SIX SIGMA

DAN LEAN
dr Iin Inayah_NIM 20090322534
dr Arya Nugraha Karya_NIM20090322533
INTRODUCTION

Six sigma dan lean merupakan

metodologi yang berasal dari manufaktur
tapi sering digunakan di fasilitas Kesehatan

1. Lean → Proses untuk mengidentifikasi

area perbaikan dan memeriksa apakah
perubahan meningkatkan proses.

2. Six Sigma → Langkah-Langkah spesifik

yang memerlukan penyempurnaan dan
tingkat kehandalan tinggi. Six sigma
yang lebih teknis dapat membantu
mengurangi variasi dan meningkatkan
hasil proses.
01
LEAN
 DEFINISI

● Lean dapat didefinisikan sebagai “seperangkat konsep, prinsip dan alat

yang digunakan untuk menciptakan dan memberikan nilai paling banyak
dari prespektif pelanggan dengan mengkonsumsi sumber daya paling
sedikit dan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan
orang-orang melakukan pekerjaan” (Graban, 2012, p. 17).
● Tujuannya adalah untuk memastikan setiap proses dibuat sesederhana
mungkin, dan dirancang untuk memberikan nilai terbaik kepada
pelanggan
● Lean berfokus pada menghilangkan pemborosan (langkah non-nilai
tambah) dan meningkatkan aliran fungsi.
Waste Elimination

Untuk memulai Lean, Anda perlu memahami aktivitas mana dalam suatu proses yang
menciptakan value dan yang lain dianggap “Waste”. Ada delapan jenis waste :

2. 3. 4.
1. Overproduction/
Inventory/ Defect/Cacat, Motion/
Produksi berlebih
Persediaan: kesalahan Gerakan

6.
5. 7.
Waiting/ 8. Underutilization
Pemrosesan ekstra Transportasi
Menunggu
Waste Elimination

1. Overproduction/Produksi berlebih: memproduksi lebih

dari yang diperlukan
2. Inventory/Persediaan: kelebihan bahan baku, produk
akhir yang disimpan, barang dalam proses yang belum
selesai.
3. Defect/Cacat, kesalahan: pemborosan waktu yang
terbuang untuk pengerjaan ulang, kapasitas ekstra untuk
pengerjaan ulang, litigasi, dan sebagainya
4. Motion/Gerakan: gerakan yang tidak perlu karena
persediaan dan alat tidak mudah dijangkau atau terlihat
Waste Elimination

• 5. Pemrosesan ekstra: melakukan lebih dari yang

sebenarnya dihargai pelanggan
• 6. Waiting/Menunggu: ketidakaktifan dalam suatu proses
karena satu atau lebih aktivitas belum terkirim tepat waktu
• 7. Transportasi: pergerakan material yang tidak perlu
selama proses
• 8. Underutilization: tidak mendistribusikan pekerjaan
dengan lancar kepada orang-orang yang dapat melakukan
pekerjaan itu.
Types of Waste in Healthcare
Lean Principles

● Womak dan Jones (1996) mengidentifikasi lima prinsip Lean yang digunakan
untuk menguji setiap proses dan memutuskan apa yang harus diprioritaskan.
1. Identify Value

● Mendengarkan suara pelanggan akan membantu Anda

memahami apa yang dihargai pelanggan.
● Ketika sebuah proses sedang ditinjau melalui lensa
Lean, Anda perlu mengajukan pertanyaan, "Apakah kita
menyediakan apa yang diinginkan pelanggan dengan
cara yang dia inginkan?" Jika tidak, tanyakan “Apa yang
perlu diubah?”.
● Dengan mendefinisikan secara jelas nilai untuk produk
atau layanan tertentu dari perspektif pelanggan, semua
aktivitas yang tidak bernilai tambah (waste) dapat
ditargetkan untuk dihilangkan.
2. Maps the Value Stream

• Setelah Anda memahami apa yang diinginkan pelanggan, langkah

selanjutnya adalah mengidentifikasi bagaimana Anda
mengirimkannya kepada mereka.
• Peta aliran nilai/Value Stream Maps (VSM) adalah diagram alur
yang menggambarkan aliran proses dari perspektif Lean. Sebuah
proses harus menciptakan nilai yang optimal bagi pelanggan,
tanpa atau minimal pemborosan.
• VSM menggabungkan kegiatan yang berharga bagi pelanggan serta
yang dianggap boros. Semua kemungkinan poin dalam proses,
seperti penundaan, kesalahan, dan gerakan yang tidak perlu yang
mungkin tidak memuaskan pelanggan, harus diidentifikasi dalam
peta proses.
 .

Untuk setiap langkah dalam VSM keadaan saat ini, tentukan

apakah proses ini :
1. Menciptakan Nilai
2. Tidak menciptakan nilai (pemborosan) tetapi tidak dapat
dihilangkan saat ini.
3. Pemborosan dan dapat dihilangkan

Langkah-langkah proses yang dianggap pemborosan tetapi

tidak dapat dihilangkan harus ditargetkan untuk perbaikan.

Cara untuk menemukan pemborosan adalah dengan melihat

setiap proses secara berbeda. Tanyakan "5 Mengapa." Terus
mengajukan pertanyaan "mengapa?" sampai ke akar penyebab
masalah.
3. Create Flow

● Yaitu membuat langkah Value-added steps flow.

● Atur ulang sumber daya sesuai dengan urutan proses
sehingga pemrosesan dapat berlangsung dalam aliran
yang berkelanjutan. Jarak antara langkah-langkah dalam
suatu proses didokumentasikan dengan cermat. Tata
letak fisik ruang dapat berubah karena jarak yang tidak
bernilai tambah dihilangkan. Alat yang digunakan untuk
tujuan ini disebut 5S
4. Establish Pull

● Dalam industri manufaktur, lingkungan “push/dorong” , barang

diproduksi tanpa menunggu permintaan pelanggan. Proses dijalankan
secara independen, dengan sedikit memperhatikan kebutuhan aktual
dari penerima manfaat dari output mereka. Akibatnya, persediaan
menumpuk, dan bahan mungkin harus dibuang.

● Prinsip "Pull/tarik" adalah konsep memproduksi barang atau jasa

sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan yang sebenarnya.
Tujuan dari “membangun tarikan” adalah untuk menghilangkan
pemborosan yang tidak perlu dan menjadi sangat responsif terhadap
kebutuhan pelanggan.
● Langkah-langkah dalam alur proses seimbang sehingga tidak ada
penumpukan unit yang diproses sebagian, atau sumber daya yang
menganggur menunggu.
● Sistem tarik bekerja paling baik ketika ada permintaan yang relatif
stabil dan prosesnya berulang dan terstandarisasi.
5. Just-In-Time (JIT)

❑ Ada strategi inventaris di Lean yang disebut just-in-time. JIT dirancang agar bahan
datang hanya pada saat dibutuhkan, tidak lebih awal dan tidak terlambat. Proses ini
dirancang untuk memastikan bahwa bagian akan tiba tepat pada waktunya untuk
digunakan, menghilangkan kebutuhan untuk menyimpannya dalam persediaan.
❑ Toyota menemukan bahwa sistem JIT mengurangi waktu tunggu pesanan hingga
sepertiga dan mengurangi biaya produksi hingga 50% (Thompson, 2015).
❑ Tidak ada sistem yang sepenuhnya didasarkan pada "tarik". "Push" dan "pull" harus
digunakan bersama-sama untuk menghasilkan aliran dengan waktu tunggu yang
minimal di antara langkah.
❑ Dalam manufaktur, ketika langkah proses hilir memulai permintaan, sedikit
persediaan harus tersedia untuk segera memenuhi permintaan itu. Ketika Anda
mengurangi limbah dalam sistem, aliran bisa terjadi.
6. Seek Perfection

● Sebuah organisasi Lean selalu berusaha untuk mencapai sistem yang sempurna.
Kata untuk perbaikan terus-menerus ini dalam bahasa Jepang adalah Kaizen. Istilah
Kaizen berasal dari dua karakter Jepang: kai, yang berarti "perubahan," dan zen,
yang berarti "perbaikan berkelanjutan." Secara terus menerus menghilangkan
pemborosan dan meningkatkan aliran dalam aliran nilai adalah tujuan Kaizen
● Poka-yoke, atau “pemeriksaan kesalahan”, adalah alat atau sistem yang
menghasilkan sinyal sebelum terjadi kesalahan sehingga dapat diambil tindakan
korektif . Contohnya adalah penggunaan barcode untuk mengidentifikasi pasien.
Sebuah barcode ditempatkan pada gelang pasien. Saat pesanan obat ditulis,
pesanan tersebut terhubung dengan kode batang pasien. Sebelum perawat
memberikan obat, perawat memeriksa barcode yang tertera pada dosis obat dan
barcode pada gelang pasien. Jika kode batang tidak cocok, sistem memberi tahu
perawat bahwa obat tidak dipesan untuk pasien tersebut. Kesalahan pemberian
obat dapat dicegah.
02
SIX SIGMA
SIX SIGMA

● Six Sigma adalah metodologi perbaikan

proses dengan tujuan umum menyediakan
pelanggan dengan kualitas, biaya, ketepatan
waktu, dan fleksibilitas terbaik.
● Jika Lean berfokus pada menghilangkan
pemborosan dan meningkatkan aliran, Six
Sigma berfokus pada menghilangkan defect dan
mengurangi variasi.
● Six Sigma menggunakan pendekatan yang
ketat untuk mengidentifikasi akar penyebab
masalah dan mengurangi variasi
 Sejarah Six Sigma

● Pada awal dan pertengahan 1980-an, para insinyur Motorola tidak puas
dengan kualitas produk mereka. Bill Smith, wakil presiden Motorola
dan manajer kualitas Land Mobile Product Sector, menyusun teorinya
tentang cacat laten (Akpose, 2010).
● Prinsip inti di balik teori cacat laten adalah bahwa variasi dalam proses
manufaktur adalah penyebab utama cacat, dan menghilangkan variasi
akan membantu menghilangkan cacat, mengurangi biaya keseluruhan,
dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
● Mr Smith dan rekan di Motorola mengembangkan metodologi untuk
mengurangi variabilitas produk mereka, pengurangan cacat berbasis
data yang disebut DMAIC.
● DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) ialah sebuah
proses pengurangan kesalahan berbasis data yang membentuk dasar
dari Six Sigma.
SIX SIGMA
1. Define

● Langkah pertama adalah mendefinisikan apa yang diinginkan

pelanggan.
● Pemimpin Six Sigma menggunakan beberapa teknik, seperti
brainstorming dan Focus Group Discussion. untuk mulai
mendefinisikan apa persyaratan pelanggan. Tim proyek harus
dengan jelas menggambarkan fokus, ruang lingkup, dan arah upaya
perbaikan.
● Ketika proyek diluncurkan, sebuah piagam proyek dirancang untuk
mengartikulasikan mengapa proyek itu dilakukan, apa manfaat yang
diharapkan, siapa anggota tim dan apa peran mereka, dan timeline
penyelesaian. Dokumen ini digunakan sebagai alat komunikasi oleh
semua anggota tim.
2. Measure

Petakan semua prosesnya seperti yang sebenarnya

bekerja. Mengukur pekerjaan orang yang berbeda, pada
waktu yang berbeda dalam sehari, atau pada hari yang
berbeda dalam seminggu sangat penting untuk
memahami variabilitas dalam proses dan dalam
indikator kualitas. Pengumpulan data di Six Sigma
bersifat multipronged. Ini termasuk mewawancarai
orang, melakukan pengamatan langsung, dan
mengajukan pertanyaan.
3. Analyze

● Setelah data dikumpulkan, mereka dianalisis untuk

menentukan akar penyebab variabilitas, peningkatan
biaya, kemacetan dalam proses, atau hambatan untuk
menyediakan layanan yang berkualitas.
● Alasan Anda perlu mengetahui akar masalahnya adalah
karena masalah yang sebenarnya harus dipahami
sebelum tindakan diambil.
● Jika kita tidak mengidentifikasinya, kita akan membuang
waktu dan sumber daya untuk mencoba memperbaiki
gejala, daripada masalah mendasar
4. Improve

❑ Setelah Anda mengidentifikasi akar penyebab masalah dan

membuat perubahan yang akan mencegah masalah terjadi lagi.
Anda harus memikirkan efeknya, termasuk konsekuensi yang tidak
disengaja dari membuat perubahan.
❑ Bagan Gantt dapat membantu melacak aktivitas dan jadwal untuk
perbaikan. Mengikuti perbaikan proses dengan alat lain, seperti
bagan Pareto dan bagan kendali, dapat menunjukkan bahwa
perubahan yang dilakukan benar-benar menghasilkan peningkatan
kinerja.
❑ Pada akhir langkah peningkatan, Anda harus dapat
mendokumentasikan bahwa proses tersebut benar-benar
ditingkatkan oleh tindakan Anda.
5. Control

❑ Statistic Process Control (SPC) adalah salah satu metode pemantauan

hasil dan mengidentifikasi pola variasi sebelum menghasilkan cacat.
❑ Metrik membantu Anda memantau dan mendokumentasikan
keberhasilan dan kegagalan. Dengan mengikuti metrik, Anda dapat
menentukan apakah intervensi Anda berhasil. Anda mulai menanggapi
masalah lain dengan cara yang konstruktif, dan melalui pemecahan
masalah kelompok yang berkelanjutan ini, Anda mempelajari apa yang
berhasil di organisasi Anda dan membantu membangun budaya kerja
tim.
The Learning Culture
In Six Sigma and
Key Players
The Learning Culture In Six Sigma and Key Players

❑ Kekuatan Six Sigma untuk

menciptakan budaya perbaikan terus-
menerus terletak pada kombinasi
mengubah cara pekerjaan
diselesaikan dan mengajar orang
untuk memecahkan masalah secara
kolaboratif.
❑ Perlu ada staf khusus yang
mengawasi langkah-langkah Six Sigma
setiap hari, dan setiap orang dalam
organisasi harus mendukung
prosesnya.
Key Players

● Mater black belt. Mereka memiliki keterampilan kuantitatif yang

luas dan pengalaman Six Sigma, yang memungkinkan mereka
untuk memantau, meninjau, dan membimbing di seluruh proyek.
Mereka mengembangkan metrik kunci dan merumuskan arah
strategis proyek.
● Black belt/sabuk hitam. Mereka mencurahkan seluruh waktu
mereka untuk proyek Six Sigma. Mereka memiliki pelatihan
ekstensif dalam statistik, alat kualitas, dan manajemen proyek.
Mereka dapat memimpin 8 hingga 12 proyek di berbagai bidang.
Key Players

❑ Green belt/Sabuk Hijau adalah anggota tim proyek yang umumnya memiliki
gambaran umum tentang proses dan akan bertanggung jawab untuk
menyelesaikan tolok ukur proyek. Sabuk Hijau seringkali bertanggung jawab
atas pengumpulan data dan pemantauan proyek. Mereka memikul tanggung
jawab Six Sigma di samping peran reguler mereka dalam organisasi.
❑ Yellow belt/Sabuk Kuning. Mereka memiliki pelatihan Six Sigma yang sangat
dasar dan berpartisipasi dalam proyek, tetapi mereka bukan anggota penuh
tim proyek.
❑ Selain memahami metode Six Sigma, pemain kunci harus memiliki
keterampilan komunikasi dan kepemimpinan untuk terlibat dan
berkomunikasi dengan semua orang di tim. Mampu menyatukan tim
multifungsi untuk fokus pada masalah.
TERIMAKASIH