Anda di halaman 1dari 28

LEAN ACCOUNTUNG, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN

BALANCED SCORECARD
Makalah
Diajukan dalam rangka memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemenn

Disusun Oleh :
Dwi Novita Sari

(31401304850)

Dwi Puji Lestari

(31401304852)

Eka Imroatus S.

(31401304858)

Efita Rahmawati

(31401304856)

Erita Ardiyaningtyas (31401304866)


Firotul Jannah

(31401304885)

Fatma Nilamsari

(31401304879)

Prasetya Ahmad A.P. (31401305024)


Ramadhan Lutfi N.

(31401305037)

UNIVERSITAS ISLAM SULTAN AGUNG


FAKULTAS EKONOMI
SEMARANG
2015

DAFTAR ISI

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Belomm.

1.2 Rumusan Masalah


1.2.1 Apakah fitur dasar lean manufacturing ?
1.2.2 Apakah lean accounting ?
1.2.3 Apakah dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target ?
1.2.4 Apakah cirri-ciri dasar Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing ?
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Untuk mengetahui tentang fitur dasar lean manufacturing.
1.3.2 Untuk mengetahui tetang lean accounting.
1.3.3 Untuk mengetahui tentang dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan
1.3.4

biaya target.
Untuk mengetahui tentang dasar Balanced Scorecard dan perannya dalam lean

manufacturing.
1.4 Metode Penelitian
Studi Pustaka
Penulis mendapatkan sumber data yang berkaitan dengan LEAN ACCOUNTUNG,
PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED SCORECARD dari buku.
1.5 Sistematika Penulisan
makalah ini menggunakan sistematika penulisan sebagai berikut :
Bab I
Pendahuluan yang terdiri drai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan,
metode, dan sistematika penulisan.
Bab II

Pembahasan yang terdiri atas fitur dasar lean manufacturing, lean accounting,
dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target, dan dasar
Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing.

Bab III

Penutup yang terdiri atas simpulan.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Lean manufacturing memiliki cirri pengiriman produk
yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kuantitas yang benar (tanpa cacat), pada waktu
yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang
berbagi aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung
berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui
pengurangan buangan.
Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberiberbagai perbaikan besar,
seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktifitas, pengurangan waktu tunggu,
pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan
biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi.
Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:
a.
b.
c.
d.
e.

Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.


Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap produk.
Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
Mengejar kesempurnaan.

Nilai Berdasarkan Produk


Nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar.
Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.
Ralisasi adalah hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah hal yang dilepas oleh
pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus
produk, kualitas, merek, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur
produk tertentu.
Arus Nilai

Arus Nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya ke tahap
produk jadi di tangan pelannan. Ada beberapa arus nilai, yaitu sebagai beikut :
a. Arus nilai pemenuhan pesanan
Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada
ketanggan pelanggan yang ada.
b. Arus nilai produk
Arus nilai produk yang berfokus pada pengembangan produk baru untuk
pelanggan baru.
Arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang
bagus untuk membawa produk ke tangan pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan
memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan. Aktivitas di dalam arus
nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah
adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis: (1) aktivitas yang dapat
dihindarkan dalam jangka pendek dan (2) aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam
jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan
dengan secara cepat. Sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.
Arus Nilai
Dalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi menjadi
departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke
departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu
yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta
menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses di depannya. Perpindahan
yang lama sering dibutuhkan untuk mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan untuk
menghasilkan batch barang berikutnya yang mungkin memiliki beberapa ciri yang sangat
berbeda. Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk menangani produk yang
bervariasi. Selain itu, waktu perpindahan dan tunggu adalah sumber buangan. Batch harus
menunggu batch sebelumnya dan juga serangkaian penyetelan terkait sebelum

mulai

diproses. Jika proses suatu batch dimulai, maka berbagai unit terkait akan diproses secara
berurutan. Jika berbagai unit terkait telah diselesaikan, maka semuanya harus menunggu

sampai unit lain dalam batch yang selesai sebelum batch terkait berpindah secara
keseluruhan ke proses berikutnya. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan
perpindahan secara dramatis dan memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah)
untuk berbagai produk yang berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan
hasil ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel.
Pengurangan Waktu Penyetelan/Perubahan Dengan batch besar, penyetelan jarang
dilakukan dan biaya tetap penyetelan dibebankan pada unit sebanyak mungkin. Hasil yang
umumnya didapat dari hal ini adalah penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam
proses dan barang jadi dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi
perlengkapan

yang

akan

digunakan

untuk

memproduksi

berbagai

jenis

produk

memungkinkan diproduksinya batch yang lebih kecil dengan variasi yang lebih banyak.
Pengurangan ini juga menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit
output sehingga meningkatkan kemampuan untuk merespons permintaan pelanggan. Para
pelanggan tidak menghargai perubahan sehingga merupakan buangan. Mengurangi waktu
penyetelan adalah hal penting, tetapi lebih penting menggunakan arus produksi sel atau
berkelanjutan.
Produksi Sel Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan
sekelompok produk yang hampir sama. Sistem lean manufacturing menggantikan tat letak
pabrik tradisional dengan pola sel produksi. Struktur sel tunggu, menurunkan biaya produksi,
meningkatkan kualitas, dan meningkatkan waktu pengiriman yang tepat waktu. Sel produksi
berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi
sekelompok produk yang hampir sama. Mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan
dalam bentuk setengah lingkaran. Alasan mendeteksi proses yang hampir sama adalah
meminimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus berkelanjutan antaroperasi dengan tetap
mempertahankan persediaan nil di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya didedikasikan
untuk menghasilkanj berbagai produk yang membutuhkan operasi yang hampir sama.
Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual
barang lebih yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan

permintaan atas barang yang berlebih tersebut barang yang mungkin tidak diinginkan
pelanggan. Lean manufacturing mwnggunakan sistem demand-pull.

Tujuan lean Manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk


hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang
dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang
dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk
memproduksi. Waktu penyetelan yang tidak lama dan produksi sel adalah faktor-faktor
pemampu untuk melakukan produksi berdasarkan permintaan.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi,
mengelola, hubungan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi,
mengelola hubungan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean manufacturing.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan
baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang dan bahan
baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang harus
dihubungkan dengan produksi dan hubungan pemasok ditujukan untuk mengurangi semua
persediaan sampai pada tingkat serendah mungkin.
Secara tradisonal, persediaan bahan baku mentah dan suku cadang diadakan agar
perusahaan dapat mengambil keuntungan dari diskon kuantitas dan mengamankan diri dari
kenaikan harga di masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan
biaya persediaan. Pembelian JIT mewujudkan tujuan yang sama tanpa harus menyimpan
persediaan.

Pembelian

JIT

adalah

mengeksploitasi

hubungan

pemasok

dengan

menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok yang berlokasi sedekat
mungkin dengan pabrik dan menciptakan keterlibatan pemasok secara lebih ekstensif. Para
pemasok tidak dipilih hanya berdasarkan harga. Kinerja kualitas komponen dan kemampuan
dalam pengiriman saat dibutuhkan, serta komitmen untuk pembelian JIT adalah berbagai
pertimbangan yang sangat penting. Setiap kegiatan dilakukan untuk membangun hubungan
mitra dalam kegiatan yang menghasilkan laba dengan para pemasok. Para pemasok harus
diyakinkan bahwa kesejahteraan mereka sangatlah terikat dengan kesejahteraan pembeli.

Untuk membantu mengurangi ketidakpastian dalam permintaan ke pemasok dan


membangun rasa percaya yang dibutuhkan dalam hubungan itu, para produsen lean
menekankan kontrak jangka panjang yang mensyaratkan harga dan tingkat kualitas yang
dapat diterima. Kontrak jangka panjang juga mengurangi jumlah pesanan yang dimasukkan
secara dramatis sehingga membantu menurunkan biaya pemesanan dan penerimaan.
Pengaruh lain dari kontrak jangka panjang adalah penurunan biaya suku cadang dan bahan
baku-biasanya dalam kisaran 5 hingga 20 persen lebih rendah dari yang dibayar dalam
system tradisional. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan pemasok yang erat sering
mendorong pengurangan pemasok secara dramatis.
Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan nol,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik produksi sel, minimalisasi biaya, dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari learn
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya proses menjadi lean dan tercapainya
perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Kegigihan
dan komitmen berkelanjutan untuk mengejar berbagai ideal ini sangatlah mendasar untuk
lean Manufacturing. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses,
buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas
tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan
ini, produsen lean lurus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Bentuk dan Sumber Buangan Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa
menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan.
Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikut
delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dan sumber buangan.

Produk cacat
Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu

Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhana pelanggan.


Pemberdayaan Karyawan

Keterlibatan karyawan sangatlah penting untuk

mengidentifikasi dan meniadakan semua bentuk buangan. Perbedaan procedural utama antara
lingkungan tradisonal dan lean adalah tingkat partisipasi para pekerja dalam manjemen
perusahaan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat partisipasi akan meningkatkan tingkat
produktifitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan mencari input dari para pekerja
dan menggunakan berbagai saran mereka untuk meperbaiki proses produksi. Struktur
manajemen harus berubah sebagai response atas keterlibatan karyawan yang lebih besar.
Karena para pekerja mendapatkan tanggungjawab lebih besar, manajer yang dibutuhkan lebih
sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur yang lebih datar kan
mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran informasi. Gaya menajemen yang
dibutuhkan dalam perusahaan lean juga berubah. Para manajer di lingkungan lean bertindak
sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka adalah mengembangkan sumber daya
manusia dan keahlian pekerja sehinnga dapat memberukan kontribusi yang bernilai tambah.
Pengendalian Kualitas Total Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada
kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Kualitas yang
buruk tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan produksi yang beroperasi tanpa persediaan.
Singkatnya, produksi lean tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen atas pengendalan
kualitas total (Total Quality Control-TQC). Pada dasarnya, TQC adalah usaha tidak
berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas keinginan keras untuk mencapai proses
desain dan produksi produk bebas cacat.
Persediaan

Produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan

memungkinkan pelanggan meminta (pull) barang melalui system. Persediaan dapat


diturunkan melalui produksi sel, waktu penyetelan yang singkat, pembelian JIT, dan sistem
permintaan pull.
Manajemen Berdasarkan Aktivitas Analisis nilai proses adalah metodologi untuk
mengidentifikasi dan meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak
bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan, termasuk menunggu. Jadi, banyak
buangan dalam system lean dikurangi melalui analisis nilai proses. Analisis nilai proses

mencari akar penyebab berbagai aktivitas keuangan, kemudian meniadakan berbagai


aktivitas ini dengan berlalunya waktu.
2.2 Akuntansi Lean
Banyaknya perubahan dalam berbagai aktivitas struktural dan prosedural yang telah
dijelaskan pada perusahaan leanjuga mengubah praktik manajemen biaya tradisional. Sistem
manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan ,
pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan
benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variasi perhitungan biaya standar dan variasi
anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan
sistem permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Penekanan pada efisiensi
departemental juga akan menyebabkan departemen yang tidak memiliki bottleneck
memproduksi secara berlebihan dan mulai memiliki persediaan barang dalam proses. Selain
itu, studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif
overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiproduk dapat menghasilkan
biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus
atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan
kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan. Untuk
menghindari berbagai hambatan atau tanda yang menyesatkan, perubahan dalam pendekatan
perhitungan biaya produk dan pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah
sistem lean manufacturing berdasarkan arus nilai.
Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelusuri Biaya Overhead
Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai
biaya ke tiap produk penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi, dari ketiga
metode ini metode yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Metode tersebut lebih
disarankan daripada kedua metode lainnya. Asumsikan bahwa suatu arus nilai pada awalnya
diciptakan untuk tiap produk dalam suatu pabrik. Dilingkungan lean manufacturing, biaya
overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran
penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini. Contohnya,
perlengkapan yang sebelumnya berlokasi didepartemen yang berbeda, kini dipindahkan
berdasarkan arus nilainya dan dibawah struktur arus nilai produk tunggal- dikhususkan untuk

produksi atau produk saja. Pada kondisi ini, kini depresiasi dapat ditelusuri secara langsung
ke biaya produk. Para pekerja yang berkeahlian ganda dan layanan yang disentralisasi akan
menambahkan pengaruhnya. Para pekerja ditugaskan ke arus nilai tersebut dan dilatih untuk
menyetel perlengkapan dalam beberapa sel dalam arus tersebut, memeliharanya, serta
mengoperasikannya. Sebelumnya, semua fungsi pendukung ini dilaksanakan oleh berbagai
kelompok pekerja yang berbeda untuk semua lini produksi. Selain itu, pekerja yang memiliki
keahlian khusus ditugaskan secara langsung ke berbagai arus nilai. Kini, biaya tenaga kerja
para

pekerja

ini

dapat

dibebankan

secara

langsung

pada

tiap

arus

nilai.

Mengimplementasikan struktur arus nilai umumnya tidak membutuhkan peningkatan jumlah


karyawan yang dibutuhkan. Lean manufacturing meniadakan berbagai aktivitas buangan,
mengurangi permintaan tenaga kerja.
Perhitungan Biaya Produk
Karena penugasan ganda , pelatihan silang dan penugasan ulang berbagai personel
pendukung, sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu arus nilai terfokus
sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan penelusuran langsung. Salah
satu konsekuensi dari peningkatan biaya yang dapat ditelusuri secara langsung adalah
meningkatnya akurasi perhitungan biaya produk. Biaya yang dapat ditelusuri langsung secara
eksklusif dihubungkan dengan produk terkait. Secara pasti dapat dikatakan termasuk
didalamnya. Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya periode kerkait dan
membaginya dengan output produk.
Keterbatasan dan Masalah
Pada awalnya,menugaskan semua orang yang dibutuhkan secara eksklusif ke suatu arus nilai
merupakan hal yang tidak mungkin. Beberapa orang mungkin harus bekerja lebih dari satu
arus nilai. Biaya para tenaga kerja yang digunakan bersama ini dapat dibebankan pada tiap
arus nilai dengan menggunakan proporsi waktu yang dihabiskan tiap arus. Dalam lingkungan
yang paling ideal, beberapa orang akan tetap berada di luar arus nilai tertentu. Akan tetapi,
dengan adanya beberapa arus nilai, berbagai biaya yang tidak dibebankan cenderung
merupakan presentase kecil dari biaya total. Terakhir pada kenyataannya memiliki arus nilai
untuk tiap produk bukanlah hal praktis. Praktik yang umum adalah mengatur arus nilai
menjadi berdasarkan sekelompok produk yang sama.
Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk

Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses sama.
Sel-sel produksi dalam sebuah arus nilai dapat dibentuk agar membentuk sekelompok produk
atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. Biaya akan dibebankan
dalam cara yang sama seperti pada arus nilai terfokus.
Perhitungan Biaya Produk
Dengan multiproduk,biaya produk untuk berbagai arus nilainya dihitung dengan
menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.
Biaya produk arus nilai =

Biaya periode arus nilai total


Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut
Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada biaya sesungguhnya.
Dengan menggunakan berbagai unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang dihasilkan,
para manajer akan termotifasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit yang dikirimkan lebih
banyak daripada yang dihasilkan maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan
persediaan akan berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang
dikirimkan, maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan
berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang dikirimkan, maka biaya
unit akan meningkat (karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan
ditambahkan

sebagai

pembilang)

hingga

meniadakan

intensif

untuk

menumpuk

persediaan.beberapa perhitungan biaya per unit rata-rata tidak memasukkan bahan baku
(biaya bahan baku antarproduk bisa berbeda).
Pelaporan Arus Nilai
Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai. Biaya diluar arus nilai (biaya
berkelanjutan) dilaporkan dalam kolom terpisah. Pendapat dan biaya yang dilaporkan adalah
pendapat dan biaya sesungguhnya untuk minggu tersebut. Untuk menghindari distorsi kinerja
minggu saat ini, pengurangan persediaan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi arus nilai.
Menambahkan perubahan persediaan juga memungkinkan penghasilan dinyatakan dengan
benar untuk laporan eksternal.
Pengambilan Keputusan
Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nilai, biaya tiap produk tidak
diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat
tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan

proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu diperinci berdasarkan
produk untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang
telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat
keputusan perbaikan. Bahkan, seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya
standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya,
pengaruh dari nkeputusan pengaruh dari keputusan terkait atas profitabilitas arus nilai
mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk keputusan tertentu.
Pengukuran Kinerja
Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem operasional utama, dan
sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan Box
Scorecard

yang membandingkan metrik operasional, kapasitas, dan keuangan dengan

berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan dimasa mendatang. Tren
sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah
berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan.
Jadi,pendekatan pengendalian leanmenggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan
untuk arus nilai.
Untuk ukuran operasiolnya, unit yang dijual per orang adalah ukuran produktivitas
persial tenaga kerja sehingga merupakan ukuran efisiensi tenaga kerja.
2.3 Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target
Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas.
Pada kenyataannya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu
produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus
hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai.
Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan
siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian),
produksi (aktifitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan, pendistribusian, jaminan,
dan lain-lain).

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis
baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus-hidup.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian
oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembangunan.
Karena biaya yang muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki persentase yang
signifikan dari biaya hidup keseluruhan, pertimangan penting dalam keputusan pembelian,
pengelolaan aktivitas agar biaya hidup keseluruhan berkurang, dapat meningkatkan
keunggulan bersaing.
Perhitungan biaya hidup keseluruhan menekankan manajemen keseluruhan rantai
nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.Jadi manajemen
biaya-siklus berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai sehingga terbentuk keunggulan
bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan
biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk
termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan,ketahanannya,
keindahannya,dan kualitas yang dimilikinnya.
Penurunan Biaya karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap
pengembangan,

manajemen

aktivitas

harus

ditekankan

selama

fase

pengadaan

produk.Namun demikian, penekanan tradisional terletak pada pengendalian biaya selama


tahap produksi. Bahkan, definisi biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produksi,
biaya pengembangan dan logistik telah diperlakukan sebagai biaya periode dan hampir
diabaikan saat penghitungan profibilitas produk.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen utama : biaya yang tidak muncul lagi, biaya manufaktur, biaya
logistik, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.Perhitungan biaya siklus-hidup juga
meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki
penilaian profibilitas produk.
Peranan Penghitungan Biaya Target Manajemen biaya siklus-hidup menekankan
penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu

alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah
perbedaan antara harga penjualan dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang
ditentukan terlebih dahulu dan laba perunit yang diinginkan.

Model Perhitungan Biaya Target


Tujuan Pangsa Pasar

Harga Target

Fungsi Produk

Laba Target

Biaya Target

Desain Produk
dan Proses

Tidak

Biaya Target Terpenuhi

Ya
Produk-produk

Siklus-Hidup Pendek meskipun manajemen biaya siklus-hidup penting bagi


semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki
produk dengan siklus-hidup pendek.
Balikan pada efektivitas perencanaan siklus-hidup juga sangat membantu.
Informasi ini dapat membantu perencanaan produk baru di masa depan serta berguna untuk
evaluasi

bagaimana

keputusan

rancangan

memengaruhi

biaya

operasional

dan

pendukung.Analisis lebih jauh juga menyatakan suatu penurunan jumlah total penyelipan
dapat menurunkan biaya pascapembelian. Jadi, desain masa depan yang bekerja pada produk
yang sama dapat mengambil keuntungan dari penilaian ini.
2.4 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mengidentifikasikan
sistem akuntansi

pertanggung

jawaban

berdasarkan

strategi.

Balanced

Scorecard

menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi
tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain, perspektif pelanggan mendefinisikan
segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing, perspektif proses bisnis
internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada
pelanggan dan pemilik, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan( Infrastuktur)
mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan. Perspektif yang terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitukemampuan pegawai,kemampuan sistem informasi, dan perilaku
pegawai (motivasi,pemberdayaan,dan penyejajaran).
Penerjemahan strategi
Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard
Pemilihan

segmen

pasar

dan

pelanggan

yang

unit

bisnis

akan

layani,

mengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam
penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran,serta memilih

kemampuan individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan
keuangan.
Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di antara empat
perspektif. Di lain pihak,penerjemah strategi berarti penspesifikasian tujuan,ukuran,
target,dan inisiatif tiap pespektif.
Peranan ukuran kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi,strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran ini harus
seimbang antara ukuran lag dan lead, objektif dam subjectif,keuangan dan non
keuangan,serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output,ukuran hasil
dari usaha dimasa lalu. Ukuran lead adalah faktor- faktor yang menggerakkan kinerja masa
depan. Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan di verifikasi. Ukuran
subjectif adalah lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga. Ukuran keuangan adalah
ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter. Ukuran nonkeuangan adalah menggunakan
unit-unit non moneter. Ukuran eksternal adalah berkaitan dengan pelanggan dan pemegang
saham. Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang
menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi
Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan secara
organisasi
Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan
indikator bagaimana output direalisasikan, jadi penggerak cenderung bersifat khusus untuk
strategi tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah strategi yang
diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diingikan.
Strategi perbaikan kualitas sebagaimana dijelaskan oleh urutan pernyataan jika maka
ini. Tampilan ini menyatakan sejumlah hasil menarik. Pertama,perhatikan bagaimana
keempat perspektif ditampilkan .perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

ditampilkan

melalui dimensi pelatihan, perspektif proses ditampilkan oleh proses perancangan ulang dan
manufaktur;perspektif pelanggan ditampilkan oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar;

dan terakhir,perspektif keuangan ada karena pendapatan dan laba. Keempat perspektif
dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab akibat. Kedua kelebihan strategi dapat diuji.
Balikan strategis tersedia yang memungkinkan para manajer untuk menguji kelogisan
strategis.
Ilustrasi strategis yang dapat diuji adalah suatu contoh balikan double-loop, muncul
ketika para manajer menerima informasi tentang efektifitas pelaksanaan strategi dan validitas
asumsi yang menggarisbawahi strategi. Dalam sistem akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan fungsi, secara khusus, hanya balikan single-loop yang disediakan.
Empat perspektif dan ukuran kerja
Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
1. Perspektif keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan
tujuan keuangan.pertumbuhan keuangan tiga tema strategis yaitu :
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Penggunaan Aset
2. Perspektif Pelanggan
Adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Ada lima tujuan perspektif
pelanggan antara lain :
Peningkatan pangsa pasar
Peningkatan retensi pelanggan
Peningkatan pelanggan baru
Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan profitabilitas pelanggan
Nilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan
adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan. Realisasi adalah apa yang pelanggan
terima. Realisasi meliputi hal-hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan
pengiriman, waktu responspengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan adalah apa yang

diserahkan. Pengorbanan meliputi harga pokok, waktu untuk mempelajari penggunaan


produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembangunan.
Atribut yang berhubugan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi nilai memberikan
dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada perbaikan hasil utama. Tujuan
pengorbanan

proposisi

nilai

adalah

menurunkan

harga

dan

menurunkan

biaya

pascapembelian merupakan ukuran penting dalam penciptaan nilai. Penurunan biaya


pascapembelian menurunkan pengorbanan pelanggan sehingga meningkatkan nilai
pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan akan memberikan pengaruh yang baik terhadap
tujuan utama. Tujuan realisasi, akan mencakup hal-hal seperti berikut ini yaitu: memperbaiki
fungsi produk, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan keandalan pengiriman, dan
memperbaiki kesan produk dan reputasinya. Secara berurutan, kemungkinan ukuran untuk
tujuan realisasi meliputi tingkat kepuasan akan fitur, persentase barang yang dikembalikan,
persentase pengiriman tepat waktu, dan tingkat pengenalan produk. Dari tujuan dan ukuran
ini, keandalan pengiriman akan digunakan untuk mengilustrasikan bagaimana ukuran dapat
memengaruhi perilaku manajerial yang mengindikasikan perlunya berhati-hati dalam
pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja.
Keandalan pengiriman berarti, output dikirim tepat waktu. Pengiriman tept waktu
adalah ukuran keadalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman
tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja
pengiriman tepat waktu daengan membagi pesanan pengiriman pengiriman tepat waktu
dengan jumlah total pesanan yang dikirim. Tujuannya adalah mencapai rasio 100 persen.
Akan tetapi, ukuran yang hanya digunakan sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku
yang tidak diinginkan. Misalnya, manajer pabrik yang memberikan prioritas untuk memenuhi
pesanan yang belum terlambat dari pada pesanan yang sudah terlanjur terlambat.
Meringkas tujuan dan ukuran bagi perspektif pelanggan.
Tujuan
Utama :
Meningkatan pangsa pasar
Meningkatkan retensi pelanggan

Ukuran
Pangsa pasar (presentase pasar)
Presentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan
yang ada

Meningkatkan akuisisi pelanggan


Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan
Nilai kinerja:
Menurunkan harga
Menurunkan biaya pascapembelian
Memperbaiki fungsi produk
Memperbaiki kualitas produk
Meningkatkan keandalan pengiriman

Presentase pelanggan yang kembali.


Jumlah pelanggan baru
Tingkat dan survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Harga
Biaya pembelian
Tingkat dan survei pelanggan
Presentase barang yang dikembalikan
Presentase pengiriman tepat waktu

Jadwal yang tidak terpenuhi


Memperbaiki citra dan reputasi produk
Tingkat dari survei pelanggan
Tampilan diatas Ringkasan Tujuan dan Ukuran : Perspektif pelanggan
Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini,
rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi,
proses operasional, dan proses pascapenjualan.
Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial
dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu.
proses ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang dari penciptaan nilai. Proses
operasional menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada
pelanggan. Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman
produk atau jasa. Proses ini merupakan gelombang pendek dari penciptaan nilai. Proses jasa
pascapenjualan memebrikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan
setelah produk atau jasa telah dikirim.
Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran Tujuan proses inovasi meliputi: peningkatan
jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
penurunan waktu untuk pengembangan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah
produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase
pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).

Proses operasional: Tujuan dan ukuran Ada tiga tujuan proses operasional yang
hampir selalu disebutkan dan ditekankan, yaitu : meningkatkan kualitas proses,
meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi,
dan waktu proses adalah dasar dari lean manufacturing. Oleh sebab itu, proses adalah sumber
nilai untuk pelanggan sehingga memastikan ketiga dimensi ini berjalan dengan baik
merupakan hal yang sangat penting untuk menjadi kompetitif.
Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output
bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total). Perhitungan
biaya kualitas dan pengendaliannya dibahas pada bab sebelumnya. Akan tetapi, ada satu
metric kualitas tambahan yang perlu disebutkan: First time through. First time through (FIT)
adalah metric kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas dalam sel manufaktur
dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut.
FIT = (Total unit yang diproses-Ditolak dan dikerjakan ulang)
Total unit yang diproses
FIT bisa dihitung untuk setiap tempat kerja di dalam sel dan seluruh FITsel adalah hasil
kali dari semua FIT tempat kerja.
Sel FIT = FIT1 x FIT2 x FIT3
Jadi, jika FIT =0,90 untuk setiap tempat kerja, maka FIT Sel = 0,90 x 0,90 x 0,90 =
0,729.
Efisiensi. Untuk efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan
produktivitas proses. Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh penghitungan
biaya berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses. Dalam lingkungan lean manufacturing,
biaya rata-rata dan penjualan per orang adalah contoh ukuran efisiensi.
Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus
manfaktur (manufacturing cycle effectiveness-MCE), takt time, dan durasi hari dalam
hitungan jam.

Waktu Siklus dan Velositas. Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut
responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responsiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi
unit outpit sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim kepersiadaan
barang jadi (titik akhir siklus). Definisi lain dari waktu siklus adalah waktu dock-to-dock.
Waktu dock-to-dock adalah jumlah hari anatara waktu bahan baku diterima pada dock
penerimaan dan waktu barang jadi dikirim dari dock pengiriman. Pada perusahaan lean, tidak
ada persediaan barang jadi karena barang langsung dikirim setelah selesai diproduksi. Jadi,
waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit
yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu
periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasionalguna menurunkan
waktu siklus manufaktur atau meningkat velositas sehingga memperbaiki kinerja pengiriman.
Suatu cara alami untuk memenuhi tujuan ini adalah meningkatkan biaya produk pada waktu
siklus dan memberi penghargaan bagi manajer operasional atas penurunan biaya produk.
Sebagai contoh, dalam perusahaan JIT, biaya konversi sel dapat dibebankan pada produk
berdasarkan waktu yang dipakai suatu produk untuk berpindah antarsel. Dengan
menggunakan waktu produksi teoretis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya
standar bernilai tambah per menit dapat dihitung.

Biaya Standar per menit

Biaya Konversi sel


Menit yang tersedia

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency MCE)


Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus
manufaktur (MCE) sebagai berikut.
MCE =

Waktu Pemrosesan / (Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah


+ Waktu inspeksi + Waktu Tunggu)

Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material untuk menjadi
barang jadi. Aktivitas lain dan waktunya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya adalah
menurunkan waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE menjadi 1,0. Ketika
MCE lebih baik (berpindah 1,0), waktu siklus menurun. Lebih lanjut lagi, penurunan biaya
juga harus ada karena satu-satunya cara memperbaiki MCE adalah menurunkan pemborosan.
Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam Takt time adalah istilah jepang dan
sesungguhnya hanya berarti tingkat permintaan pelanggan atas produk. Contohnya,
permintaan pelanggan mungkin mengharuskan agar suatu produk diproduksi setiap 10 menit.
Jadi, waktu siklus yang dibutuhkan adalah lima menit jika perusahaan melakukan produksi
berdasarkan permintaan dan ingin meminimalkan buangan. Laporan hari berdasrkan jam
memberi infomasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom, kuantitas produksi per jam
sesungguhnya dalam kolom kedua, dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi
untuk hari terkait. Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja
berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya.
Proses Pelayanan Pascapenjualan: Tujuan dan Ukuran

Peningkatan kualitas,

peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayan dapat
diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan sebagai
persentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan.
Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan
dapat diukur dengan waktu siklus, di mana titik awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan
permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika masalah pelanggan diselesaikan. Tujuan
dan ukuran perspektif proses diringkas pada table dibwah ini.
Tujuan
Inovasi :
Meningkatkan jumlah produk baru

Ukuran
Jumlah

produk

baru

versus

yang

Meningkatkan produk yang dimiliki


direncanakan
Menurunkan waktu pengembangan produk Persentase pendapatan dari produk yang
baru

dimiliki
Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)

Operasional :
Meningkatkan kualitas proses

Biaya kualitas
Hasil output

Meningkatkan efisiensi proses

Persentase unit cacat


Tren biaya unit

Menurunkan waktu pemrosesan

Output / input
Waktu siklus dan velositas
MCE

Pelayanan pascapenjualan :
Meningkatkan kualitas pelayanan
Meningkatkan efisiensi pelayanan

Pertama langsung berhasil


Tren biaya

Menurunkan waktu pelayanan

Output / input
Waktu siklus

Perpekrif Pembelajaran dan Pertumbuhan


Perpektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

adalah

sumber

kemampuan

yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapain tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi,
pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan system informasi.
Kemampuan Karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan
adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktifitas
karyawan. Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan
adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis. Ketika proses baru dibuat,
keahlian baru sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru.
Selain itu, persentase karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian
yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan tiga perspektif
lainnya.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan Karyawan seharusnya tidak
hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi, dan
inisiatif, untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan
jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan
pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan,

sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi


karyawan. Ukuran kedua juga menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius atau
tidak.
Kemampuan System Informasi peningkatan kemampuan sistem informasi berarti
memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka
dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran seharusnya
memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran
meliputi persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase
karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.
Table dibawah ini meringkas tujuan dan ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan
Peningkatan kemampuan karyawan

Ukuran
Tingkat kepuasan karyawan
Persentase pergantian karyawan
Produktifitas

karyawan

(pendapatan

per

karyawan)
Jumlah jam pelatihan
Peningkatan motivasi dan pelibatan

Rasio strategis cakupan pekerjaan


Saran per karyawan

Peningkatan kemampuan system informasi

Saran per karyawan yang dilaksanakan


Persentase proses
dengan kemampuan
merespons balik dalam waktu nyata
Persentase karyawan menghadapi pelanggan
dengan akses online ke informasi pelanggan
dan produk.

BAB III
PENUTUP
Demikian yang dapat penulis paparkan mengenai materi yang menjadi pokok dalam
makalah ini, tentunya masih banyak kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya
pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referansi yang ada hubungannya dengan makalah
ini.
Penulis banyak berharap para pembaca yang budiman dapat memberi kritik dan saran
yang membangun kepada penulis demi sempurnanya makalah ini dan penulisan makalah
dikesempatan-kesempatan berikutnya.
Semoga makalah ini berguna bagi penulis khususnya juga para pembaca yang budiman
pada umumnya.

3.1 Simpulan
Belom

DAFTAR PUSTAKA
Mowen, Don R. Hansen dan Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba
Empat (buku 2 edisi 8)