarkan pada kode-kode kelompok teknologi.
Kode kelompok teknologi membantu mengidentifikasi komponen-komponen dengan
karakteristik serupa sehingga dapat digolongkan ke dalam satu kelompok atau
keluarga. Setelah kelompok-kelompok tersebut diidentifikasi, sel-sel kerja dibuat untuk
mereka. Hasilnya dapat dibayangkan sebagai fasilitas berorientasi produk yang kecil, di
mana "produk" yang sebenarnya adalah kelompok produk serupa (keluarga produk). Sel-
selnya menghasilkan satu unit yang baik setiap waktu, dan idealnya mereka hanya
menghasilkan unit tersebut setelah ada pelanggan yang memesan.

Peningkatan Fleksibilitas
Sel kerja yang modern dirancang sedemikian rupa sehingga dapat ditata kembali
dengan mudah untuk menyesuaikan terhadap perubahan dalam volume, perbaikan
produk, atau bahkan desain-desain baru. Hampir tidak ada satu hal pun dalam departemen-
departemen

MGMT6159 – Operational Management-R1

baru yang tidak dapat diganti. Konsep fleksibilitas tata letak yang sama berlaku juga
pada lingkungan kantor. Tidak hanya peralatan dan furnitur kantor yang dapat dipindahkan,
tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer, dan peralatan telekomunikasinya. Peralatan
bersifat moduler. Fleksibilitas tata letak membantu perubahan- perubahan yang berasal dari
perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan dengan adanya suatu filosofi
peningkatan berkelanjutan.

Dampak pada Pekerja

Pekerja yang bekerja bersama dilatih silang sehingga mereka dapat menghadirkan efisiensi
dan fleksibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT membuat para pekerja dapat bekerja
sama sehingga mereka dapat saling berbagi permasalahan dan peluang untuk
dilakukan peningkatan. Saat tata letak mendukung operasi-operasi yang sifatnya
berturutan, umpan balik dapat segera diperoleh. Cacat adalah suatu pemborosan. Saat para
pekerja menghasilkan unit satu demi satu, mereka menguji setiap komponen atau produk
pada setiap langkah produksi berikutnya. Mesin dalam sel kerja dengan fungsi
pengujian mandiri "poke-yoke" mendeteksi terjadinya cacat dan berhenti secara otomatis.
Sebelum JIT diterapkan, produk cacat digantikan dan diambil dari persediaan. Karena
kelebihan persediaan tidak disimpan dalam fasilitas JIT, penyangga seperti itu tidak ada.
Menghasilkan produk dengan benar pada kesempatan pertama sangatlah penting.

Ruang dan Persediaan yang Berkurang

Karena tata letak JIT mengurangi jarak perjalanan barang, JIT juga mengurangi persediaan
dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. Ketika terdapat ruang kecil, persediaan hares
dipindah dengan jundah lot yang sangat kecil atau hahkan setiap saw unit. Unit selalu
bergerak karena tidak ada gudang. Sebagai contoh, setiap bulan, fasilitas terfokus di Security
Pacific Corporation untuk mengelola 7 juta lembar cek, memproses 5 juta lembar surat
pernyataan, dan mengirimkan 190.000 lembar surat pernyataan pelanggan. Dengan tata letak
JIT, waktu proses surat-menyurat telah berkurang 3396, biaya upah berkurang hingga
puluhan ribu dolar per-tahun, ruang lantai berkurang 50%, dan lini tunggu barang yang
sedang dikerjakan berkurang mulai dari 75% hingga 90%. Gudang, termasuk rak dan
laci, telah berhasil dihilangkan.

MGMT6159 – Operational Management-R1

PERSEDIAAN JUST-IN-TIME
Persediaan dalam sistem produksi dan distribusi biasanya bersifat jaga-jaga (Just In
Case) jika terjadi sesuatu yang tidak beres. Artinya, persediaan hanya digunakan jika
terjadi perubahan dalam rencana produksi. Kemudian, persediaan "berlebih" ini
digunakan untuk menutupi perubahannya atau masalahnya. Taktik persediaan yang
efektif haruslah "Just In Time" dan bukan Just In Case' Persediaan Just-In-Time (Just-
In-Time inventory) adalah persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga agar suatu
sistem dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan Just-In-Time, barang tiba saat
dibutuhkan, bukan satu menit sebelumnya ataupun setelahnya, dan dengan jumlah yang
tepat. Kotak Penerapan MO yang berjudul "Berusaha Tidak Menyiapkan Persediaan"
menunjukkan hal tersebut dapat dilakukan. Beberapa taktik persediaan JIT yang
bermanfaat ditunjukkan dan dibahas lebih terperinci di bagian berikutnya.

Mengurangi Variabilitas
Gagasan di terapkan metode JIT bertujuan meniadakan persediaan yang nyembunyikan
variabilitas dalam sistem produksi. Konsep ini diilustrasikan sebagai gambar yang
menunjukkan sebuah danau yang dipenuhi batu karang. Air di dalam danau melambangkan
arus persediaan, dan batu karangnya melambangkan permasalahan, seperti keterlambatan.
Ukuran pesanan yang lebih kecil meningkatkan jumlah pesanan dan total biaya pesanan, serta
mengurangi persediaan rata-rata dan total biaya penyimpanan.pengiriman, gangguan mesin,
dan kinerja yang buruk. Permukaan air danau menyembunyikan permasalahan dan
variabilitas. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan, permasalahan tersebut akan
sulit ditemukan.

Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih ke JIT; pertama, dengan meniadakan persediaan. Mengurangi
persediaan berarti membuat batu- batu karang", yang melambangkan variabilitas
dan permasalahan yang saat ini ditoleransi menjadi tampak.
Dengan mengurangi persediaan, manajemen telah membuang masalah yang tampak
hingga seluruh danaunya menjadi bersih. Setelah danaunya bersih, maka manajer
mengurangi kembali persediaan, kemudian mengikis permasalahan yang tampak
pada
MGMT6159 – Operational Management-R1
tingkat berikutnya. Pada akhirnya, akan terdapat kondisi di mana tidak ada lagi persediaan
dan juga masalah (variabilitas).
Dell menilai perubahan yang cepat dalam biaya teknologi adalah 1/2 sarnpai 2%
dari nilai persediaan setiap minggu. Shigeo Shingo, yang turut mengembangkan (sebagai
Co- developer) sistem JIT Toyota, mengatakan, "Persediaan adalah malapetaka, hal ini
mendekati kebenaran. Jika persediaan itu sendiri bukan merupakan malapetaka, maka
persediaan menyembunyikan malapetaka karena biayanya yang sangat besar

Mengurangi Ukuran Lot

Just-in-time juga berarti meniadakan limbah dengan mengurangi investasi persediaan. Kunci
menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi
ukuran label sangat membantu mengurangi persediaan dan biayanya. Seperti yang kita
pelajari di Bab sebelumnya, ketika penggunaan persediaan bersifat tetap, tingkat persediaan
rata-ratanya adalah jumlah persediaan maksimal ditambah persediaan minimal, lalu
dibagi dua. Gambar 16.4 halaman 325 menunjukkan bahwa menurunkan ukuran pesanan
berarti meningkatkan jumlah pesanan, tetapi menurunkan tingkat persediaan.
Idealnya, dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit-unit tunggal
ditarik dari satu proses ke proses lain di sebelahnya. Secara lebih realistis, analisis
proses, waktu transportasi, dan kontainer yang digunakan untuk pengangkutan
haruslah diperhitungkan saat menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya
menghasilkan ukuran lot yang kecil, tetapi lebih besar dari satu. Setelah ukuran lot
ditentukan, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat diganti untuk menentukan
waktu penyetelan yang diinginkan. Bab 12 terlihat bahwa model kuantitas pesanan
produksinya berbentuk:

MGMT6159 – Operational Management-R1

 Hanya ada dua perubahan yang diperlukan agar arus bahan lot kecil dapat
berfungsi. Pertama, penanganan bahan dan arus kerja perlu ditingkatkan. Dengan siklus
produksi yang singkat, waktu tunggu menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan
bahan umumnya mudah dan bersifat langsung. Perubahan yang kedua lebih menantang,
yaitu pengurangan waktu penyetelan secara radikal. Pengurangan waktu penyetelan akan
dibahas di bagian berikutnya.

Mengurangi Biaya Penyetelan

Baik biaya persediaan maupun biaya penyimpanan akan berkurang sejalan dengan turunnya
jumlah persediaan pesanan ulang dan tingkat persediaan. Namun, karena
persediaan memerlukan biaya pemesanan atau penyetelan pada unit yang diproduksi,
para manajer cenderung membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar.
Dengan pesanan berjumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerap
sebagian kecil dari biaya penyetelannya. Cara mengurangi ukuran lot dan persediaan
rata-rata adalah mengurangi biaya penyetelan yang pada gilirannya akan dapat mengurangi
ukuran pesanan yang optimal.
Ukuran lot yang lebih kecil menyembunyikan lebih sedikit permasalahan. Dalam
banyak kasus, aktivitas penyetelan berkaitan erat dengan waktu penyetelan. Dalam
suatu fasilitas pabrik, penyetelan umumnya memerlukan sejunilah persiapan yang
substansial. Sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh suatu penyetelan dapat
dilakukan sebelum mesin atau proses dihentikan. Waktu penyetelan dapat dikurangi secara
substansial, sebagai contoh, di pabrik Kodak di Guadalajara, Meksiko, satu kelompok dapat
mengurangi waktu penyetelan untuk mengganti suatu bagian mesin dari 12 jam menjadi
hanya 6 menit Ini merupakan kemajuan yang lazim terjadi di pabrik-pabrik berkelas dunia.
Biaya penyetelan dapat dikurangi pada sebuah mesin di pabrik, begitu pula dengan
waktu penyetelan di sepanjang proses persiapan pesanan. Tidaklah begitu bermanfaat
jika kita menurunkan waktu penyetelan pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa
menit jika pesanan mernerlukan waktu pemrosesan atau harus "disetel" di kantor selama 2
minggu. Hal ini hampir sama dengan organisasi yang lupa bahwa konsep JIT juga
dapat diterapkan di kantor, sama seperti di pabrik. Mengurangi waktu (dan biaya) penyetelan
adalah sebuah cara sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan
produktivitas.
MGMT6159 – Operational Management-R1
PENJADWALAN JUST-IN-TIME
Jadwal yang efektif yang dikomunikasikan dalam organisasi dan kepada para pemasok luar,
salah satu aktivitas yang akan mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik
juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan
persediaan dengan menjadikan ukuran lot lebih kecil, dan mengurangi barang setengah
jadi. Sebagai contoh, sekarang, Ford Motor Company bergabung dengan beberapa pemasok
dengan jadwal perakitan pada tahap akhir. Ford menyampaikan jadwalnya ke perusahaan
pembuat bemper di Polycon Industries dan sistem pengendali produksi Ford Oakville.
Sistem penjadwalan tersebut menjelaskan gaya dan warna bemper yang diperlukan untuk
setiap kendaraan yang bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan
mengirimkan informasi ke terminal portabel yang dibawa oleh pekerja gudang Polycon yang
memuat bemper menuju ke dok pemuatan. Kemudian, bemper diangkut dengan truk sejauh 50
mil menuju pabrik Ford. Waktu totalnya adalah 4 jam. Tabel 16.3 pada halaman 324
menunjukkan beberapa hal yang dapat berperan dalam keberhasilan sasaran ini, tetapi
kedua teknik ini (selain dari mengomunikasikan jadwal) paling penting. Keduanya adalah
jadwal bertingkat dan kanban.

MGMT6159 – Operational Management-R1

Gambar 16.7 (p.330) Melakukan penjadwalan ukuran Lot kecil di Bagian A, B, dan C akan
meningkatkan fleksibilitas terhadap permintaan pelanggan dan mengurangi
persediaan. Pendekatan JIT pada penjadwalan memproduksi jumlah yang sama banyaknya
untuk setiap model per-periode waktu dibandingkan dengan pendekatan lot besar,
asalkan waktu penyetetannya telah dikurangi.

Jadwal Bertingkat
Jadwal bertingkat (level schedule) kerap memproses lot-lot kecil dengan alih-alih lot-
lot besar yang jumlahnya sedikit. Karena teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang selalu
berubah, hal ini terkadang disebut penjadwalan "Jelly Bean". Figur 16.7 pada halaman 330
membandingkan pendekatan lot besar tradisional yang menggunakan label besar dan sebuah
jadwal bertingkat NT yang menggunakan banyak label kecil. Tugas manajer operasi adalah
membuat dan memindahkan lot-lot kecil sehingga jadwal bertingkatnya menjadi ekonomis.
lni memerlukan keberhasilan dalam mengatasi isu-isu yang dibahas di bab ini
yang memungkinkan ukuran lot yang kecil. Seiring ukuran lot menjadi lebih kecil',
batasan- batasannya akan berubah dan semakin menantang. Pada titik tertentu, kita tidak
mungkin hanya memproses satu atau dua unit. Batasannya dapat berupa bagairnana unit
dijual dan dikirimkan (empat unit dalam satu kotak), atau suatu perubahan sistem
pengecatan yang mahal (dalam sebuah lini perakitan mobil), atau jumlah unit yang
sesuai dalam proses sterilisasi (dalam lini pengalengan makanan).
Pembuatan jadwal mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang
paling dekat dengan batas waktu membuat sistem produksi dapat berfungsi dan
jadwalnya bisa terpenuhi. Pembekuan berarti tidak memperbolehkan perubahan dalarn
jadwal. Para manajer operasi mengharapkan agar jadwal dapat dicapai tanpa
penyimpangan dari yang telah dijadwalkan.

Kanban
Suatu cara mencapai ukuran lot yang kecil adalah memindahkan persediaan ke dalam pabrik
hanya jika dibutuhkan, alih-alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpa
mempertimbangkan ada atau tidaknya pekerja yang siap mengerjakan lot tersebut.
Seperti yang telah ditekankan di awal, persediaan hanya dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu
dikenal dengan sistem tank dan ukuran lot yang ideal adalah satu. Orang -orang Jepang

MGMT6159 – Operational Management-R1

menyebut sistern ini sebagai system Kanban. Kanban membuat waktu kedatangan dalam
pusat kerja sama (atau hampir sama) dengan waktu pemprosesan.
Kanban dalam bahasa Jepang berarti kartu. Dalam upaya mereka mengurangi persediaan,
orang Jepang menggunakan sistern yang "menarik" persediaan melintasi pusat-pusat
kerja. Mereka sering menggunakan "kartu" untuk memberikan isyarat yang menyatakan
kebutuhan untuk kontainer bahan berikutnya sehingga disebut kanban. Kartu tersebut
adalah otorisasi bagi kontainer bahan berikutnya yang akan diproduksi. Secara umum
terdapat suatu isyarat kamban untuk setiap kontainer yang akan didapatkan. Suatu
pesanan untuk kontainer itu dimulai dari setiap kanban dan “di-tarik" dari
departemen produksi atau pemasok. Serangkaian kamban "menarik" bahannya di dalam
pabrik.
Sistem ini telah dimodifikasi di berbagai fasilitas sehingga meskipun disebut
kamban, kartu itu sendiri tidak ada. Dalam beberapa kasus, sebuah posisi kosong di
lantai adalah indikasi yang cukup baik, bahwa kontainer selanjutnya harus dikirimkan. Dalam
kasus lain, isyarat bisa digunakan bendera atau kain lap yang rnenandakan bahwa
sudah waktunya mengirimkan kontainer berikutnya.
Ketika ada kontak visual antara produsen dan pengguna, prosesnya akan bekerja sebagai
berikut.
1. Pengguna memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari
suatu area penyimpanan kecil.
2. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai otorisasi untuk
mengisi departemen yang digunakan atau area penyimpanan. Karena ukuran lot
departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus.

Gambar 16.9 halaman 333 menunjukkan cara kerja suatu kamban, menarik unit saat
dibutuhkan dari produksi. Sistem ini serupa dengan proses pengisian kembali (resupply) yang
terjadi di toko-toko di lingkungan Anda: Pelanggan membeli; pekerja gudang mengamati rak
atau menerima pesanan dari daftar penjualan di periode terakhir dan melakukan
pengisian kembali. Ketika persediaan yang terbatas di tempat penyimpanan toko sudah
habis, isyarat kontainer akan dikirim ke gudang, distributor, atau perusahaan yang
bertugas memasok kembali, yang umumnya melakukannya saat itu juga. Faktor yang
mempersulit suatu perusahaan manufaktur adalah waktu yang dibutuhkan dalam
MGMT6159 – Operational Management-R1
proses manufaktur sesungguhnya. Beberapa hal tambahan mengenai kamban yang mungkin
dapat bermanfaat.
Ketika produsen dan pengguna tidak saling bertatap muka, sebuah kartu mungkin
dapat digunakan; dengan cara lain, cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai
mungkin sudah cukup untuk dimengerti.
Karena sebuah stasiun mungkin memerlukan beberapa komponen yang dipasok ulang,
beberapa teknik kanban tarik dapat digunakan untuk produk yang berbeda dalam stasiun
yang sama.
Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau komponen tertentu meskipun
sistem banyak kartu digunakan ketika set kerja produksinya menghasilkan beberapa
komponen atau jika ukuran lotnya berbeda dengan ukuran yang dipindahkan.
Dalam sebuah sistem MRP, jadwal dapat dianggap sebagai otorisasi untuk "membuat" dan
kamban sebagai salah satu jenis sistem yang digunakan untuk memulai proses
produksinya.
Kartu-kartu kanban menyediakan suatu pengendalian (pembatasan) langsung mengenai
jumlah pekerjaan dalam proses di antara sel-sel.
Jika terdapat area penyimpanan yang berdekatan, maka sistem dua kartu dapat digunakan
satu kartu beredar di antara pengguna dan area penyimpanan, dan satu kartu lagi beredar di
antara area penyimpanan dan area produksi.
Menentukan jumlah kartu kanban atau Kontainer jumlah kartu kanban atau kontainer dalam
sebuah sistem JIT menentukan jumlah persediaan yang diotorisasikan. Untuk
menentukan jumlah kontainer yang bergerak ke dan dari berbagai area penggunaan dan
area produksi, pertama, pihak manajemen menentukan ukuran setiap kontainer. Ini
dilakukan dengan menghitung ukuran lot dan menggunakan sebuah model seperti model
kuantitas pesanan produksi. Menentukan jumlah kontainer membutuhkan pengetahuan
mengenai (1) waktu tunggu yang diperlukan untuk

MGMT6159 – Operational Management-R1

 Gambar 16.9 Tanda Kanban "Menarik" bahan melalui proses produksi
Ketika pelanggan "menarik" pesanan dari barang jadi, kartu tanda dikirimkan ke area
pemasangan. Area akhir pemasangan memasok kembali barang jadi. Ketika pemasangan
terakhir membutuhkan komponen, maka bagian tersebut mengirimkan tanda ke
pemasok, area pemasangan bagian, dan tempat kerja. Area ini memasok pemasangan akhir.
Set bekerja kembali, mengirimkan tanda kepada pemasok bahan mentah, dan area
bagian pemasangan mengamati set kerja serta mengeluarkan bagian pemasok sesuai
permintaan.
Jumlah kartu kanban dihitung sebagai berikut.

Contoh 2 menggambarkan cara menghitung jumlah kanban yang diperlukan.

Keuntungan Kanban Kontainer biasanya berukuran sangat kecil dan hanya setara
dengan hasil dari beberapa jam produksi. Sistem demikian memerlukan jadwal yang ketat.
Jumlah kecil harus diproduksi beberapa kali dalarn sehari. Proses harus berjalan lancar
dengan variabilitas kecil dalam lamanya waktu tunggu karena setiap kekurangan akan
berdampak langsung pada keseluruhan sistemnya. Kanban memberikan penekanan tambahan
dalam pemenuhan jadwal, pengurangan waktu dan biaya penyetelan, serta penanganan bahan
secara ekonomis.
Terlepas dari apakah hal ini disebut kanban atau yang lainnya, tetapi keuntungan
dari persediaan yang kecil dan menarik bahan di pabrik yang dilakukan hanya ketika
diperlukan sangatlah penting. Contohnya, lot kecil sangat membatasi bahan yang cacat
atau tertunda. Permasalahan menjadi jelas, persediaan memiliki banyak aspek buruk; hanya
MGMT6159 – Operational Management-R1
ada satu aspek yang baik, yaitu ketersediaan. Aspek-aspek yang tidak baik meliputi kualitas
yang buruk, barang yang usang, kerusakan, ruangan yang penuh, aset yang terikat,
asuransi yang meningkat, penanganan bahan yang meningkat, dan kecelakaan yang
meningkat. Sistem kanban dapat mengurangi semua aspek negatif dari persediaan.
Sistem kanban di pabrik Bering menggunakan kontainer standar dan dapat dipakai
kembali untuk melindungi kuantitas tertentu yang akan dipindahkan. Kontainer seperti
ini juga dapat digunakan dalam rantai pasokan. Kontainer yang terstandardisasi
mengurangi beban dan biaya pembuangan, mengurangi ruang tidak terpakai dalam
trailer, serta memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk mengemas, membongkar, dan
mempersiapkan barangnya.

KUALITAS JUST-IN-TIME
Hubungan antara JIT dan kualitas sangatlah kuat. Hubungannya ada tiga. Pertama, JIT
memotong biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang baik. Penghematan terjadi karena
limbah, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya akibat kerusakan terkandung dalam
persediaan. JIT mengurangi barang persediaan; oleh karena itu, semakin sedikit unit
yang tidak baik yang harus diproduksi atau dikerjakan ulang. Singkatnya,
persediaan menyernbunyikan kualitas yang tidak baik, sedangkan JIT menyingkapkan
hal tersebut seketika.
Kedua, JIT meningkatkan kualitas. Seiring JIT mengurangi antrean dan waktu
penyetelan, JIT menjaga bukti-bukti kesalahan tetap aktual dan membatasi jumlah
sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya, JIT menciptakan sistem peringatan dini
untuk permasalahan kualitas sehingga unit yang tidak baik diproduksi lebih sedikit dan
segera mendapatkan umpan balik. Keuntungan ini dapat diperoleh baik di dalam perusahaan
maupun dari barang-barang yang diterima dari pemasok luar.
Akhirnya, kualitas yang lebih baik memerlukan lebih sedikit penyangga sehingga sistem
JIT yang lebih baik dan lebih mudah diterapkan akan terbentuk. Penyimpanan
inventori bertujuan melindungi perusahaan terhadap kualitas yang tidak dapat diandalkan. Jika
kualitas dapat dijaga secara konsisten, maka JIT memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi semua biaya yang terkait dengan persediaan.

MGMT6159 – Operational Management-R1

9.4. SISTEM PRODUKSI TOYOTA
Fiji Toyoda dan Taiichi Ohno dari Toyota Motor dikenal sebagai penggagas Sistem Produksi
Toyota (Toyota Production System—TPS). Tiga komponen utama TPS adalah perbaikan
berkesinambungan, menghargai orang lain, dan praktik kerja standar.

Perbaikan Berkesinambungan
Perbaikan berkesinambungan dalam TPS berarti membangun budaya organisasional dan
menanamkan sistem nilai kepada para pekerja yang menekankan bahwa proses dapat
diperbaiki. Pada kenyataannya, perbaikan (peningkatan) tersebut adalah bagian integral dari
pekerjaan setiap pekerja. Penanaman nilai-nilai ini dimulai saat perekrutan dan berlanjut
dengan pelatihan yang instensif dan berkesinambungan. Salah satu alasan
perbaikan berkesinambungan yang dapat berfungsi dengan baik di Toyota, perlu kita
perhatikan karena nilai inti lain dari Toyota adalah menghargai orang lain.

Menghargai Orang Lain

Di Toyota, orang-orang dipekerjakan, dilatih, dan diperlakukan seperti tenaga
kerja berpengetahuan. Dengan pelatihan silang yang agresif dan klasifikasi kerja yang sedikit,
TPS mengolah kapasitas mental sekaligus fisik pekerjanya dalam upaya yang
menantang, yaitu memperbaiki operasi-operasi di Toyota. Para pekerja diberdayakan.
Mereka diberdayakan untuk menghasilkan peningkatan. Mereka diberdayakan untuk
mematikan mesin-mesin dan menghentikan proses-proses ketika terdapat masalah kualitas.
Para pekerja ini adalah bagian penting dalam TPS hal ini berarti pekerjaan-pekerjaan
yang tadinya dikerjakan oleh staf tersebut beralih ke pekerja. Toyota menyadari pekerja
tahu lebih banyak tentang pekerjaan mereka daripada orang lain. TPS menghargai para
pekerjanya dengan memberikan mereka kesempatan untuk memperkaya pekerjaan dan
kehidupan mereka.

Praktik Kerja Standar

Praktik kerja standar di Toyota mencakup beberapa prinsip berikut.
Pekerjaan dispesifikasi dengan lengkap berkenaan dengan apa yang menjadi isi,
urutan, waktu, dan hasil keluarannya.

MGMT6159 – Operational Management-R1

 Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan pemasok dilakukan secara langsung
dengan menspesifikasikan pekerja, metode, waktu, dan jumlah.
Produk dan pelayanan harus mudah dan langsung. Barang-barang dan jasa ditujukan
kepada orang atau mesin tertentu.
.Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai dengan "metode ilmiah" pada tingkat
terendah dalam organisasi.
TPS mengharuskan segala aktivitas, hubungan, dan aliran mencakup pengujian
otomatis agar dapat memberikan tanda/isyarat saat timbul masalah secara langsung.
Adanya perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang terjadi dapat terlihat
dengan cepat. Pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh para pekerja Toyota dan
respons sistem terhadap masalah membuat sistem yang kelihatannya kaku menjadi
lebih fleksibel dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah-ubah. Hasilnya
adalah peningkatan yang terus-menerus dalam hal keandalan, fleksibilitas, keamanan, dan
efisiensi.

LEAN OPERATIONS
Produksi yang ramping dapat dibayangkan sebagai hasil akhir dari suatu fungsi MO
yang dijalankan dengan baik. JIT dan TPS cenderung memiliki fokus internal, sementara
produksi ramping memulai secara eksternal dengan fokus kepada pelanggan. Memahami
keinginan pelanggan serta memastikan input dan saran pelanggan adalah dua titik awal bagi
produksi ramping. Operasi ramping berarti mengenali nilai pelanggan dengan
menganalisis semua aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan sebualt produk,
kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan cara pandang pelanggan.
Manajer menemukan hal yang dapat memberikan nilai bagi pelanggan dan yang tidak.

MGMT6159 – Operational Management-R1

9.5. LEAN ORGANIZATION
Organisasi lean memahami pelanggan dan harapan pelanggan. Selain itu, organisasi lean
memiliki area fungsional yang berkomunikasi dan berkolaborasi untuk memverifikasi bahwa
harapan pelanggan tidak hanya dipahami, tetapi juga dipenuhi secara efisien. Ini berarti
mengidentifikasi dan memberikan harapan nilai pelanggan dengan menerapkan alat lean di
seluruh organisasi.
Peralihan ke sistem produksi ramping memang sulit. Membangun sebuah budaya organisasi di
mana pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan adalah merupakan suatu tantangan.
Namun, organisasi yang fokus pada Lean Operation, kualitas, dan peningkatan pekerja
biasanya merupakan produsen yang ramping. Dengan demikian, perusahaan menghilangkan
berbagai aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah di mata pelanggan. Perusahaan-
perusahaan ini meliputi para pemimpin pasar, seperti United Parcel Service,
Harley- Davidson, dan Toyota. Bahkan, organisasi yang secara tradisional berorientasi pada
produk- produk kerajinan seperti Louis Vuitton (lihat Penerapan MO) mendapati peningkatan
dalam produktivitas dengan operasi ramping. Operasi-operasi ramping mengadopsi suatu
filosofi pengurangan sampah (pemborosan) dengan berusaha mencapai kesempurnaan
melalui pembelajaran berkesinambungan, kreativitas, dan kerja sama team. Operasi
ramping cenderung berbagi, sebagai berikut.
Menggunakan teknik Just-In-Time untuk meniadakan hampir semua persediaan.
Membangun sistem yang mcmbantu pekerja menghasilkan komponen yang sempurna
setiap scat.
Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak iempuh.
Mengembangkan hubungan yang crat dengan para pcmasok dengan membantu
mereka memahami pentingnya kebutuhan pelanggan.
Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab dalam memuaskan
kebutuhan pelanggan.
Menghilangkan semua aktivitas kecuali yang bernilai tambah. Penanganan bahan,
pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ulang bukanlah sasaran karena tidak memberikan
nilai tarnbah pada produk.
Mengembangkan pekerja secara konstan dengan memperbaiki desain kerja, pelatihan,
konnunen pekerja, kerja sarna kelompok, dan pemberdayaan.

MGMT6159 – Operational Management-R1

Menibleatpekerjaan mcnjadi lcbih mcnantangdengan mendorong tanggung jawab ke
tingkat serendah mungkin.
Membangun fleksibilitas pekerja melatui pelatihan silang dan mengurangi klasiiikasi
pekerjaan.
Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan keterlibatan
dari manajer, pekerja, dan pemasok. Hasil yang diperoleh produsen ramping akan luar
biasa. Produsen ramping kerap menjadi tolok ukur dalarn industri.

MGMT6159 – Operational Management-R1

9.6. LEAN OPERATION PADA SEKTOR JASA
Fitur-fitur operasi ramping dapat diterapkan pada sektor jasa sama halnya dengan
sektor lainnya. Berikut beberapa contoh yang diterapkan pada aspek pemasok, tata letak,
persediaan, dan penjadwalan.
Pemasok seperti yang telah kita ketahui, hampir setiap restoran mengadakan kesepakatan

bisnis dengan para pemasoknya berdasarkan J1T. Restoran yang tidak

melakukannya biasanya akan gagal. Yang menjadi limbahnya sangatlah jelas, yaitu makanan
yang terbuang dan pelanggan yang mengeluh atau sakit.
Tata Letak yang ramping diperlukan di dalam dapur restoran, di mana makanan dingin harus
disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat. Contohnya, McDonald's
telah mengatur kembali tata letak dapurnya dengan biaya yang begitu besar untuk
menghemat waktu proses produksi sehingga mempercepat pengiriman ke pelanggan. Dengan
proses yang baru, McDonald's dapat menghasilkan pesanan hamburger dalam waktu 45 detik.
Tata letak juga membuat perbedaan dalam proses pengambilan bagasi pada perusahaan
penerbangan saat pelanggan mengharapkan bawaan mereka tiba tepat waktu.
Persediaan stock barang menurunkan persediaan hingga mendekati titik nol setiap
harinya. Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi secara langsung karena sebuah pesanan
jual atau beli yang tidak dieksekusi tidak dapat diterima oleh hampir semua klien.
Seorang pialang mungkin berada dalam masalah serius jika ia menahan sebuah
perdagangan yang tidak dieksekusi. Dengan cara yang sama, McDonald's menjaga
persediaan barang jadinya hanya untuk 10 menit ke depan; setelah itu, dibuang. Rumah
sakit, seperti Arnold Palmer juga menjalankan persediaan JIT dan persediaan pengaman
yang rendah. Bahkan, persediaan barang yang sifatnya kritis, seperti di toko obat, dapat
dijaga pada tingkat yang rendah dengan membangun jaringan komunitas sebagai sistem
cadangan. Dengan cara ini, jika sebuah toko obat kehabisan obat yang diperlukan,
maka anggota jaringan lain dapat menvediakannya hingga pengiriman hari berikutnya tiba.
Penjadwalan pada loket penjualan di maskapai penerbangan, fokus sistemnya
adalah permintaan pelanggan. Namun, permintaan tidak dipenuhi melalui ketersediaan
inventori, melainkan oleh para pekerja. Melalui penjadwalan yang rumit, pekerja loket
muncul tepat waktu agar dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka
menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain, pekerjalah yang dijadwalkan,
bukan "barang" yang disimpan sebagai persediaan. Di sebuah salon kecantikan,
MGMT6159 – Operational Management-R1
fokusnya sedikit berbeda; pelanggan dijadwalkan untuk dilayani secara JIT. Dengan cara
yang sama, di McDonald's dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja dilakukan hingga setiap 15
menit berdasarkan perkiraan permintaan yang akurat. Produksi di Mc Donald's juga
dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan bahwa hamburger yang masih segar dan panas
dikirimkan tepat waktu.
Singkatnya, baik pekerja maupun produksi dijadwalkan untuk memenuhi
permintaan pelanggan. Perhatikan bahwa pada ketiga contoh organisasi ramping tersebut loket
maskapai penerbangan, salon kecantikan, dan McDonald's penjadwalan adalah kata kuncinya.
Prediksi yang sempurna mengarahkan jadwal tersebut. Prediksi mungkin sangatlah rumit
dengan komponen musiman, harian, dan bahkan dalam hitungan jam pada kasus loket
maskapai penerbangan (penjualan di musim liburan, waktu penerbangan, dan lain-lain),
komponen mingguan dan musiman di salon kecantikan (hari libur dan Jumat
menimbulkan permasalahan khusus), atau mengurangi waktu hingga beberapa menit di
McDonald's.
Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan dengan permintaan yang terus
berubah, para pemasok harus dapat diandalkan, persediaan harus ramping, siklus waktu harus
singkat, dan jadwal harus lincah. Fokus yang ramping melibatkan dan memberdayakan
pekerja untuk membuat dan menyampaikan nilai sebagaimana dipersepsikan oleh pelanggan
dengan menghilangkan apa pun yang tidak memberikan makna dalam mencapai
sasaran. Kini, operasi ramping dikembangkan dengan sukses oleh banyak perusahaan,
terlepas dari produk mereka. Teknik ramping digunakan secara luas baik dalam
perusahaan produsen barang maupun jasa; mereka hanyalah tampak berbeda.

MGMT6159 – Operational Management-R1

 SIMPULAN

JIT dan Lean Operation (operasi ramping) adalah falsafah-falsafah

kemajuan berkesinambungan. Operasi ramping berpusat kepada keinginan-keinginan
pelanggan. TPS memusatkan perhatian pada penghormatan terhadap sumber daya manusia
dan praktek kerja standart serta JIT memusatkan perhatian pada penyingkiran buangan
dengan mengurangi persediaan, namun ketiga pendekatan ini mengurangi buangan pada
proses prosedur, karena buangan ditemukan pada apapun yang tidak memberikan nilai
tambah, organisasi yang menetapkan teknik-teknik ini menambahkan nilai secara lebih
efektif ketimbang perusahaan- perusahaan lainnya. Harapan bagi sistem-sistem ini adalah
memberdayakan pekerja bertugas dengan manajemen berkomitmen untuk membangun system
yang menanggapi pelanggan dengan biaya lebih rendah dan kualitas lebih tinggi.

MGMT6159 – Operational Management-R1

 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, J., & Render, B., and Munson, Chuck. (2017). Operations Management:
Sustainability and Supply Chain,12th ed. Edinburg: Pearson.

MGMT6159 – Operational Management-R1