Lean Manufacturing

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang
benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya
serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai
aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan
kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.
Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti
kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan
persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan
peningkatan tingkat produksi.
Ada dua tekanan utama untuk lean accounting. Yang pertama adalah penerapan metode
bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan
metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk menghilangkan
pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi kesalahan dan cacat,
dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua (dan lebih penting) tekanan
lean accounting adalah untuk secara mendasar mengubah akuntansi, kontrol, dan proses
pengukuran sehingga mereka bersandar pada memotivasi perubahan dan perbaikan,
menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan pengambilan keputusan,
memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai dampak keuangan ramping
perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean accounting tidak memerlukan metode
akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas,
varians pelaporan, biaya-biaya, sistem kontrol transaksi yang kompleks, dan membingungkan
laporan keuangan
Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:
1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
2. Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap produk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
5. Mengejar kesempurnaan

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang
membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan
adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi
adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas
merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu,
menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan
sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat
dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga
aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditanga
n pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai
pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada
ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai
mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa
kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan.
Dalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi menjadi
departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke
departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu yang
lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta menunggu
gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses didepannya.
Pengurangan Waktu Penyetelan/Perubahan dengan batch besar, penyetelan jarang dilakukan
dan biaya tetap penyetelan dibebankan pada unit sebanyak mungkin. Hasil yang umumnya
didapat dari hal ini adalah penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam proses dan
barang jadi dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi perlengkapan yang
akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis produk memungkikna diproduksinya batch
yang lebih kecil dengan variasi yang lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu
yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output sehingga meningkatkan kemampuan untuk
merespons permintaan pelanggan.
Produksi Sel lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan
sekelompok produk yang hamper sama. System lean manufacturing menggantikan tata letak
pabrik tradisional dengan pola sel produksi. Struktur sel dipilih sebagai ganti struktur
departemental karena struktur ini mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produk,
meningkatkan kualias, dan meningkatkan waktu pengiriman yang tepat waktu. Sel produksi
berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi
sekelompok produk yang hamper sama.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual
barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan
permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak
diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan
untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan
sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku
cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
 Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar
permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai
pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan
dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan
menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses,
buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas
tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini,
produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. B e r i k u t delapan sumber
yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buangan:
Bentuk dan Sumber Buangan
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Pemberdayaan Karyawan Keterlibatan karyawan sangatlah penting untuk mengidentifikasi dan

meniadakan semua bentuk buangan. Perbedaan procedural utama antara lingkungan tradisional
dan lean adalah tingkat partisipasi para pekerja dalam manajemen perusahaan.

Pengendalian Kualitas Total Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas
manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat
diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-
TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras
untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.
Persediaan produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan
pelanggan meminta (pull) barang melalui system. Persediaan dapat diturunkan melalui produksi
sel, waktu penyetelan yang singkat, pembelian JIT, dan system permintaan pull.

Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.
Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak
akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standar dan
variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan
system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Studi perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif overhead keseluruhan pabrik dalam
pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika
dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas.
Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing
walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap
produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut
yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Dilingkungan lean manufacturing, biaya
overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran
penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Perhitungan Biaya Produk karena penugasan ganda, pelatihan silang, dan penugasan ulang
berbagai personel pendukung, sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu arus
nilai terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan penelusuran
langsung.

Keterbatasan dan Masalah pada awalnya, menugaskan semua orang yang dibutuhkan secara
eksklusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang tidak mungkin. Beberapa orang mungkin harus
bekerja di lebih dari satu arus nilai. Biaya para tenaga kerja yang digunakan bersama ini dapat
dibebankan pada tiap arus nilai dengan menggunakan proporsi waktu yang dihabiskan ditiap
arus.

Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk

Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses sama. Sel- sel
produksi dalam sebuah arus nilai dapat dibentuk agar membentuk sekelompok produk atau suku
cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. Biaya akan dibebankan dalam cara yang
sama seperti pada arus nilai terfokus.
Perhitungan Biaya Produk dengan multiproduk, biaya produk untuk berbagai arus nilainya
dihitung dengan menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.
Biaya produk arus nilai= Biaya periode arus nilai total : Unit yg dikirimkan dlm periode tersebut

Pelaporan Arus Nilai Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai
Pengambilan Keputusan Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu nilai, biaya tiap
produk tidak diketahui. Pada kenyataannya, niaya produk yang dispesifikasikan secara penuh
dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan.
Pengukuran Kinerja Meninggalkan sistem biaya standar, meniadakan sistem pengendalian
operasional utama, dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. System akuntansi lean
menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks operasional, kapasitas, dan
keuangan dengan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan dimasa
mendatang.
Manajemen Biaya Siklus Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target
Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada
kenyataannya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk
terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhanan, siklus hidup
produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai. Biaya
siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan siklus
hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya siklus hidup suatu produk plus biaya
pascapembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan
pembuangan. Manajemen biaya siklus hidup berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini para
manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi,
dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan,
kecocokan, ketahanannya, keindahannya, dan kualitas yang dimiliknya.
Penurunan Biaya karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap pengembangan,
manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk. Namun demikian,
penekanan tradisional terletak pada pengendalian biaya selama tahap produksi. Bahkan definisi
biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produksi; biaya pengembangan dan logistic telah
diperlakukan sebagai biaya periode dan hamper diabaikan saat penghitungan profitabilitas
produk.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki
empat elemen utama: biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian),
biaya manufaktur biaya logistic, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.
Peranan Penghitungan Biaya Target manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan
biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu
dari laba perunit yang diinginkan.
Siklus Hidup Pendek meskipun manajemen biaya siklus hidup penting bagi semua perusahaan
manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup
pendek. Produk harus menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan laba yang dapat
diterima. Jadi, untuk siklus hidup pendek, perencanaan siklus hidup yang baik merupakan hal
penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan
memberikan hasil yang baik.

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Balanced scorecard adalah system manajemen strategis yang mendefinisikan system
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menjelaskan
konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif
pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.
Perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama
yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan
perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Penerjemah Strategi
Strategi adalah spesifikasi hubungan yang diinginkan manajemen antara empat prespektif.
Penerjeman strategi berarti penspesifikasian tujuan, ukuran, target dan inisiatif tiap prespektif.
Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus
diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan nonkeuangan,
serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha
dimasa lalu (contoh profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-
faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).
Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh: pangsa
pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh:
kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter,
sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan
jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang
saham (contoh: kepuasaan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah
ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan
dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasaan karyawan).
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi penyeimbang ukuran mengharuskan
ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi.
Empat Perspekif dan Ukuran Kinerja keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
Prespektif Keuangan
Pertumbuhan pendapatan meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru,
pengadopsian strategi penentuan harga baru. Ukuran kinerja dapat berupa presentase pendapatan
dari produk baru, presentase pendapatan dari aplikasi baru, serta profitabilitas produk atau
pelanggan.
Penurunan biaya penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
merupakan contoh penurunan biaya. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat
mempermainkan perananan pengukuran yang penting khususnya biaya penjualan dan
administrasi.
Penggunaan asset perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama, ukuran keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
Pespektif Pelanggan
Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan
utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,
peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pendan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima.

Tujuan Ukuran

Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (presentase pasar)

Meingkatkan retensi pelanggan
Meningkatkan akuisisi pelanggan
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan
Presentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada
Presentase pelanggan yang kembali
Jumlah pelanggan baru
Tingkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan

Nilai kinerja : Harga

Menurunkan harga
Menurunkan biaya pascapembelian
Memperbaiki fungsi produk
Memperbaiki kualitas produk
Meningkatkan keandalan pengiriman
Biaya pascapembelian
Tingkat dari survei pelanggan
Presentase barang yang dikembalikan
Presentase pengiriman tepat waktu
Jadwal yang tidak terpenuhi

Memperbaiki citra dan reputasi produk Tingkat dari survei pelanggan

 Perspektif Proses
Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran Tujuan proses inovasi meliputi : peningkatan jumlah
produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan
waktu untuk mengembangkan produk baru
Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran Ada 3 tujuan proses operasional : Meningkatkan
kualitas proses, meningkatan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.
Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus
/ input bagus), dan presentase unit yang cacat (output bagus/output total)
Efisiensi. Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan
produktivitas proses
Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus
manufaktur, takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam
Waktu Siklus dan Velositas Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi unit output sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke
persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat
diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu)
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel
Menit yg tersedia
Efisiensi Siklus manufaktur (manufacturing cycle efficiency-MCE)
MCE = Waktu pemrosesan / ( Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu
tunggu).
Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam takt time adalah istilah jepang dan sesungguhnya
hanya berarti tingkat permintaan pelanggan atas produk.
Proses Pelayanan Pascapenjualan : Tujuan dan Ukuran Peningkatan kualitas, peningkatan
efisiensi, dam penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses
pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayanan dapat diukur dengan pertama
langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan sebagai presentase permintaan
pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan.
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga
prespektif lainnya. Prespektif ini memiliki 3 tujuan utama :
1. Kemampuan karyawan
2.Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan
3. Kemampuan sistem informasi
Kemampuan karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah
tingkat kepuasan karyawan, presentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan
(contohnya, pendapatan per karyawan). Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja
untuk kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis (
presentase kualifikasi pekerjaan yang dipenuhi)
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan karyawan Jumlah saran per karyawan dan jumlah
saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan.
Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per
karyawan yang diimpelementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan
Kemampuan Sistem Informasi Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi
strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi presentase proses dengan kemampuan
memberi balikan secara instan dan presentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses
online ke informasi pelanggan dan produk.