MAKALAH

“SALES AND OPERATIONS PLANNING”

Dosen:
Dr Dyah Sugandhini,M.Si
Dra Yekti Utami,M.Si
Oleh Kelompok 3 :

Muhammad Naufal Helmi A / 141180101

Zukhruf Fauzan M / 141180242

 Galih Jati P / 141180255
Nala Handini / 141180268
Wynne Agustin S / 141180269

Kelas:
EM-C
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
TAHUN 2020/2021

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga makalaj ini
dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan terima kasih atas bantuan
semua pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun
pikirannya, terkhusus kepada Dr Dyah Sugandhini, M.Si dan Dra Yekti Utami, M.Si yang telah
memberikan kami arahan untuk menyelesaikan tugas ini. Penulis juga mengucapkan terima kasih
kepada orang tua yang selalu memberikan dukungan dan doa, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para
pembaca, untuk kedepannya dapat memperbaiki makalah ini agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini, oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang
membangun dari pembaca.
 Yogyakarta, 12 April 2020

Kelompok 3

A. PROSES PERENCANAAN PENJUALAN DAN OPERASI

Perencanaan Penjualan dan Operasi (S&OP) adalah proses perencanaan agregat yang
menentukan kapasitas sumber daya yang diperlukan suatu perusahaan untuk memenuhi
permintaannya dalam jangka waktu menengah — 6 hingga 12 bulan di masa depan. Dalam
jangka waktu ini, biasanya tidak layak untuk meningkatkan kapasitas dengan membangun
fasilitas baru atau membeli peralatan baru; namun, layak untuk mempekerjakan atau
memberhentikan pekerja, menambah atau mengurangi minggu kerja, menambah shift tambahan,
mensubkontrakkan pekerjaan, menggunakan lembur, atau membangun dan menghabiskan
tingkat inventaris.

Kami menggunakan istilah agregat karena rencana dikembangkan untuk lini produk atau
keluarga produk, bukan produk individual. Rencana operasi agregat mungkin menentukan berapa
banyak sepeda yang akan diproduksi tetapi tidak akan mengidentifikasi mereka berdasarkan
warna, ukuran, ban, atau jenis rem. Kapasitas sumber daya juga dinyatakan dalam istilah agregat,
biasanya sebagai jam kerja atau mesin. Jam kerja tidak akan ditentukan berdasarkan jenis tenaga
kerja, atau jam mesin berdasarkan jenis mesin. Dan mereka mungkin diberikan hanya untuk
proses kritis.
 Untuk layanan, kapasitas sering dibatasi oleh ruang-jumlah kursi maskapai, jumlah kamar
hotel, jumlah tempat tidur di fasilitas pemasyarakatan. Waktu juga dapat memengaruhi kapasitas.
Jumlah pelanggan yang dapat dilayani makan siang di restoran dibatasi oleh jumlah kursi, serta
jumlah jam makan siang. Di beberapa sekolah yang penuh sesak, makan siang dimulai pukul
10:00 pagi. sehingga semua siswa dapat dilayani pukul 2:00 P.M!

Ada dua tujuan untuk penjualan dan perencanaan operasi:

1. Untuk membuat rencana permainan seluruh perusahaan untuk mengalokasikan sumber

daya, dan

2. Untuk mengembangkan strategi ekonomi untuk memenuhi permintaan.

Tujuan pertama mengacu pada pertempuran lama antara fungsi penjualan dan operasi dalam
suatu perusahaan. Personel yang dievaluasi semata-mata berdasarkan volume penjualan memiliki
kecenderungan untuk membuat komitmen penjualan yang tidak realistis (baik dalam hal
kuantitas atau waktu) yang diharapkan dipenuhi oleh operasi, kadang-kadang dengan harga
selangit. Personel operasi yang dievaluasi untuk menekan biaya produksi dapat menolak untuk
menerima pesanan yang membutuhkan sumber daya keuangan tambahan (seperti tingkat upah
lembur) atau tanggal penyelesaian yang sulit dipenuhi. Tugas perencanaan operasi adalah untuk
mencocokkan permintaan yang diperkirakan dengan kapasitas yang tersedia. Jika kapasitas tidak
memadai, biasanya dapat diperluas, tetapi dengan biaya. Perusahaan perlu menentukan apakah
biaya tambahan sepadan dengan peningkatan pendapatan dari penjualan, dan apakah penjualan
konsisten dengan strategi perusahaan. Dengan demikian, rencana agregat tidak harus ditentukan
oleh personel pabrikan saja; melainkan, harus disetujui oleh manajemen puncak dari semua area
fungsional perusahaan — operasi, pemasaran, dan keuangan. Karena ini adalah keputusan yang
sangat penting, perusahaan terlibat dalam proses pengambilan keputusan kolaboratif yang
terstruktur yang disebut perencanaan penjualan dan operasi (S&OP).
Gambar 14.1 menguraikan proses S&OP.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.l, rencana penjualan dan operasi harus
mencerminkan kebijakan perusahaan (seperti menghindari PHK, membatasi tingkat persediaan,
dan mempertahankan tingkat layanan pelanggan tertentu) dan tujuan strategis (seperti
menangkap bagian tertentu dari pasar atau mencapai tingkat kualitas atau laba yang ditargetkan).
Input lain termasuk kendala keuangan, perkiraan permintaan (dari penjualan), dan kendala
kapasitas (dari operasi). Dengan adanya input ini, fungsi penjualan mengembangkan rencana
penjualan bulanan. Model peramalan dijalankan untuk membuat angka permintaan awal,
kemudian disesuaikan berdasarkan masukan dari pelanggan utama dan tenaga penjualan di
lapangan. Perkiraan selanjutnya disesuaikan untuk promosi yang direncanakan, pengenalan
produk, dan penawaran khusus. Akhirnya, tingkat layanan pelanggan diatur yang menentukan
persentase permintaan pelanggan yang harus dipenuhi. Rencana penjualan kemudian dibagikan
dengan fungsi operasi yang harus mengubah penjualan menjadi persyaratan produksi se-
ekonomis mungkin. Operasi mengembangkan jadwal produksi per bulan oleh keluarga produk
yang mencakup jumlah pekerja dan sumber daya lain yang diperlukan, dan apakah rencana
produksi memerlukan lembur atau subkontrak. Rencana produksi juga menunjukkan tingkat
inventaris yang diantisipasi, jaminan simpanan (pekerjaan belum selesai), pesanan mundur
(pekerjaan dilakukan kemudian untuk pelanggan yang mau menunggu pesanan mereka), dan
kehilangan penjualan (pelanggan yang pesanannya tidak dapat diselesaikan atau tidak
diterima).Proses perencanaan penjualan dan operasi tidak berhenti di sini. Kedua rencana
tersebut harus direkonsiliasi. Biasanya ini melibatkan pembuatan rencana tahunan dan
memperbaharuinya dengan pertemuan bulanan yang berujung pada persetujuan eksekutif dari
rencana akhir. Proses ini digambarkan dalam Gambar 14.2.
Gambar 14.2 Proses Perencanaan S&OP Bulanan

Karena berbagai faktor dan sudut pandang yang dipertimbangkan, rencana penjualan dan
operasi sering disebut sebagai rencana permainan perusahaan untuk tahun mendatang, dan
penyimpangan dari rencana dipantau dengan cermat. Pertemuan S&OP bulanan merekonsiliasi
perbedaan dalam penawaran, permintaan, dan rencana produk baru.

Strategi ekonomi untuk memenuhi permintaan dapat dicapai dengan menyesuaikan kapasitas
atau mengelola permintaan. Kami membahas kedua pendekatan di bagian berikut. Harap dicatat
bahwa istilah rencana operasi, rencana produksi, dan rencana agregat digunakan secara
bergantian dalam buku teks ini.

B. STRATEGI UNTUK MENYESUAIKAN KAPASITAS

Jika permintaan untuk produk atau layanan perusahaan stabil dari waktu ke waktu, maka
sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi permintaan diperoleh dan dipertahankan selama
jangka waktu rencana, dan variasi kecil dalam permintaan ditangani dengan lembur atau waktu.
Perencanaan agregat menjadi lebih dari sebuah tantangan ketika permintaan berfluktuasi di atas
cakrawala perencanaan. Misalnya, pola permintaan musiman dapat dipenuhi oleh:

1. Memproduksi dengan laju konstan dan menggunakan inventaris untuk menyerap

fluktuasi permintaan (level produksi)

2. Mempekerjakan dan memecat pekerja agar sesuai dengan permintaan (mengejar

permintaan)

3. Memelihara sumber daya untuk tingkat permintaan tinggi

4. Menambah atau mengurangi jam kerja (lembur dan lembur)

5. Pekerjaan subkontrak ke perusahaan lain

6. Menggunakan pekerja paruh waktu

7. Menyediakan layanan atau produk di periode waktu berikutnya (pemesanan ulang)

Ketika salah satu dari alternatif ini dipilih, sebuah perusahaan dikatakan memiliki strategi
murni untuk memenuhi permintaan. Ketika dua atau lebih dipilih, perusahaan memiliki strategi
campuran.
1. TINGKAT PRODUKSI

Strategi tingkat produksi, ditunjukkan pada Gambar 14.3a, menetapkan produksi pada
tingkat yang tetap (biasanya untuk memenuhi permintaan rata-rata) dan menggunakan
inventaris untuk menyerap variasi permintaan. Selama periode permintaan rendah, kelebihan
produksi disimpan sebagai inventaris, akan habis pada periode permintaan tinggi. Biaya dari
strategi ini adalah biaya untuk menyimpan inventaris, termasuk biaya barang usang atau
busuk yang mungkin harus dibuang.

2. CHASE DEMAND

Strategi mengejar permintaan, ditunjukkan pada Gambar 14.3b, cocok dengan rencana
produksi dengan pola permintaan dan menyerap variasi permintaan dengan mempekerjakan
dan memecat pekerja. Selama periode permintaan rendah, produksi dikurangi dan pekerja
diberhentikan. Selama periode permintaan tinggi, produksi meningkat dan pekerja tambahan
dipekerjakan. Biaya dari strategi ini adalah biaya untuk mempekerjakan dan memecat
pekerja. Pendekatan ini tidak akan bekerja untuk industri di mana keterampilan pekerja
langka atau persaingan untuk tenaga kerja sangat ketat, tetapi bisa sangat efektif biaya
selama periode pengangguran tinggi atau untuk industri dengan pekerja berketerampilan
rendah.

Gambar 14.3 Strategi Murni untuk Memenuhi

Permintaan 3. PERMINTAAN PUNCAK

Mempertahankan sumber daya untuk tingkat permintaan tinggi memastikan tingkat

layanan pelanggan yang tinggi tetapi bisa sangat mahal dalam hal investasi pada pekerja
tambahan dan mesin yang tetap menganggur selama permintaan berada di titik rendah.
Strategi ini digunakan ketika layanan pelanggan yang unggul penting (seperti Nordstrom's
department store) atau ketika pelanggan bersedia membayar ekstra untuk ketersediaan staf
penting atau peralatan. Layanan profesional yang berusaha menghasilkan lebih banyak
permintaan dapat membuat tingkat staf tetap tinggi, kontraktor pertahanan dapat dibayar
untuk menjaga kapasitas ekstra "tersedia," fasilitas penitipan anak dapat memilih
mempertahankan tingkat staf untuk kesinambungan saat kehadiran rendah, dan rumah sakit
layanan lengkap dapat berinvestasi peralatan khusus yang jarang digunakan tetapi sangat
penting untuk perawatan sejumlah kecil pasien.

4. OVERTIME DAN UNDERTIME

Lembur dan bawah adalah strategi umum ketika fluktuasi permintaan tidak ekstrem.
Seorang yang kompeten staf dipertahankan, biaya perekrutan dan pemberhentian dihindari,
dan permintaan dipenuhi sementara tanpa berinvestasi dalam sumber daya permanen.
Kerugian termasuk premi yang dibayarkan untuk kerja lembur, tenaga kerja yang lelah dan
berpotensi kurang efisien, dan kemungkinan bahwa lembur saja mungkin tidak cukup untuk
memenuhi periode permintaan puncak.

Waktu istirahat dapat dicapai dengan bekerja lebih sedikit jam sehari atau lebih sedikit
hari per minggu. Selain itu, waktu liburan dapat dijadwalkan selama berbulan-bulan dari
permintaan yang lambat. Misalnya furnitur produsen biasanya menutup seluruh bulan Juli,
sementara pembuatan kapal tidak aktif Desember. Selama resesi baru-baru ini, 35% dari
pengusaha AS yang disurvei menggunakan cuti tanpa dibayar sebagai pengganti lebih
banyak PHK untuk menyesuaikan dengan penurunan permintaan. Eropa secara rutin
menggunakan minggu kerja yang lebih pendek dan liburan wajib dalam kemerosotan
ekonomi.

5. SUBKONTRAK

Subkontrak atau outsourcing adalah alternatif yang layak jika pemasok dapat secara
andal memenuhi kualitas dan persyaratan waktu. Ini adalah solusi umum untuk bagian-
bagian komponen ketika permintaan melebihi harapan untuk produk akhir. Keputusan
subkontrak membutuhkan mempertahankan ikatan yang kuat dengan kemungkinan
subkontraktor dan pengetahuan langsung tentang pekerjaan mereka. Kerugian
dari subkontrak termasuk berkurangnya laba, hilangnya kendali atas produksi, waktu tunggu
yang lama, dan potensi yang dimiliki subkontraktor dapat menjadi pesaing masa depan.

6. PEKERJA PARUH WAKTU

Menggunakan pekerja paruh waktu layak untuk pekerjaan tidak terampil atau di daerah
dengan kumpulan pekerja sementara yang besar (seperti itu sebagai siswa, ibu rumah tangga,
atau pensiunan). Pekerja paruh waktu lebih murah daripada pekerja penuh waktu — yang
mereka terima tidak ada perawatan kesehatan atau manfaat pensiun — dan lebih fleksibel —
jam kerjanya biasanya sangat bervariasi.

Pekerja paruh waktu telah menjadi andalan ritel, makanan cepat saji, dan layanan
lainnya selama beberapa waktu dan menjadi lebih diterima di bidang manufaktur dan
pekerjaan pemerintah. Pabrikan Jepang secara tradisional gunakan persentase pekerja paruh
waktu atau sementara yang besar. Pekerja paruh waktu dan sementara sekarang menjadi
penyebab untuk sepertiga dari tenaga kerja bangsa kita, dan diperkirakan akan meningkat
ketika perusahaan masuk dengan hati-hati pemulihan dari resesi.

7. BACKLOG, BACKORDERING, DAN PENJUALAN YANG HILANG

Perusahaan yang menawarkan produk dan layanan yang disesuaikan menerima pesanan
pelanggan dan mengisinya di a tanggal kemudian. Akumulasi pesanan ini menciptakan
tumpukan yang tumbuh selama periode permintaan tinggi dan habis selama periode
permintaan rendah. Backlog yang direncanakan adalah bagian penting dari rencana agregat.
Untuk perusahaan make-to-stock, pelanggan yang meminta item yang sementara Kehabisan
persediaan mungkin memiliki opsi untuk memesan kembali item tersebut. Jika pelanggan
tidak mau menunggu item yang dipesan-tunggak, penjualan akan hilang. Meski secara
umum keduanya backorder dan kehilangan penjualan harus dihindari, rencana agregat dapat
mencakup perkiraan keduanya. Backorder ditambahkan ke persyaratan periode berikutnya;
kehilangan penjualan tidak.
C. STRATEGI UNTUK MENGELOLA PERMINTAAN

Perencanaan agregat juga dapat melibatkan manajemen permintaan proaktif. Strategi untuk
mengelola permintaan termasuk:

1. Mengalihkan permintaan ke periode waktu lain dengan insentif, promosi penjualan, dan
iklan kampanye;

2. Menawarkan produk atau layanan dengan pola permintaan countercyclical; dan

3. Bermitra dengan pemasok untuk mengurangi distorsi informasi di sepanjang rantai

pasokan.

Mantel musim dingin spesial di bulan Juli, penjualan baju renang di bulan Januari, diskon
untuk makan malam lebih awal tarif jarak jauh di malam hari, dan liburan akhir pekan di hotel
selama musim sepi adalah semua upaya untuk mengalihkan permintaan ke periode waktu yang
berbeda. Utilitas listrik sangat terampil di offpeak harga. Promosi juga dapat digunakan untuk
memperpanjang permintaan tinggi ke musim permintaan rendah. Pembelian hadiah liburan
dianjurkan awal setiap tahun, dan resor pantai merencanakan festival pada bulan September dan
Oktober untuk memperpanjang musim. Manajemen permintaan yang sukses tergantung pada
perkiraan yang akurat permintaan dan perkiraan akurat dari perubahan permintaan yang
disebabkan oleh penjualan, promosi, dan penawaran khusus.

Untuk industri dengan variasi permintaan ekstrem, menawarkan produk atau layanan dengan
countercyclical pola permintaan membantu memuluskan persyaratan sumber daya. Pendekatan
ini melibatkan pemeriksaan kemalasan sumber daya dan menciptakan permintaan untuk sumber
daya tersebut. Penawaran McDonald sarapan untuk menjaga dapurnya sibuk selama jam-jam
prelunch, restoran pancake melayani makan siang dan makan malam, dan perusahaan pemanas
juga menjual AC.

Amadas Industries, produsen kecil peralatan pemanen kacang tanah di AS, melakukan hal
yang khusus pekerjaan yang baik untuk menemukan produk countercyclical untuk memperlancar
beban pada manufakturnya fasilitas. Perusahaan mengoperasikan sistem produksi bengkel kerja
dengan peralatan serba guna, 50 pekerja yang sangat terampil, dan staf teknik yang berbakat.
Dengan sumber daya yang fleksibel ini, perusahaan dapat membuat hampir semua hal yang dapat
dirancang oleh insinyurnya. Persediaan barang jadi terbatas karena investasi yang signifikan
dalam dana dan ukuran produk jadi. Permintaan untuk produk ini sangat musiman. Peralatan
panen kacang umumnya dibeli berdasarkan kebutuhan dari Agustus hingga Oktober, jadi selama
musim semi dan awal musim panas, perusahaan membuat peralatan scalping kulit untuk
memproses mulsa dan nugget pinus yang digunakan oleh lansekap jasa. Permintaan untuk
peralatan panen kacang juga dipengaruhi oleh cuaca masing-masing musim tanam, sehingga
selama bertahun-tahun kekeringan yang luas, perusahaan memproduksi dan menjual irigasi
peralatan. Perusahaan juga memutuskan untuk memasarkan produknya secara internasional
dengan khusus Mengincar negara-negara yang musim tanamnya bertolak belakang dengan
Amerika Serikat. Jadi, banyak penjualannya dilakukan di Cina dan India selama bulan - bulan
ketika permintaan di Amerika Serikat rendah.

Pendekatan lain untuk mengelola permintaan mengakui distorsi informasi yang disebabkan
oleh pemesanan barang dalam batch di sepanjang rantai pasokan. Meskipun pelanggan mungkin
memerlukan penggunaan harian barang, dia mungkin tidak membeli barang itu setiap hari. Toko
ritel juga tidak mengisi kembali rak terus menerus. Pada saat pesanan pengisian mencapai
distributor, grosir, produsen, dan pemasok mereka, pola permintaan untuk suatu produk dapat
tampak sangat tidak menentu. Ini efek bullwhip dibahas dalam Bab 10. Untuk mengontrol situasi,
produsen, pemasok mereka, dan pelanggan membentuk kemitraan di mana informasi permintaan
dibagikan dan pesanan dilakukan secara terus menerus.

D. TEKNIK KUANTITATIF UNTUK PERENCANAAN AGREGAT

Satu strategi perencanaan agregat tidak selalu lebih baik daripada yang lain. Strategi yang
paling efektif tergantung pada distribusi permintaan, posisi kompetitif, dan struktur biaya suatu
perusahaan atau lini produk. Beberapa teknik kuantitatif tersedia untuk membantu dengan
keputusan perencanaan agregat. Dalam bagian yang mengikuti, kami membahas strategi murni
dan campuran, pemrograman linier, transportasi metode, dan teknik kuantitatif lainnya.

1. STRATEGI MURNI

Memecahkan masalah perencanaan agregat melibatkan merumuskan strategi untuk

memenuhi permintaan, membangun rencana produksi dari strategi tersebut, menentukan
biaya dan kelayakan setiap rencana, dan memilih rencana biaya terendah dari antara
alternatif yang layak. Efektivitas agregat proses perencanaan secara langsung berkaitan
dengan pemahaman manajemen tentang variabel biaya yang terlibat dan kewajaran skenario
yang diuji. Contoh 14.1 membandingkan biaya dua murni strategi: tingkat produksi dan
mengejar permintaan.

Ex. 14.1
 Meskipun mengejar permintaan adalah strategi yang lebih baik untuk Baik dan Kaya
dari sudut pandang ekonomi lihat, itu mungkin tampak terlalu keras pada tenaga kerja
perusahaan. Contoh "kecocokan" yang baik antara strategi mengejar permintaan perusahaan
dan kebutuhan tenaga kerja adalah milik Hershey, yang terletak di pedesaan Pennsylvania,
dengan struktur permintaan dan biaya sangat mirip dengan Good and Rich. Lokasi fasilitas
manufaktur sangat penting untuk efektivitas rencana produksi perusahaan. Selama musim
dingin, ketika permintaan cokelat tinggi, perusahaan mempekerjakan petani dari daerah
sekitarnya, yang menganggur saat itu tahun. Para petani dibiarkan pergi selama musim semi
dan musim panas, ketika mereka berada ingin kembali ke ladang mereka dan permintaan
akan coklat turun. Rencana ini hemat biaya, dan bantuan tambahan adalah konten dengan
praktik perekrutan dan pemecatan sporadis perusahaan.
2. MODEL PEMROGRAMAN LINEAR UMUM

Strategi untuk perencanaan produksi mungkin mudah dievaluasi, tetapi mereka tidak
selalu memberikan solusi optimal. Pertimbangkan Perusahaan Baik dan Kaya Contoh 14.1.
Produksi optimal rencana mungkin merupakan kombinasi dari inventaris dan penyesuaian
tenaga kerja. Kita cukup mencoba kombinasi berbeda dan bandingkan biayanya (mis.,
pendekatan coba-coba), atau bisa kita temukan solusi optimal dengan menggunakan
pemrograman linier. Jika Anda tidak terbiasa dengan pemrograman linear, silakan tinjau
suplemen untuk bab ini. Contoh 14.2 mengembangkan rencana produksi yang optimal untuk
permen coklat Baik dan Kaya menggunakan pemrograman linier.
 Fungsi obyektif: Fungsi obyektif berusaha untuk meminimalkan biaya mempekerjakan
pekerja, memecat pekerja, memegang inventaris, dan produksi. Nilai biaya disediakan dalam
pernyataan masalah untuk Contoh 14.1. Jumlah pekerja yang dipekerjakan dan dipecat setiap
kuartal dan jumlah persediaandiadakan adalah variabel yang nilainya ditentukan dengan
menyelesaikan linear programming (LP) masalah.

• Kendala permintaan: Rangkaian kendala pertama memastikan bahwa permintaan

dipenuhi setiap kuartal. Permintaan dapat dipenuhi dari produksi pada periode saat ini dan
inventaris dari sebelumnya Titik. Unit yang diproduksi melebihi permintaan tetap ada dalam
persediaan pada akhir periode. Di bentuk umum, persamaan permintaan dibangun sebagai

It-1 + Pt = Dt + It

di mana Dt adalah permintaan dalam periode t, seperti yang ditentukan dalam masalah.

It-1 + Pt - It = Dt
Meninggalkan permintaan pada sisi kanan, kita punya Ada empat kendala permintaan, satu untuk
setiap kuartal. Karena tidak ada persediaan awal, I0 0, dan dapat diturunkan dari batasan
permintaan pertama.

• Kendala produksi: Keempat kendala produksi mengubah ukuran tenaga kerja menjadi

jumlah unit yang dapat diproduksi. Setiap pekerja dapat menghasilkan 1.000 unit per kuartal, jadi
produksi setiap triwulan adalah 1000 kali jumlah pekerja yang dipekerjakan, atau

1000Wt= Pt

• Batasan tenaga kerja: Batasan tenaga kerja membatasi ukuran tenaga kerja di setiap
periode

ke angkatan kerja periode sebelumnya ditambah jumlah pekerja yang dipekerjakan pada periode
saat ini dikurangi jumlah pekerja yang dipecat.

Wt-1 + Ht - Ft = Wt

Perhatikan kendala tenaga kerja pertama menunjukkan ukuran tenaga kerja awal 100.

• Variabel dan batasan tambahan: Variabel tambahan, seperti lembur dan subkontrak,

dapat ditambahkan ke formulasi LP sesuai kebutuhan. Biaya variabel-variabel tersebut kemudian

ditambahkan ke fungsi tujuan. Kendala tambahan seperti membatasi jumlah lembur atau
subkontrak juga dapat ditambahkan dalam model Solver. Formulasi LP diselesaikan
menggunakan Excel Solver seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 14.2b. File Excel, Gambar
14.2.xls, tersedia di situs Web teks. Biaya solusi optimal adalah $ 832.000, peningkatan $ 3000
atas strategi permintaan pengejaran dan $ 38.000 atas strategi strategi tingkat produksi.

3. STRATEGI CAMPURAN

Sebagian besar perusahaan menggunakan strategi campuran untuk perencanaan produksi.

Strategi campuran dapat menggabungkan manajemen kebijakan, seperti "tidak lebih dari x% dari
tenaga kerja dapat diberhentikan dalam seperempat" atau "inventaris level tidak bisa melebihi x
dolar. " Mereka juga dapat disesuaikan dengan kebiasaan perusahaan atau industri. Sebagai
contoh, banyak industri yang mengalami perlambatan selama bagian dari tahun ini cukup tutup
manufaktur selama musim permintaan rendah dan jadwalkan liburan karyawan selama waktu itu.

Contoh 14.3 membandingkan strategi murni dan campuran dalam masalah perencanaan agregat
yang lebih luas. Lembar kerja Excel digunakan untuk membuat perhitungan. Pengguna
memasukkan data permintaan dan biaya, sebagai serta nilai-nilai untuk produksi reguler, lembur,
dan sub-kontrak. Spreadsheet menghitung hasilnya tingkat persediaan, tingkat tenaga kerja,
perekrutan / pemecatan dan total biaya. File Excel untuk contoh ini, Gambar 14.3.xls tersedia di
situs Web buku teks. Meskipun masalah ini dapat diselesaikan dengan Di sisi lain, Anda mungkin
ingin menggunakan spreadsheet sebagai templat untuk menyelesaikan perencanaan agregat
lainnya masalah.
4. METODE TRANSPORTASI
Untuk kasus-kasus di mana keputusan untuk mengubah ukuran tenaga kerja telah
dibuat atau dilarang, metode transportasi pemrograman linier dapat digunakan untuk
mengembangkan rencana produksi agregat. (Lihat Tambahan 10 untuk pengantar metode
transportasi.) Metode transportasi mengumpulkan semua informasi biaya ke dalam satu
matriks dan merencanakan produksi berdasarkan alternatif biaya terendah. Tabel 14.1
menunjukkan tablo transportasi kosong dengan i untuk persediaan, h untuk biaya
penyimpanan, r untuk biaya produksi reguler, o untuk lembur, s untuk subkontrak, dan b
untuk pemesanan ulang. Huruf kapital menunjukkan kapasitas atau permintaan individu.
Periode produksi, bersama dengan opsi produksi, muncul di kolom pertama. Periode
penggunaan (terlepas dari kapan item diproduksi) muncul di baris atas. Entri biaya pada
kolom periode penggunaan berbeda dengan biaya penyimpanan item sebelum digunakan.

Contoh 14.4 menggambarkan metode transportasi perencanaan agregat. Table

transportasi kosong dan file Excel pada Contoh 14.4 tersedia online.
5. TEKNIK KUANTITATIF LAINNYA
Meskipun model pemrograman linier akan menghasilkan solusi optimal untuk masalah
perencanaan agregat, ada beberapa keterbatasan. Hubungan antar variabel harus linier,
modelnya deterministik, dan hanya satu tujuan yang diizinkan (biasanya meminimalkan
biaya). Aturan keputusan linear, aturan keputusan pencarian, dan model koefisien
manajemen menggunakan berbeda jenis fungsi biaya untuk menyelesaikan masalah
perencanaan agregat.
Aturan keputusan linier (LDR) adalah teknik optimalisasi yang awalnya dikembangkan
untuk perencanaan agregat di pabrik cat. Ini memecahkan satu set empat persamaan
kuadrat yang menggambarkan biaya terkait kapasitas utama di pabrik: biaya penggajian,
mempekerjakan dan memecat, lembur dan waktu, dan biaya persediaan. Hasilnya
menghasilkan tingkat tenaga kerja dan tingkat produksi yang optimal.
 Aturan keputusan pencarian (SDR) adalah algoritma pencarian pola yang mencoba
menemukan biaya minimum kombinasi berbagai tingkat tenaga kerja dan tingkat produksi.
Semua jenis fungsi biaya bisa bekas. Pencarian dilakukan oleh komputer dan mungkin
melibatkan evaluasi ribuan solusi yang mungkin, tetapi solusi optimal tidak dijamin.
Koefisien manajemen memodelkan analisis regresi untuk meningkatkan konsistensi
keputusan perencanaan. Teknik seperti SDR dan koefisien manajemen sering tertanam
dalam sistem pendukung keputusan komersial atau sistem pakar untuk perencanaan
agregat.
E. SIFAT HIRARKI PERENCANAAN
Perencanaan melibatkan hierarki keputusan. Dengan menentukan strategi untuk memenuhi
dan mengelola permintaan, perencanaan agregat menyediakan kerangka kerja di mana keputusan
produksi dan kapasitas jangka pendek dapat dibuat. Tingkat produksi dan perencanaan kapasitas
ditunjukkan pada Gambar 14.4. Dalam perencanaan produksi, tingkat detail selanjutnya adalah
jadwal produksi utama, di mana rencana produksi mingguan (bukan bulanan atau triwulanan)
ditentukan oleh produk akhir individu (bukan lini produk). Pada tingkat detail lainnya,
perencanaan kebutuhan material merencanakan produksi komponen yang masuk ke produk
akhir. Penjadwalan lantai toko menjadwalkan operasi manufaktur yang diperlukan untuk
membuat setiap komponen.
Dalam perencanaan kapasitas, kami dapat mengembangkan rencana persyaratan sumber daya,
untuk memverifikasi bahwa penjualan dan rencana operasi dapat dilakukan, dan plan kapasitas
kasar merupakan pemeriksaan cepat untuk melihat apakah jadwal produksi induk layak. Satu
tingkat ke bawah, kami akan mengembangkan rencana persyaratan kapasitas yang jauh lebih
terperinci yang cocok
dengan mesin dan sumber daya tenaga kerja pabrik dengan material rencana persyaratan.
Akhirnya, kami akan menggunakan kontrol input / output untuk memantau produksi yang
terjadi di masing-masing mesin atau pusat kerja.

Di setiap tingkat, keputusan dibuat dalam parameter yang ditetapkan oleh keputusan tingkat
yang lebih tinggi. Proses perpindahan dari rencana agregat ke tingkat berikutnya ke bawah
disebut disagregasi. Kami memeriksa proses ini lebih menyeluruh pada Bab 15. Pada bagian
selanjutnya, kami membahas dua alat penting untuk perencanaan dalam lingkungan e-bisnis:
perencanaan kolaboratif dan tersedia untuk dijanjikan.

1. PERENCANAAN KOLABORATIF

Perencanaan kolaboratif adalah bagian dari proses rantai pasokan perencanaan

kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR) yang disajikan dalam Bab 10. Dalam
hal produksi, CPFR melibatkan pemilihan produk yang akan dikelola bersama, menciptakan
satu perkiraan permintaan pelanggan, dan menyinkronkan produksi. melintasi rantai
pasokan. Konsensus di antara mitra dicapai pertama pada perkiraan penjualan, kemudian
pada rencana produksi. Meskipun prosesnya berbeda oleh vendor perangkat lunak, pada
dasarnya masing-masing mitra memiliki akses ke buku perencanaan yang diaktifkan Internet
di mana prakiraan, pesanan pelanggan, dan rencana produksi terlihat untuk barang-barang
tertentu. Mitra setuju pada tingkat agregasi yang akan digunakan. Acara memicu respons
oleh mitra. Lansiran memperingatkan mitra tentang kondisi yang memerlukan tindakan
khusus atau perubahan pada rencana.
Salah satu contoh acara yang membutuhkan kolaborasi antara mitra dagang adalah
mengutip tanggal yang tersedia untuk pelanggan.

2. AVAILABLE-TO-PROMISE (TERSEDIA UNTUK DIJANJIKAN)

Dalam lingkungan bisnis outsourcing dan produk yang dibuat sesuai pesanan saat ini,
perusahaan harus dapat memberikan tanggal janji yang akurat kepada pelanggan. Ingatlah
bahwa S&OP adalah rencana permainan perusahaan untuk mencocokkan penawaran dan
permintaan. Ketika cakrawala waktu semakin pendek dan semakin banyak informasi
tersedia, kami mengembangkan dan melaksanakan rencana aksi yang lebih rinci. Misalnya,
kami mengubah rencana penjualan dan operasi untuk keluarga produk menjadi jadwal
induk untuk produk individual berdasarkan estimasi terbaik dari permintaan masa depan.
Ketika pesanan pelanggan datang dalam ramalan, jumlah yang tersisa tersedia untuk
dijanjikan kepada pelanggan di masa depan. Contoh 14.5 menggambarkan proses.

Available-to-janji adalah perbedaan antara pesanan pelanggan (CO) dan produksi yang
direncanakan. Pada periode pertama dari horizon perencanaan, tersedia untuk janji dihitung
dengan menjumlahkan jumlah langsung dan produksi yang direncanakan, kemudian
mengurangi pesanan pelanggan hingga periode berikutnya dari produksi yang
direncanakan. Pada periode selanjutnya, ATP hanya merencanakan produksi dikurangi
pesanan pelanggan. Tidak ada jumlah di tangan yang digunakan. Namun, jika pesanan
pelanggan melebihi produksi, unit dapat diambil dari ATP periode sebelumnya.

ATP in period I = (kuantitas di tangan + MPS dalam periode 1) – (CO hingga periode
selanjutnya dari produksi yang direncanakan)
ATP in period n = (MPS dalam periode n) - (CO hingga periode berikutnya dari
produksi yang direncanakan)

Ketika perusahaan menjelajah melampaui batas mereka untuk menyelesaikan pesanan

pelanggan, maka pertanyaan dengan topromise tersedia melampaui pabrik atau pusat
distribusi tertentu ke jaringan pabrik dan pabrik pemasok di seluruh dunia. ATP juga dapat
melibatkan pengeboran di bawah tingkat item akhir untuk memeriksa ketersediaan
komponen penting. Vendor perangkat lunak perencana rantai pasokan dan perencanaan
perusahaan seperti SAP dan i2 memiliki modul yang dapat dijanjikan yang melaksanakan
serangkaian aturan saat menilai ketersediaan produk, dan memberi tahu perencana ketika
pesanan pelanggan melebihi atau tidak memenuhi perkiraan. Itu aturan menentukan
penggantian produk, sumber alternatif, dan prosedur alokasi seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 14.5. Ketika produk tidak tersedia, sistem mengusulkan kemampuan yang
dijanjikan yang harus disetujui oleh pelanggan.
F. PERENCANAAN AGREGAT UNTUK LAYANAN

Proses perencanaan agregat berbeda untuk layanan dengan cara berikut:

1). Sebagian besar layanan tidak dapat diinventarisasi. Tidak mungkin untuk
menyimpan kursi maskapai penerbangan, kamar hotel, atau janji temu rambut untuk
digunakan nanti ketika permintaan mungkin lebih tinggi. Ketika barang-barang yang
menyertai layanan dapat diinventarisasi, mereka biasanya memiliki umur yang sangat
singkat. Surat kabar hanya baik untuk sehari; bunga, paling banyak seminggu; dan
hamburger matang, hanya 10menit.Permintaan layanan sulit diprediksi. Variasi
permintaan sering terjadi dan seringkali parah. Distribusi eksponensial biasanya
digunakan untuk mensimulasikan permintaan layanan yang tidak menentu — puncak
permintaan tinggi selama periode waktu yang singkat dengan periode panjang
permintaan rendah di antaranya. Tingkat layanan pelanggan yang ditetapkan oleh
manajemen mengungkapkan persentase permintaan yang harus dipenuhi dan, kadang-
kadang, seberapa cepat permintaan harus dipenuhi. Ini adalah input penting untuk
perencanaan agregat untuk layanan.

2) Kapasitas juga sulit diprediksi. Variasi layanan yang ditawarkan dan sifat layanan
individual membuat kapasitas sulit diprediksi. "Kapasitas" teller bank tergantung pada
jumlah dan jenis transaksi yang diminta oleh pelanggan. Unit kapasitas juga dapat
bervariasi. Haruskah rumah sakit mendefinisikan kapasitas dalam hal jumlah tempat
tidur, jumlah pasien, ukuran perawat atau staf medis, atau jumlah jam pasien?

3) Kapasitas layanan harus disediakan di tempat dan waktu yang tepat. Banyak layanan
memiliki cabang atau outlet yang tersebar luas di wilayah geografis. Menentukan
rentang tingkat layanan dan staf di setiap lokasi adalah bagian dari perencanaan agregat.

4) Tenaga kerja biasanya merupakan sumber daya yang paling membatasi untuk
layanan. Ini merupakan keuntungan dalam perencanaan agregat karena tenaga kerja
 sangat fleksibel. Variasi dalam permintaan dapat ditangani dengan mempekerjakan
pekerja sementara, menggunakan pekerja paruh waktu, atau menggunakan lembur.
Program rekreasi musim panas dan taman hiburan mempekerjakan remaja di luar
sekolah untuk musim panas. Staf Federal Express jam puncaknya dari tengah malam
hingga 2 SM. dengan mahasiswa daerah. McDonald, Walmart, dan perusahaan ritel
lainnya menarik warga senior sebagai pekerja paruh waktu yang andal. Pekerja juga
dapat disilang untuk melakukan berbagai pekerjaan dan dapat dipanggil sesuai
kebutuhan. Contoh umum adalah petugas penjualan yang juga persediaan persediaan.
Yang kurang umum adalah petugas polisi yang disilang sebagai petugas dan paramedis.

Ada beberapa layanan yang memiliki masalah perencanaan agregat unik. Dokter,
pengacara, dan profesional lain memiliki panggilan darurat atau prioritas untuk layanan
mereka yang harus disesuaikan dengan janji temu reguler. Hotel dan maskapai penerbangan
secara rutin membooking kapasitas mereka untuk mengantisipasi pelanggan yang tidak
muncul. Maskapai penerbangan merancang struktur penetapan harga yang rumit untuk
berbagai rute dan kelas pelanggan. Perencana menggabungkan keputusan ini dalam proses
yang disebut manajemen pendapatan.

1. MENAJEMEN PENDAPATAN
Manajemen pendapatan (juga disebut manajemen hasil) berupaya memaksimalkan laba
atau hasil dari produk dan layanan yang sensitif terhadap waktu. Ini digunakan dalam industri
dengan kapasitas yang tidak fleksibel dan mahal, produk atau layanan yang tidak tahan lama,
pasar yang tersegmentasi, penjualan yang maju, dan permintaan yang tidak pasti. Jenis-jenis
masalah yang ditangani oleh manajemen pendapatan meliputi overbooking, permintaan
partisi ke dalam kelas tarif, dan jumlah pesanan tunggal.
a. Overbooking
Layanan dengan sistem reservasi dapat kehilangan uang ketika pelanggan gagal
datang, atau membatalkan pemesanan pada menit terakhir. Bukanlah hal yang aneh jika
tidak ada pertunjukan yang memperhitungkan 10 hingga 30% kursi yang tersedia di
pesawat. Dengan demikian, hotel, maskapai penerbangan, dan restoran secara rutin
memenuhi kapasitas mereka. Manajer yang meremehkan jumlah tidak ada pertunjukan
harus mengkompensasi pelanggan yang telah "terbentur" dengan memberikan layanan
gratis di waktu atau tempat lain.

b. Kelas Tarif
Hotel, maskapai penerbangan, stadion, dan teater biasanya menawarkan harga tiket
yang berbeda untuk kelas kursi atau pelanggan tertentu. Perencana harus menentukan
jumlah kursi atau kamar yang akan dialokasikan untuk kelas tarif yang berbeda ini.
Terlalu banyak kursi dengan harga tinggi dapat kehilangan pelanggan, sementara terlalu
sedikit kursi dengan harga tinggi dapat menurunkan laba. Saber memperkirakan bahwa
maskapai penerbangan menghasilkan lebih banyak keuntungan dari 3% pelanggan yang
merupakan “pelancong bisnis” daripada pelanggan lainnya yang memiliki potongan
harga.

c. Kuantitas Pesanan Tunggal

Kehidupan yang berguna untuk produk-produk seperti koran, bunga, makanan yang
dipanggang, dan barang musiman sangat singkat sehingga dalam banyak kasus hanya
satu pesanan untuk produksi yang dapat dilakukan. Menentukan ukuran urutan tunggal
itu bisa sulit. Tabel 14.4 menunjukkan berbagai jenis masalah manajemen pendapatan
dengan uraian biaya. Dalam setiap masalah ini, biaya permintaan yang terlalu tinggi (kali
probabilitas yang akan terjadi) harus diseimbangkan dengan biaya permintaan yang
terlalu rendah dan probabilitas terjadinya. Probabilitas optimal adalah di mana biaya
permintaan yang terlalu rendah sama dengan atau hanya lebih besar dari biaya
permintaan yang terlalu tinggi. Derivasi formula ditunjukkan di bawah ini, diikuti oleh
sebuah contoh.
Dengan informasi biaya dan distribusi permintaan atau tidak ada yang ditunjukkan dari
data masa lalu, kami sekarang dapat mencocokkan kebijakan perencanaan kami dengan
probabilitas optimal dari perkiraan permintaan yang terlalu tinggi. Contoh 14.6
mengilustrasikan prosedur untuk pemindahbukuan. Masalah kuantitas pesanan tunggal
termasuk dalam masalah yang diselesaikan di akhir bab ini.