MANAJEMEN OPERASI

PENJUALAN DAN PERENCANAAN OPERASI

Dosen Pengampu : Tri Wahyuningsih, SE, M.Si

EM - B

Disusun Oleh :

Kelompok 6

Silvia Mega H.P (141170249)

Aulia Nuur F. (141170251)
Tiara Dewi A.T (141170252)
Atika Dewi A (141170260)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
April, 2019
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perencanaan meliputi pengaturan tujuan dan mencari cara bagaimana untuk
mencapai tujuan tersebut. Perencanaan telah dipertimbangkan sebagai fungsi utama
manajemen dan meliputi segala sesuatu yang manajer kerjakan. Membuat keputusan
biasanya menjadi bagian dari perencanaan karena setiap pilihan dibuat berdasarkan
proses penyelesaian setiap rencana. Perencanaan penting karena banyak berperan dalam
menggerakan fungsi manajemen yang lain. Perencanaan merupakan proses pengambilan
keputusan sistematis yang dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan
yang hendak dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau organisasi di
masa depan. Perencanaan bukanlah respon informal atau tiba-tiba terhadap suatu krisis,
melainkan suatu upaya yang dilakukan dengan sengaja yang diarahkan dan dikendalikan
oleh manajer dan sering kali memerlukan pengetahuan dan pengalaman karyawan dari
segala lapisan perusahaan.
Perencanaan menyediakan kepada individu maupun unit pekerja berupa panduan
yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan mereka di masa mendatang (Thomas Bateman
dan Scott A. Snell. 2008 ). Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua macam yaitu
perencanaan tujuan dasar organisasi ( perencanaan strategis) dan perencanaan
operasional. Perencanaan strategis adalah bentuk perencanaan jangka panjang atau
jangka menengah yang dilakukan untuk menentukan tujuan dan sasaran strategis
organisasi. Perencanaan operasional adalah penjabaran dari perencanaan strategis dalam
jangka pendek yang umumnya memuat target dan kegiatan yang akan dilaksankan
selama satu tahun. Perencanaan operasional merupakan penjabaran dari perencanaan
strategis yang umumnya mencakup periode satu tahun. Tujuan perencanaan operasional
adalah untuk merinci tujuan dasar yang kemudian diikuti dengan aktivitas-aktivitas (I
Gusti Agung Rai. 2008).
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Proses Perencanaan Penjualan dan Operasi?
2. Bagaimana Strategi untuk Menyesuaikan Kapasitas?
3. Bagaimana Strategi untuk Mengelola Permintaan?
4. Bagaimana Teknik Kuantitatif untuk Perencanaan Agregat?
5. Apa Sifat Hirarkis dari Perencanaan?
6. Apa yang dimaksud Perencanaan Agregat untuk Layanan?

C. Tujuan
1. Agar mahasiswa mengetahui Proses Perencanaan Penjualan dan Operasi.
2. Agar mahasiswa mengetahui Strategi untuk Menyesuaikan Kapasitas.
3. Agar mahasiswa mengetahui Strategi untuk Mengelola Permintaan.
4. Agar mahasiswa mengetahui Teknik Kuantitatif untuk Perencanaan Agregat.
5. Agar mahasiswa mengetahui Sifat Hirarkis dari Perencanaan.
6. Agar mahasiswa mengetahui Perencanaan Agregat untuk Layanan.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Proses Perencanaan Penjualan dan Operasi

Perencanaan Penjualan dan Operasi (S&OP) adalah proses perencanaan agregat
yang menentukan kapasitas sumber daya yang diperlukan suatu perusahaan untuk
memenuhi permintaannya dalam jangka waktu menengah 6 hingga 12 bulan di masa
depan. Dalam jangka waktu ini, biasanya tidak layak untuk meningkatkan kapasitas
dengan membangun fasilitas baru atau membeli peralatan baru; namun, layak untuk
merekrut atau memberhentikan pekerja, menambah atau mengurangi minggu kerja,
menambah shift tambahan, mensubkontrakkan pekerjaan, menggunakan lembur, atau
membangun dan menghabiskan tingkat inventaris.
Kami menggunakan agregat istilah karena rencana dikembangkan untuk lini
produk atau keluarga produk, bukan produk individual. Rencana operasi agregat mungkin
menentukan berapa banyak sepeda yang akan diproduksi tetapi tidak akan
mengidentifikasinya berdasarkan warna, ukuran, ban, atau jenis rem. Kapasitas sumber
daya juga dinyatakan secara agregat, biasanya sebagai jam kerja atau mesin. Jam kerja
tidak akan ditentukan berdasarkan jenis tenaga kerja, atau jam mesin berdasarkan jenis
mesin. Dan mereka mungkin diberikan hanya untuk proses kritis.
Ada dua tujuan untuk penjualan dan perencanaan operasi:
1. Untuk membuat rencana permainan di seluruh perusahaan untuk mengalokasikan
sumber daya, dan
2. Untuk mengembangkan strategi ekonomi untuk memenuhi permintaan.
Tujuan pertama mengacu pada pertempuran lama antara fungsi penjualan dan
operasi dalam suatu perusahaan. Personil yang dievaluasi hanya berdasarkan volume
penjualan memiliki kecenderungan untuk komitmen penjualan yang sama (baik dalam
hal kuantitas atau waktu) yang diharapkan dipenuhi oleh operasi, terkadang dengan harga
selangit. Personel operasi yang dievaluasi untuk menjaga biaya anjak piutang dapat
menolak untuk menerima pesanan yang membutuhkan sumber daya keuangan tambahan
(seperti tingkat upah lembur) atau sulit untuk memenuhi tanggal penyelesaian. Tugas
perencanaan operasi adalah untuk mencocokan dengan permintaan yang diperkirakan
dengan kapasitas yang tersedia.
 Jika kapasitas tidak memadai, biasanya dapat diperluas dengan biaya. Perusahaan
perlu menentukan apakah biaya tambahan sepadan dengan peningkatan pendapatan dari
penjualan, dan apakah penjualan konsisten dengan strategi perusahaan.
Dengan demikian, rencana agregat tidak boleh ditentukan oleh personel pabrikan
saja; melainkan, harus disetujui oleh manajemen puncak dari semua bidang fungsional
perusahaan, operasi, pemasaran, dan keuangan. Karena ini adalah keputusan yang sangat
penting, perusahaan terlibat dalam proses pengambilan keputusan kolaboratif yang
terstruktur yang disebut perencanaan penjualan dan operasi (S&OP). Gambar 14.1
menguraikan proses S&OP.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.l, rencana penjualan dan operasi harus
mencerminkan kebijakan perusahaan (seperti menghindari PHK, membatasi tingkat
persediaan, dan mempertahankan tingkat layanan pelanggan tertentu) dan tujuan strategis
(seperti menangkap pangsa pasar tertentu atau mencapai tingkat kualitas atau laba yang
ditargetkan). Input lain termasuk kendala keuangan, perkiraan permintaan (dari
penjualan), dan kendala kapasitas (dari operasi).
Dengan input ini, fungsi penjualan mengembangkan rencana penjualan bulanan.
Model peramalan dijalankan untuk membuat angka permintaan awal, kemudian
disesuaikan berdasarkan masukan dari pelanggan utama dan tenaga penjualan di
lapangan. Prakiraan selanjutnya disesuaikan untuk promosi yang direncanakan,
pengenalan produk, dan penawaran khusus. Akhirnya, tingkat layanan pelanggan
ditetapkan yang menentukan persentase permintaan pelanggan yang harus dipenuhi.
Rencana penjualan kemudian dibagikan dengan fungsi operasi yang harus
mengubah penjualan menjadi persyaratan produksi se-ekonomis mungkin. Operasi
mengembangkan jadwal produksi per bulan oleh keluarga produk yang mencakup jumlah
pekerja dan sumber daya lain yang diperlukan, dan apakah rencana produksi memerlukan
lembur atau subkontrak. Rencana produksi juga menunjukkan tingkat inventaris yang
diantisipasi, backlog (pekerjaan belum selesai), backorder (pekerjaan dilakukan
kemudian untuk pelanggan yang mau menunggu pesanan mereka), dan kehilangan
penjualan (pelanggan yang pesanannya tidak bisadiselesaikan atau tidak diterima).
Gambar 14.1Penjualan dan Operasi Perencanaan

Proses perencanaan penjualan dan operasi tidak berhenti di sini. Kedua rencana
harus direkonsiliasi. Biasanya ini melibatkan pembuatan rencana tahunan dan
memperbaharuinya dengan pertemuan bulanan yang berujung pada persetujuan eksekutif
dari rencana akhir. Proses ini digambarkan dalam Gambar 14.2.
Gambar 14.2 Bulanan Perencanaan S&OP Proses

Karena berbagai faktor dan sudut pandang yang dipertimbangkan, rencana

penjualan dan operasi sering disebut sebagai rencana permainan perusahaan untuk tahun
mendatang, dan penyimpangan dari rencana tersebut dipantau dengan cermat. Pertemuan
S&OP bulanan merekonsiliasi perbedaan dalam pasokan, permintaan, dan rencana
produk baru.
Strategi ekonomi untuk memenuhi permintaan dapat dicapai dengan menyesuaikan
kapasitas atau mengelola permintaan.
B. Strategi untuk Menyesuaikan Kapasitas
Jika permintaan untuk produk atau layanan perusahaan stabil dari waktu ke waktu,
maka sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi permintaan diperoleh dan
dipertahankan selama jangka waktu rencana, dan variasi kecil dalam permintaan
ditangani dengan lembur atau waktu istirahat. Perencanaan agregat menjadi lebih dari
sebuah tantangan ketika permintaan berfluktuasi di atas cakrawala perencanaan.
Misalnya, pola permintaan musiman dapat dipenuhi oleh:
1. Memproduksi dengan laju konstan dan menggunakan inventaris untuk menyerap
fluktuasi permintaan (level produksi)
2. Mempekerjakan dan memecat pekerja agar sesuai dengan permintaan (mengejar
permintaan)
3. Memelihara sumber daya untuk tingkat permintaan tinggi
4. Menambah atau mengurangi jam kerja (lembur dan lembur)
5. Pekerjaan subkontrak ke perusahaan lain
6. Menggunakan pekerja paruh waktu
7. Menyediakan layanan atau produk di periode waktu berikutnya (pemesanan ulang)

Ketika salah satu alternatif ini dipilih, sebuah perusahaan dikatakan memiliki
strategi murni untuk memenuhi permintaan. Ketika dua atau lebih dipilih, perusahaan
memiliki strategi campuran.
1. Tingkat Produksi
Strategi tingkat produksi, ditunjukkan pada Gambar 14.3a, menetapkan
produksi pada tingkat tetap (biasanya untuk memenuhi permintaan rata-rata) dan
menggunakan inventaris untuk menyerap variasi permintaan. Selama periode
permintaan rendah, kelebihan produksi disimpan sebagai inventaris, akan habis pada
periode permintaan tinggi. Biaya dari strategi ini adalah biaya untuk menyimpan
inventaris, termasuk biaya barang usang atau busuk yang mungkin harus dibuang.
2. Mengejar Permintaan
Strategi mengejar permintaan, yang ditunjukkan pada Gambar 14.3b, cocok
dengan rencana produksi dengan pola permintaan dan menyerap variasi permintaan
dengan mempekerjakan pekerja. Selama periode permintaan rendah, produksi
dikurangi dan pekerja diberhentikan. Selama periode permintaan tinggi, produksi
meningkat dan pekerja tambahan dipekerjakan.
Gambar 14.3 Strategi Murni untuk Memenuhi Permintaan

3. Puncak Permintaan
Strategi ini digunakan ketika layanan pelanggan yang unggul penting (seperti
department store Nordstrom) atau ketika pelanggan bersedia membayar ekstra untuk
ketersediaan staf atau peralatan penting. Layanan profesional yang berusaha
menghasilkan lebih banyak permintaan dapat membuat tingkat staf tetap tinggi,
kontraktor pertahanan mungkin dibayar untuk menjaga kapasitas tambahan
"tersedia," fasilitas penitipan anak dapat memilih untuk mempertahankan tingkat staf
untuk kesinambungan ketika kehadiran rendah, dan rumah sakit layanan penuh dapat
berinvestasi dalam peralatan khusus yang jarang digunakan tetapi sangat penting
untuk perawatan sejumlah kecil pasien.
4. Overtime dan Undertime (Waktu Lembur dan Waktu Istirahat)
Waktu lembur dan waktu istirahat adalah strategi umum ketika fluktuasi
permintaan tidak ekstrem. Staf yang kompeten dipertahankan, mempekerjakan dan
membayar biaya dihindari, dan permintaan dipenuhi sementara tanpa berinvestasi
dalam sumber daya permanen. Kerugian termasuk premi yang dibayarkan untuk
pekerjaan lembur, tenaga kerja yang lelah dan berpotensi kurang efisien, dan
kemungkinan bahwa lembur saja mungkin tidak cukup untuk memenuhi periode
permintaan puncak.
Waktu istirahat dapat dicapai dengan bekerja lebih sedikit di siang hari atau
lebih sedikit hari dalam seminggu. Selain itu, waktu liburan dapat dijadwalkan
selama berbulan-bulan dari permintaan yang lambat. Misalnya, produsen furnitur
biasanya menutup seluruh bulan Juli, sementara pembuatan kapal tidak aktif pada
bulan Desember. Selama resesi baru-baru ini, 35% pengusaha AS yang disurvei
menggunakan cuti tanpa dibayar sebagai pengganti PHK lebih banyak untuk
menyesuaikan dengan penurunan permintaan. Eropa secara rutin menggunakan hari
kerja yang lebih pendek dan liburan wajib dalam penurunan ekonomi.
5. Subkontrak
Subkontrak atau outsourcing adalah alternatif yang layak jika pemasok dapat
secara andal memenuhi persyaratan kualitas dan waktu. Ini adalah solusi umum
untuk bagian-bagian komponen ketika permintaan melebihi harapan untuk produk
akhir. Keputusan subkontrak membutuhkan mempertahankan ikatan yang kuat
dengan subkontraktor yang mungkin dan pengetahuan tangan pertama tentang
pekerjaan mereka. Kerugian dari subkontrak termasuk berkurangnya laba, hilangnya
kendali atas produksi, waktu tenggang yang lama, dan potensi bahwa subkontraktor
dapat menjadi pesaing di masa depan.
6. Part-Time Workers
Menggunakan pekerja paruh waktu layak untuk pekerjaan tidak terampil atau
di daerah dengan kumpulan pekerja sementara yang besar (seperti siswa, ibu rumah
tangga, atau pensiunan). Pekerja paruh waktu lebih murah daripada pekerja penuh
waktu mereka tidak menerima tunjangan perawatan kesehatan atau pensiun dan lebih
fleksibel jam kerja mereka biasanya sangat bervariasi. Pekerja paruh waktu telah
menjadi andalan ritel, makanan cepat saji, dan layanan lainnya selama beberapa
waktu dan menjadi lebih diterima di bidang manufaktur dan pekerjaan pemerintah.
 7. Jaminan Simpanan, Backordering, dan Penjualan Yang Hilang
Perusahaan yang menawarkan produk dan layanan yang disesuaikan menerima
pesanan pelanggan dan mengisinya di kemudian hari. Akumulasi pesanan ini
menciptakan tumpukan yang tumbuh selama periode permintaan tinggi dan habis
selama periode permintaan rendah. Jaminanan simpanan yang direncanakan adalah
bagian penting dari rencana agregat. Untuk perusahaan make-to-stock, pelanggan
yang meminta item yang sementara Kehabisan persediaan mungkin memiliki opsi
untuk memesan kembali item tersebut. Jika pelanggan tidak mau menunggu item
yang dipesan-tunggak, penjualan akan hilang. Meski secara umum keduanya
backorder dan kehilangan penjualan harus dihindari, rencana agregat dapat
mencakup perkiraan keduanya. Backorder ditambahkan ke persyaratan periode
berikutnya; kehilangan penjualan tidak.

C. Strategi untuk Mengelola Permintaan

Perencanaan agregat juga dapat melibatkan manajemen permintaan proaktif. Strategi
untuk mengelola permintaan termasuk:
1. Mengubah permintaan ke periode waktu lain dengan insentif, promosi penjualan, dan
iklan kampanye;
2. Menawarkan produk atau layanan dengan pola permintaan countercyclical; dan
3. Bermitra dengan pemasok untuk mengurangi distorsi informasi di sepanjang rantai
pasokan.

Mantel musim dingin spesial di bulan Juli, penjualan baju renang di bulan Januari,
potongan harga awal untuk makan malam, lebih rendah tarif jarak jauh di malam hari,
dan liburan akhir pekan di hotel-hotel selama musim sepi adalah semua upaya untuk
mengalihkan permintaan ke periode waktu yang berbeda. Utilitas listrik sangat terampil
di puncak harga. Promosi juga dapat digunakan untuk memperpanjang permintaan tinggi
ke musim permintaan rendah. Pembelian hadiah liburan dianjurkan awal setiap tahun,
dan resor pantai merencanakan festival pada bulan September dan Oktober untuk
memperpanjang musim. Manajemen permintaan yang sukses tergantung pada perkiraan
yang akurat permintaan dan perkiraan akurat dari perubahan permintaan yang disebabkan
oleh penjualan, promosi, dan penawaran khusus.
 Untuk industri dengan variasi permintaan ekstrem, menawarkan produk atau
layanan dengan kontra siklus pola permintaan membantu memuluskan persyaratan
sumber daya. Pendekatan ini melibatkan pemeriksaan kemalasan sumber daya dan
menciptakan permintaan untuk sumber daya tersebut. Penawaran McDonald sarapan
untuk menjaga dapurnya sibuk selama jam-jam prelunch, restoran pancake menyajikan
makan siang dan makan malam, dan perusahaan pemanas juga menjual AC.
Amadas Industries, produsen kecil peralatan pemanen kacang tanah di AS,
melakukan hal yang khusus pekerjaan yang baik untuk menemukan produk
countercyclical untuk memperlancar beban pada pembuatannya fasilitas. Perusahaan
mengoperasikan sistem produksi bengkel kerja dengan peralatan serba guna, 50 pekerja
yang sangat terampil, dan staf teknik yang berbakat. Persediaan barang jadi terbatas
karena investasi yang signifikan dalam dana dan ukuran produk jadi. Permintaan produk
sangat musiman. Peralatan panen kacang umumnya dibeli berdasarkan kebutuhan dari
Agustus hingga Oktober, jadi selama musim semi dan awal musim panas, perusahaan
membuat peralatan scalping kulit untuk memproses mulsa dan nugget pinus yang
digunakan oleh lansekap jasa. Permintaan untuk peralatan panen kacang juga dipengaruhi
oleh cuaca masing-masing musim tanam, sehingga selama bertahun-tahun kekeringan
yang luas, perusahaan memproduksi dan menjual irigasi peralatan. Perusahaan juga
memutuskan untuk memasarkan produknya secara internasional dengan special
Mengincar negara-negara yang musim tanamnya bertolak belakang dengan Amerika
Serikat.
Pendekatan lain untuk mengelola permintaan mengakui distorsi informasi yang
disebabkan oleh pemesanan barang dalam batch di sepanjang rantai pasokan. Meskipun
pelanggan mungkin memerlukan penggunaan harian barang, dia mungkin tidak membeli
barang itu setiap hari.
 Toko ritel juga tidak mengisi kembali rak terus menerus. Pada saat pesanan
pengisian mencapai distributor, grosir, produsen, dan pemasok mereka, pola permintaan
untuk suatu produk dapat tampak sangat tidak menentu. Ini efek bullwhip dibahas dalam
Bab 10. Untuk mengontrol situasi, produsen, pemasok mereka, dan pelanggan
membentuk kemitraan di mana informasi permintaan dibagikan dan pesanan dilakukan
secara terus menerus.

D. Teknik Kuantitatif untuk Perencanaan Agregat

Strategi yang paling efektif tergantung pada distribusi permintaan, posisi
kompetitif, dan struktur biaya suatu perusahaan atau lini produk. Beberapa teknik
kuantitatif tersedia untuk membantu keputusan perencanaan agregat. Dalam bagian yang
mengikuti, kami membahas strategi murni dan campuran, pemrograman linier,
transportasi metode, dan teknik kuantitatif lainnya.
1. Strategi Murni
Memecahkan masalah perencanaan agregat melibatkan merumuskan strategi
untuk memenuhi permintaan, membangun rencana produksi dari strategi tersebut,
menentukan biaya dan kelayakan masing-masing rencana, dan memilih rencana
biaya terendah dari antara alternatif yang layak. Efektivitas agregat proses
perencanaan secara langsung terkait dengan pemahaman manajemen tentang variabel
biaya yang terlibat dan kewajaran skenario yang diuji. Contoh 14.1 membandingkan
biaya dua murni strategi: tingkat produksi dan mengejar permintaan.
The Good and Rich Candy Company membuat berbagai permen di tiga pabrik di seluruh
dunia. Garis permen coklatnya menunjukkan pola permintaan yang sangat musiman,
dengan puncak selama musim panas bulan-bulan musim dingin (untuk musim liburan dan
Hari Valentine) dan lembah-lembah selama musim panas bulan (ketika cokelat cenderung
meleleh dan pelanggan memperhatikan berat badan mereka). Mengingat mengikuti biaya
dan perkiraan penjualan triwulanan, menentukan apakah (a) tingkat produksi, atau (b)
mengejar permintaan akan lebih ekonomis memenuhi permintaan permen coklat:

Quarter Prakiraan Penjualan

Musim semi 80.000
musim panas 50.000
Musim gugur 120.000
Musim dingin 150.000

biaya perekrutan = $100 pekerja

biaya pembakaran = $500 pekerja
biaya pembawa persedian = $0.50 perpound per quarter
biaya produksi regular perpound = $2.00
produksi per karyawan = 1000 pounds per quarter
mulai tenaga kerja = 100 pekerja
Penyelesaian
a. Untuk strategi tingkat produksi, pertama-tama kita perlu menghitung rata-rata
permintaan triwulanan.
(80.000 + 50.000 + 120.000 + 150.000) 400.000
= = 100.000 𝑝𝑜𝑢𝑛𝑑𝑠
4 4
Ini menjadi produksi terencana kami untuk setiap kuartal. Karena setiap pekerja dapat
menghasilkan 1000 pound seperempat, 100 pekerja akan dibutuhkan setiap kuartal untuk
memenuhi persyaratan produksi dari 100.000 pound. Produksi yang melebihi permintaan
disimpan dalam persediaan, di mana ia tetap ada sampai digunakan untuk memenuhi
permintaan di periode selanjutnya. Permintaan kelebihan produksi adalah dipenuhi
dengan menggunakan inventaris dari kuartal sebelumnya. Rencana produksi dan
inventaris yang dihasilkan biaya adalah sebagai berikut:
Quarter Permintaan Produksi Inventory
Reguler

Musim semi 80,000 100.000 100.000-80.000 = 20.000

Musim panas 50,000 100.000 20.000 + 100.000 – 50.000 = 70.000
Musim gugur 120,000 100.000 70.000 + 100.000 – 120.000 =
50.000
Musim dingin 150,000 100.000 50.000 + 100.000 - 150.000 = 0
Total 400,000 400,000 140,000

Biaya dari level produksi strategi = (400,000 × $2.00) + (140,000 × $.50) = $870.000
Untuk strategi mengejar permintaan, produksi setiap kuartal cocok dengan
permintaan. Untuk menyelesaikan ini, pekerja dipekerjakan dengan biaya masing-
masing $ 100 dan dipecat dengan biaya masing-masing $ 500. Karena setiap pekerja
bisa menghasilkan 1.000 pound per kuartal, kami membagi perkiraan penjualan
triwulanan dengan 1000 untuk menentukan ukuran tenaga kerja yang dibutuhkan
setiap kuartal. Kami mulai dengan 100 pekerja dan mempekerjakan dan memecat
sebagai dibutuhkan. Rencana produksi dan biaya perekrutan dan pemberhentian yang
dihasilkan diberikan di sini.
quarter permintaan Produksi Pekerja yang Pekerja Pekerja
regular dibutuhkan yang yang
direkrut dipecat

Musim 80.000 80.000 80,000/1000 = 80 100-80 = 20

semi
Musim 50.000 50.000 50,000/1000 =50 80-50 = 30
panas
Musim 120.000 120,000 120,000/1000 = 120- 50 =
gugur 120 70
Musim 150.000 150,000 150,000/1000 = 150-120 =
dingin 150 30
total 400,000 400,000 100 50

Biaya dari level produksi strategi = (400,000 ×$2.00) + (100×$100) + (50×$500) =

$835,000
Membandingkan biaya produksi level dengan permintaan mengejar, kami menemukan
bahwa permintaan mengejar adalah strategi terbaik untuk lini permen yang Baik dan
Kaya. Masalahnya juga dapat diselesaikan dengan menggunakan Excel. Tampilan 14.1
menunjukkan dua lembar kerja dari File Excel, Tampilan 14.1.xls, tersedia di situs Web
teks.

Meskipun mengejar permintaan adalah strategi yang lebih baik untuk Baik dan
Kaya dari sudut pandang ekonomi lihat, itu mungkin tampak terlalu keras pada
tenaga kerja perusahaan. Contoh "kecocokan" yang baik antara strategi mengejar
permintaan perusahaan dan kebutuhan tenaga kerja adalah milik Hershey, yang
terletak di pedesaan Pennsylvania, dengan struktur permintaan dan biaya sangat
mirip dengan Good and Rich. Lokasi fasilitas manufaktur sangat penting untuk
efektivitas rencana produksi perusahaan. Selama musim dingin, ketika permintaan
cokelat tinggi, perusahaan mempekerjakan petani dari daerah sekitarnya, yang
menganggur pada saat itu tahun. Para petani dibiarkan pergi selama musim semi dan
musim panas, ketika mereka berada ingin kembali ke ladang mereka dan permintaan
akan coklat turun. Rencana ini hemat biaya, dan bantuan tambahan adalah konten
dengan praktik perekrutan dan pemecatan sporadis perusahaan.
2. Model Pemrograman Linear Umum
Strategi untuk perencanaan produksi mungkin mudah dievaluasi, tetapi
mereka tidak selalu memberikan solusi optimal. Pertimbangkan Perusahaan Baik dan
Kaya Contoh 14.1. Produksi optimal rencana mungkin merupakan kombinasi dari
inventaris dan penyesuaian tenaga kerja. Kita cukup mencoba kombinasi yang
berbeda dan bandingkan biayanya (mis., pendekatan coba-coba), atau bisa kita
temukan solusi optimal dengan menggunakan pemrograman linier. Jika Anda tidak
terbiasa dengan pemrograman linear, silakan tinjau suplemen untuk bab ini. Contoh
14.2 mengembangkan rencana produksi yang optimal untuk permen coklat Baik dan
Kaya menggunakan pemrograman linier.

Merumuskan model pemrograman linier untuk Contoh 14.1 yang akan memenuhi
permintaan The Good and Rich Candy Company dengan biaya minimum. Memecahkan
model dengan Excel Solver.
Solusi
Model Rumus :
Minimal Z = $100(H1 + H2 + H3 + H4)
+ $500(F1 + F2 + F3 + F4)
+ $0.50(I1 + I2 + I3 + I4)
+ $2 (P1 + P2 + P3 + P4)
Ditunjukkan kepada
kendala permintaan P1 – I1 = 80,000 (1)
I1 +P2 - I2 = 50,000 (2)
I2 + P3 – I3 = 120,000 (3)
I3 + P4 – I4 = 150,000 (4)
Kendala produksi 1000W1 = P1 (5)
1000W2 = P2 (6)
1000W3 = P3 (7)
1000W4 = P5 (8)
Kendala tenaga kerja 100 + H1 - F1 = W1 (9)
W1 + H2 – F2 = W2 (10)
W2 + H3 – F3 = W3 (11)
W3 + H4 – F4 = W4 (12)
Dimana H1= jumalah pekerja direkrut untuk periode t
F1 = jumlah pekerja dipecat untuk periode t
I1 = jumlah unit di inventori pada akhir periode t
P1 = jumlah unit diproduksi pada periode t
W1 = ukuran tenaga kerja untuk periode t
 Fungsi obyektif: Fungsi obyektif berupaya untuk meminimalkan biaya mempekerjakan
pekerja, memecat pekerja, memegang inventaris, dan produksi. Nilai biaya disediakan
dalam pernyataan masalah untuk Contoh 14.1. Jumlah pekerja yang dipekerjakan dan
dipecat setiap kuartal dan jumlah persediaan diadakan adalah variabel yang nilainya
ditentukan dengan menyelesaikan linear programming (LP)masalah.
 Kendala permintaan: Rangkaian kendala pertama memastikan bahwa permintaan
dipenuhi setiap kuartal. Permintaan dapat dipenuhi dari produksi pada periode saat ini
dan inventaris dari sebelumnya periode. Unit yang diproduksi melebihi permintaan
tetap ada dalam persediaan pada akhir periode. Di bentuk umum, persamaan
permintaan dibangun sebagai.
It – 1 + Pt = Dt + It
Dimana D1 adalah permintaan diperiode t, seperti yang dispesifikasikan pada masalah
meninggalkan permintaan di sisi kanan, yang kita punya
It-1 + Pt - It = Dt
Ada empat kendala permintaan, satu untuk setiap kuartal. Karena tidak ada persediaan
awal, I0 0, dan dapat diturunkan dari batasan permintaan pertama.
 Kendala produksi: Keempat kendala produksi mengubah ukuran tenaga kerja menjadi
jumlah unit yang dapat diproduksi. Setiap pekerja dapat menghasilkan 1.000 unit per
kuartal, jadi produksi setiap triwulan adalah 1000 kali jumlah pekerja yang
dipekerjakan, atau
1000Wt = 1000Pt

 Kendala tenaga kerja: kendala tenaga kerja membatasi ukuran tenaga kerja di setiap
periode ke angkatan kerja periode sebelumnya ditambah jumlah pekerja yang
dipekerjakan pada periode saat ini dikurangi jumlah pekerja yang dipecat. Perhatikan
kendala tenaga kerja pertama menunjukkan ukuran tenaga kerja awal 100.
Wt– 1 + Ht – Ft = Wt
 Variabel dan batasan tambahan: Variabel tambahan, seperti lembur dan subkontrak,
dapat ditambahkan ke formulasi LP sesuai kebutuhan. Biaya variabel-variabel tersebut
kemudian ditambahkan ke fungsi tujuan. Kendala tambahan seperti membatasi jumlah
lembur atau subkontrak juga dapat ditambahkan dalam model Solver.
Formulasi LP diselesaikan menggunakan Excel Solver seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 14.2b. File Excel, Gambar 14.2.xls, tersedia di situs Web teks. Biaya solusi
optimal adalah $ 832.000, peningkatan $ 3000 atas strategi permintaan pengejaran dan $
38.000 atas strategi strategi tingkat produksi.
3. Strategi Campuran
Sebagian besar perusahaan menggunakan strategi campuran untuk
perencanaan produksi. Strategi campuran dapat menggabungkan manajemen
kebijakan, seperti "tidak lebih dari x% dari tenaga kerja dapat diberhentikan dalam
seperempat" atau "inventaris level tidak dapat melebihi x dolar. ”Mereka juga dapat
disesuaikan dengan kebiasaan perusahaan atau industri. Sebagai contoh, banyak
industri yang mengalami perlambatan selama bagian dari tahun ini cukup tutup
manufaktur selama musim permintaan rendah dan jadwalkan liburan karyawan
selama itu.
Contoh 14.3 membandingkan strategi murni dan campuran dalam masalah
perencanaan agregat yang lebih luas. Lembar kerja Excel digunakan untuk membuat
perhitungan. Pengguna memasukkan data permintaan dan biaya, sebagai serta nilai-
nilai untuk produksi reguler, lembur, dan sub-kontrak. Spreadsheet menghitung
hasilnya tingkat inventaris, tingkat tenaga kerja, perekrutan / pemecatan dan total
biaya. File Excel untuk contoh ini, Gambar 14.3.xls tersedia di situs Web buku teks.
Meskipun masalah ini dapat diselesaikan dengan Anda mungkin ingin menggunakan
spreadsheet sebagai templat untuk menyelesaikan perencanaan agregat lainnya
masalah.
 Contoh 14.3. Perencanaan Agregat Menggunakan Strategi Murni dan Campuran

Permintaan untuk seri mainan aksi dari Quantum Corporation mengikuti pola
musiman — tumbuh selama bulan-bulan musim gugur dan mencapai puncaknya pada
bulan Desember, dengan puncak yang lebih kecil pada bulan Januari (untuk penurunan
harga setelah musim, pertukaran, dan pembelian aksesori) dan Juli (untuk spesial Natal-
Juli)

Bulan Permintaan (unit) Bulan Permintaan (unit)

Januari 1000 Juli 500
Februari 400 Agustus 500
Maret 400 September 1000
April 400 Oktober 1500
Mei 400 November 2500
Juni 400 Desember 3000

Setiap pekerja dapat memproduksi rata-rata 100 unit mainan aksi setiap bulan.
Lembur dibatasi hingga 300 unit, dan subkontrak tidak terbatas. Tidak ada mainan aksi
saat ini dalam persediaan. Tingkat upah adalah $ 10 per unit untuk produksi reguler, $
15 untuk produksi lembur, dan $ 25 untuk subkontrak. Tidak diizinkan kehabisan stok.
Biaya penahanan adalah $ 1 per unit per bulan. Meningkatkan biaya tenaga kerja sekitar
$ 1000 per pekerja; mengurangi biaya tenaga kerja $ 500 per pekerja.
Manajemen ingin menguji skenario berikut untuk merencanakan produksi:
a. Level produksi selama 12 bulan.
b. Menghasilkan untuk memenuhi permintaan setiap bulan.
c. Memecahkan masalah dengan pemrograman linier (LP) menggunakan Excel
Solver.

Solusi :
Excel digunakan untuk mengevaluasi tiga skenario perencanaan. Solusi
ditunjukkan pada Tampilan 14.3. LP menghasilkan strategi campuran mengejar
permintaan hingga Agustus, kemudian tingkat produksi September hingga Desember.
4. Metode Transportasi
Untuk kasus-kasus di mana keputusan untuk mengubah ukuran tenaga kerja
telah dibuat atau dilarang, metode transportasi pemrograman linier dapat digunakan
untuk mengembangkan rencana produksi agregat. Metode transportasi
mengumpulkan semua informasi biaya menjadi satu matriks dan merencanakan
produksi berdasarkan alternatif berbiaya terendah. Tabel 14.1 menunjukkan tableau
transportasi kosong dengan i untuk persediaan, h untuk biaya penyimpanan, r untuk
biaya produksi reguler, o untuk lembur, s untuk subkontrak, dan b untuk pemesanan
ulang. Huruf kapital menunjukkan kapasitas atau permintaan individu. Periode
produksi, bersama dengan opsi produksi, muncul di kolom pertama. Periode
penggunaan (terlepas dari kapan item diproduksi) muncul di baris atas. Entri biaya
dalam kolom periode penggunaan berbeda dengan biaya penyimpanan item sebelum
digunakan.
Tabel 4.1. Tabel Transportasi
 Keterangan :
h = biaya penyimpanan per unit
r = biaya produksi reguler per unit
o = biaya lembur per unit
s = biaya subkontrak per unit
b = biaya pemesanan ulang per unit
D = permintaan
I = memulai inventaris
R = kapasitas reguler
O = kapasitas lembur
S = kapasitas subkontrak

Burruss Manufacturing Company menggunakan lembur, inventaris, dan

Contoh 14.4 menggambarkan
subkontrak untuk menyerapmetode transportasi
fluktuasi perencanaan
permintaan. Rencanaagregat.
produksi agregat
dirancang setiap tahun dan diperbarui setiap tiga bulan. Data biaya, permintaan yang
diharapkan, dan kapasitas yang tersedia dalam unit untuk empat kuartal berikutnya
diberikan di sini. Permintaan harus dipenuhi pada periode itu terjadi; artinya, tidak
ada pemesanan kembali diizinkan. Desain rencana produksi yang akan memenuhi
permintaan dengan biaya minimum.
kuarter Permintaan Kapasitas Kapasitas Kapasitas
yg reguler lembur subkontrak
diharapkan
1 900 1000 100 500
2 1500 1200 150 500
3 1600 1300 200 500
4 3000 1300 200 500

Biaya produksi reguler per unit $ 20

Biaya produksi lembur per unit $ 25
Biaya subkontrak per unit $ 28
Biaya penanganan inventori per unit per periode $ 3
Persediaan awal 300 unit

Solusi :
Masalahnya diselesaikan dengan menggunakan tableau transportasi yang
ditunjukkan pada Tabel 14.2. Tablo adalah lembar kerja yang dilengkapi sebagai
berikut:
• Untuk mengatur tableau, persyaratan permintaan untuk setiap triwulan tercantum di
baris bawah, dan batasan kapasitas untuk setiap jenis produksi (mis., Reguler,
lembur, atau subkontrak) ditempatkan di kolom paling kanan.
 Selanjutnya, angka biaya dimasukkan ke dalam kotak kecil di sudut setiap sel.
Dimulai dengan baris inventori awal, inventori pada periode 1 yang digunakan
pada periode 1 dikenakan biaya nol. Persediaan di tangan dalam periode 1 yang
tidak digunakan sampai periode 2 dikenakan biaya penyimpanan $ 3. Persediaan
disimpan hingga periode 3, biaya $ 3 lebih banyak, atau $ 6. Demikian pula,
persediaan yang dimiliki hingga periode 4 membutuhkan tambahan $ 3, atau $ 9.
 Untuk produksi reguler, unit yang diproduksi dalam periode 1 dan digunakan dalam
periode 1, memerlukan biaya $ 20. Sebuah unit yang diproduksi di bawah produksi
reguler dalam periode 1 tetapi tidak digunakan sampai periode 2, menimbulkan
biaya produksi $ 20 ditambah biaya persediaan $ 3, atau $ 23. Jika unit dipegang
hingga periode 3, harganya $ 3 atau lebih, atau $ 26. Jika dipegang hingga periode
4, harganya $ 29. Perhitungan biaya berlanjut untuk lembur dan subkontrak,
dimulai dengan biaya produksi masing-masing $ 25 dan $ 28.
 Biaya produksi dalam periode 2, 3, dan 4 ditentukan dengan cara yang sama,
dengan satu pengecualian. Setengah dari tabel transportasi yang tersisa diblokir
karena tidak layak. Ini terjadi karena tidak ada pemesanan ulang yang diizinkan
untuk masalah ini, dan produksi tidak dapat terjadi dalam satu periode untuk
memenuhi permintaan untuk periode yang telah berlalu.
 Sekarang setelah tabel diatur, kita dapat mulai mengalokasikan unit ke sel dan
mengembangkan rencana produksi kita. Prosedurnya adalah untuk menetapkan unit
ke sel dengan biaya terendah dalam kolom sehingga persyaratan permintaan untuk
kolom terpenuhi, namun kendala kapasitas setiap baris tidak terlampaui. Dimulai
dengan kolom permintaan pertama untuk periode 1, kita memiliki 300 unit
inventaris awal yang tersedia bagi kami tanpa biaya. Jika kita menggunakan semua
300 unit dalam periode 1, tidak ada inventori yang tersisa untuk digunakan dalam
periode selanjutnya. Kita menunjukkan fakta ini dengan meletakkan tanda hubung
di sel yang tersisa dari baris inventori awal. Kita dapat memenuhi sisa 600 unit
permintaan untuk periode 1 dengan produksi reguler dengan biaya $ 20 per unit.
 Dalam periode 2, alternatif dengan biaya terendah adalah produksi reguler dalam
periode 2. Kami menetapkan 1.200 unit untuk sel itu dan, dalam prosesnya,
menggunakan semua kapasitas untuk baris itu. Tanda hubung ditempatkan di sel-sel
baris yang tersisa untuk menunjukkan bahwa mereka bukan lagi pilihan yang layak.
Unit yang tersisa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan dalam periode 2
diambil dari produksi reguler dalam periode 1 yang diinventarisasi hingga periode
2, dengan biaya $ 23 per unit. Kita menetapkan 300 unit ke sel itu.
 Melanjutkan permintaan periode ketiga 1600 unit, kita sepenuhnya menggunakan
1.300 unit yang tersedia dari produksi reguler pada periode yang sama dan 200 unit
produksi lembur. Sisa 100 unit diproduksi dengan produksi reguler dalam periode 1
dan ditahan hingga periode 3, dengan biaya $ 26 per unit. Sebagaimana dicatat oleh
garis putus-putus, produksi reguler periode 1 telah mencapai kapasitasnya dan tidak
lagi menjadi sumber produksi alternatif.
 Dari permintaan periode keempat sebanyak 3000 unit, 1.300 unit berasal dari
produksi reguler, 200 dari lembur, dan 500 dari subkontrak dalam periode yang
sama. Seratus lima puluh lebih unit dapat disediakan dengan biaya $ 31 per unit
dari produksi lembur dalam periode 2 dan 500 dari subkontrak dalam periode 3.
Alternatif terendah berikutnya adalah $ 34 dari lembur dalam periode 1 atau
subkontrak dalam periode 2. Pada titik ini, kita dapat membuat keputusan untuk
memutuskan apakah pekerja kita ingin lembur atau apakah akan lebih mudah untuk
mensubkontrakkan keseluruhan jumlah. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.2,
kita memutuskan untuk menggunakan lembur dengan kapasitas penuh 100 unit dan
mengisi sisa permintaan 250 dari subkontrak.
 Kolom kapasitas yang tidak digunakan diisi terakhir. Dalam periode 2, 250 unit
kapasitas subkontrak tersedia tetapi tidak digunakan. Informasi ini sangat berharga
karena memberi tahu kita fleksibilitas yang harus diterima perusahaan untuk
pesanan tambahan.
Rencana produksi yang optimal, berasal dari tabel transportasi, diberikan pada Tabel
14.3.2. Nilai-nilai dalam rencana produksi diambil dari tabel transportasi satu baris pada
satu waktu.
Untuk contoh ini, solusi awal kami untuk masalah produksi terjadi secara optimal.
Dalam kasus lain, mungkin perlu untuk beralih ke tabel transportasi tambahan sebelum
solusi optimal tercapai.

Sebagai contoh, 1000 unit produksi reguler untuk periode 1 adalah jumlah dari 600 +
300 + 100 dari baris kedua tabel transportasi. Mengakhiri inventori dihitung dengan
menjumlahkan inventori awal, dan semua bentuk produksi untuk periode itu dan
kemudian mengurangi permintaan.
Sebagai contoh, persediaan akhir untuk periode 1 adalah
(Persediaan awal + Produksi reguler Produksi lembur + Subkontrak) - Permintaan =
1300 + 1000 + 100 + 02 - 900 = 500
Biaya rencana produksi dapat ditentukan secara langsung dari tabel transportasi dengan
mengalikan unit di setiap sel dengan biaya di sudut sel dan menjumlahkannya. Sebagai
alternatif, biaya dapat ditentukan dari rencana produksi dengan mengalikan total unit
yang diproduksi dalam setiap kategori produksi, atau disimpan dalam persediaan,
dengan biaya masing-masing dan menjumlahkannya, sebagai berikut:
(14800 x $202) + (1650 x $252) + (11250 x $282) + (12100 x $32) = $153,550
 5. Teknik Kuantitatif Lainnya
Meskipun model pemrograman linier akan menghasilkan solusi optimal untuk
masalah perencanaan agregat, ada beberapa keterbatasan. Hubungan antar variabel
harus linier, modelnya deterministik, dan hanya satu tujuan yang diizinkan (biasanya
meminimalkan biaya).
Aturan keputusan linear, aturan keputusan pencarian, dan model koefisien
manajemen menggunakan berbagai jenis fungsi biaya untuk menyelesaikan masalah
perencanaan agregat. Aturan keputusan linier (LDR) adalah teknik pengoptimalan
yang awalnya dikembangkan untuk perencanaan agregat di pabrik cat. Ini
memecahkan satu set empat persamaan kuadrat yang menggambarkan biaya terkait
kapasitas utama di pabrik: biaya penggajian, perekrutan dan pemberhentian, lembur
dan waktu, dan biaya persediaan. Hasilnya menghasilkan tingkat tenaga kerja dan
tingkat produksi yang optimal.
Aturan keputusan pencarian (SDR) adalah algoritma pencarian pola yang
mencoba untuk menemukan kombinasi biaya minimum dari berbagai tingkat tenaga
kerja dan tingkat produksi. Semua jenis fungsi biaya dapat digunakan. Pencarian
dilakukan oleh komputer dan mungkin melibatkan evaluasi ribuan solusi yang
mungkin, tetapi solusi optimal tidak dijamin. Model koefisien manajemen
menggunakan analisis regresi untuk meningkatkan konsistensi keputusan
perencanaan. Teknik seperti SDR dan koefisien manajemen sering tertanam dalam
sistem pendukung keputusan komersial atau sistem pakar untuk perencanaan agregat.

E. Sifat Perencanaan Hierarkis

Perencanaan melibatkan hierarki keputusan. Dengan menentukan strategi untuk
memenuhi dan mengelola permintaan, perencanaan agregat menyediakan kerangka kerja
di mana keputusan produksi dan kapasitas jangka pendek dapat dibuat. Tingkat produksi
dan perencanaan kapasitas ditunjukkan pada Gambar 14.4. Dalam perencanaan produksi,
tingkat detail selanjutnya adalah jadwal produksi utama, di mana rencana produksi
mingguan (bukan bulanan atau triwulanan) ditentukan oleh produk akhir individu (bukan
lini produk). Pada tingkat detail lainnya, perencanaan kebutuhan bahan merencanakan
produksi komponen yang masuk ke produk akhir. Penjadwalan lantai toko menjadwalkan
operasi manufaktur yang diperlukan untuk membuat setiap komponen.
Gambar 14.4
Menggunakan Excel untuk Metode Transportasi Perencanaan Agregat

Gambar 14.4
Perencanaan Hierarkis

Dalam perencanaan kapasitas, kami dapat mengembangkan rencana persyaratan

sumber daya, untuk memverifikasi bahwa rencana penjualan dan operasi dapat dilakukan,
dan rencana kapasitas kasar sebagai pemeriksaan cepat untuk melihat apakah jadwal
produksi induk layak.
 Satu tingkat turun, kami akan mengembangkan rencana persyaratan kapasitas yang
jauh lebih terperinci yang cocok dengan mesin dan sumber daya tenaga kerja pabrik
dengan rencana persyaratan material. Akhirnya, kami akan menggunakan kontrol
input / output untuk memantau produksi yang terjadi di masing-masing mesin atau pusat
kerja.
Di setiap tingkat, keputusan dibuat dalam parameter yang ditetapkan oleh
keputusan tingkat yang lebih tinggi. Proses perpindahan dari rencana agregat ke tingkat
berikutnya disebut disagregasi. Kami memeriksa proses ini lebih menyeluruh pada Bab
15. Pada bagian selanjutnya, kami membahas dua alat penting untuk perencanaan dalam
lingkungan e-bisnis: perencanaan kolaboratif dan to promise yang tersedia.
1. Perencanaan Kolaboratif
Perencanaan kolaboratif adalah bagian dari proses rantai pasokan perencanaan
kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR) yang disajikan dalam Bab 10.
Dalam hal produksi, CPFR melibatkan pemilihan produk yang akan dikelola
bersama, menciptakan satu perkiraan permintaan pelanggan, dan sinkronisasi
produksi di seluruh rantai pasokan. Konsensus di antara mitra dicapai pertama pada
perkiraan penjualan, kemudian pada rencana produksi. Meskipun prosesnya berbeda
dengan vendor perangkat lunak, pada dasarnya masing-masing mitra memiliki akses
ke buku perencanaan berkemampuan Internet di mana prakiraan, pesanan pelanggan,
dan rencana produksi terlihat untuk item tertentu. Mitra setuju pada tingkat agregasi
yang akan digunakan. Acara memicu respons oleh mitra. Lansiran memperingatkan
mitra tentang kondisi yang memerlukan tindakan khusus atau perubahan pada
rencana.
Salah satu contoh acara yang membutuhkan kolaborasi antara mitra dagang
adalah dengan mengutip tanggal available to promise untuk pelanggan.
2. Available to Promise
Dalam lingkungan bisnis outsourcing saat ini dan produk yang dibuat
berdasarkan pesanan, perusahaan harus dapat memberikan tanggal janji yang akurat
kepada pelanggan. Ingatlah bahwa S&OP adalah rencana permainan perusahaan
untuk mencocokkan penawaran dan permintaan. Ketika cakrawala waktu semakin
pendek dan semakin banyak informasi tersedia, kami mengembangkan dan
melaksanakan rencana aksi yang lebih rinci. Sebagai contoh, kami mengubah
rencana penjualan dan operasi untuk keluarga produk menjadi jadwal induk untuk
produk individu berdasarkan estimasi terbaik dari permintaan di masa depan. Ketika
pesanan pelanggan datang dalam ramalan, jumlah yang tersisa tersedia untuk
dijanjikan kepada pelanggan di masa depan. Contoh 14.5 menggambarkan proses.
Tersedia untuk janji adalah perbedaan antara pesanan pelanggan (CO) dan
produksi yang direncanakan. Pada periode pertama dari horizon perencanaan,
tersedia untuk janji dihitung dengan menjumlahkan jumlah on-line dan produksi
yang direncanakan, kemudian mengurangi pesanan pelanggan hingga periode
berikutnya dari produksi yang direncanakan. Pada periode selanjutnya, ATP hanya
merencanakan produksi dikurangi pesanan pelanggan. Tidak ada jumlah di tangan
yang digunakan. Namun, jika pesanan pelanggan melebihi produksi, unit dapat
diambil dari ATP periode sebelumnya.

Saat perusahaan menjelajah melampaui batas mereka untuk menyelesaikan

pesanan pelanggan, maka pertanyaan dengan to promise tersedia melampaui pabrik
atau pusat distribusi tertentu ke jaringan pabrik dan pabrik pemasok di seluruh dunia.
ATP juga dapat melibatkan pengeboran di bawah tingkat item akhir untuk memeriksa
ketersediaan komponen penting. Vendor perangkat lunak perencana rantai pasokan
dan perencanaan perusahaan seperti SAP dan i2 memiliki modul yang dapat
dijanjikan yang melaksanakan serangkaian aturan saat menilai ketersediaan produk,
dan memberi tahu perencana ketika pesanan pelanggan melebihi atau tidak
memenuhi perkiraan. Aturan menentukan penggantian produk, sumber alternatif, dan
prosedur alokasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.5. Ketika produk tidak
tersedia, sistem mengusulkan tanggal yang dapat dijanjikan yang harus disetujui oleh
pelanggan.
 Contoh 14.5
Available-to Promise

Perusahaan Sepeda East Coast baru-baru ini mulai menerima pesanan pelanggan melalui Internet.
Perusahaan menggunakan rencana produksi agregat untuk keluarga dan jadwal produksi utama
untuk produk individu. Sekarang East Coast ingin menambahkan fungsionalitas menjanjikan untuk
proses perencanaan. Dengan menggunakan informasi yang diberikan di bawah ini, tentukan berapa
banyak sepeda gadis 26 "yang tersedia untuk dijanjikan pada bulan April, Mei, dan Juni.

Penyelesaian
Baris yang tersedia untuk dijanjikan (ATP) dihitung dengan menjumlahkan kuantitas di tangan
dengan unit produksi yang dijadwalkan dan mengurangi pesanan pelanggan hingga periode
berikutnya dari produksi yang direncanakan. ATP negatif pada bulan Mei diimbangi dengan
menggunakan 10 unit ATP mulai bulan April
 Gambar 14.5
ATP Berbasis Aturan

F. Perencanaan Agregat untuk Layanan

Proses perencanaan agregat berbeda untuk layanan dengan cara berikut:
1. Sebagian besar layanan tidak dapat diinventarisasi.
Tidak mungkin untuk menyimpan kursi maskapai penerbangan, kamar hotel, atau
janji temu rambut untuk digunakan nanti ketika permintaan mungkin lebih tinggi.
Ketika barang-barang yang menyertai layanan dapat diinventarisasi, mereka biasanya
memiliki umur yang sangat singkat. Surat kabar hanya baik untuk sehari; bunga,
paling banyak seminggu; dan hamburger matang, hanya 10 menit.
2. Permintaan layanan sulit diprediksi.
Variasi permintaan sering terjadi dan seringkali parah. Distribusi eksponensial
biasanya digunakan untuk mensimulasikan permintaan layanan yang tidak menentu
— puncak permintaan yang tinggi dalam periode waktu yang singkat dengan periode
permintaan rendah yang panjang. Tingkat layanan pelanggan yang ditetapkan oleh
manajemen mengungkapkan persentase permintaan yang harus dipenuhi dan,
kadang-kadang, seberapa cepat permintaan harus dipenuhi. Ini adalah input penting
untuk perencanaan agregat untuk layanan.
3. Kapasitas juga sulit diprediksi.
Variasi layanan yang ditawarkan dan sifat layanan individual membuat kapasitas
sulit diprediksi. "Kapasitas" teller bank tergantung pada jumlah dan jenis transaksi
yang diminta oleh pelanggan. Unit kapasitas juga dapat bervariasi.
4. Kapasitas layanan harus disediakan di tempat dan waktu yang tepat.
Banyak layanan memiliki cabang atau outlet yang tersebar luas di wilayah geografis.
Menentukan rentang tingkat layanan dan staf di setiap lokasi adalah bagian dari
perencanaan agregat.
5. Tenaga kerja biasanya merupakan sumber daya yang paling membatasi untuk
layanan.
Ini merupakan keuntungan dalam perencanaan agregat karena tenaga kerja sangat
fleksibel. Variasi dalam permintaan dapat ditangani dengan mempekerjakan pekerja
sementara, menggunakan pekerja paruh waktu, atau menggunakan lembur. Program
rekreasi musim panas dan taman hiburan mempekerjakan remaja di luar sekolah
untuk musim panas. Staf Federal Express jam puncaknya dari tengah malam hingga 2
SM. dengan mahasiswa daerah. McDonald, Walmart, dan ritel lainnya perusahaan
merayu warga senior sebagai pekerja paruh waktu yang andal. Pekerja juga dapat
disilang untuk melakukan berbagai pekerjaan dan dapat dipanggil sesuai kebutuhan.
Contoh umum adalah petugas penjualan yang juga persediaan persediaan. Yang
kurang umum adalah petugas polisi yang disilang sebagai petugas pemadam
kebakaran dan paramedis.
 Ada beberapa layanan yang memiliki masalah perencanaan agregat unik.
Dokter, pengacara, dan profesional lainnya memiliki panggilan darurat atau prioritas
untuk layanan mereka yang harus disesuaikan dengan janji temu reguler. Hotel dan
maskapai penerbangan secara rutin membooking kapasitas mereka untuk
mengantisipasi pelanggan yang tidak muncul. Maskapai penerbangan merancang
struktur penetapan harga yang rumit untuk berbagai rute dan kelas pelanggan.
Perencana menggabungkan keputusan ini dalam proses yang disebut manajemen
pendapatan.
1. Manajemen Pendapatan
Manajemen pendapatan (juga disebut manajemen hasil) berupaya
memaksimalkan laba atau hasil dari produk dan layanan yang sensitif terhadap
waktu. Ini digunakan dalam industri dengan kapasitas yang tidak fleksibel dan
mahal, produk atau layanan yang tidak tahan lama, pasar yang tersegmentasi,
penjualan yang maju, dan permintaan yang tidak pasti. Jenis masalah yang
ditangani oleh manajemen pendapatan meliputi overbooking, permintaan partisi
ke dalam kelas tarif, dan jumlah pesanan tunggal.
a. Overbooking
Layanan dengan sistem reservasi dapat kehilangan uang ketika
pelanggan gagal datang, atau membatalkan pemesanan pada menit terakhir.
Bukanlah hal yang aneh jika tidak ada pertunjukan yang menyumbang 10
hingga 30% dari pesawat terbang kursi yang tersedia. Dengan demikian,
hotel, maskapai penerbangan, dan restoran secara rutin memenuhi kapasitas
mereka. Manajer yang meremehkan jumlah tidak ada pertunjukan harus
mengkompensasi pelanggan yang telah "terbentur" dengan memberikan
layanan gratis di waktu atau tempat lain.
b. Tarif Kelas
Hotel, maskapai, stadion, dan teater biasanya menawarkan harga tiket
yang berbeda untuk kelas kursi atau pelanggan tertentu. Perencana harus
menentukan jumlah kursi atau kamar yang akan dialokasikan untuk kelas tarif
yang berbeda ini. Terlalu banyak kursi dengan harga tinggi dapat kehilangan
pelanggan, sementara terlalu sedikit kursi dengan harga tinggi dapat
menurunkan laba.
c. Kuantitas Pesanan Tunggal
Kehidupan yang berguna untuk produk-produk seperti koran, bunga,
makanan yang dipanggang, dan barang musiman sangat singkat sehingga
dalam banyak kasus hanya satu pesanan untuk produksi yang dapat
dilakukan. Menentukan ukuran urutan tunggal itu bisa sulit.
Tabel 14.4 menunjukkan berbagai jenis masalah manajemen
pendapatan dengan uraian biaya. Dalam setiap masalah ini, biaya permintaan
yang terlalu tinggi (kali kemungkinan itu akan terjadi) harus diseimbangkan
dengan biaya permintaan yang terlalu rendah dan kemungkinan terjadinya.
Probabilitas optimal adalah di mana biaya permintaan yang terlalu
rendah sama dengan atau hanya lebih besar dari biaya permintaan yang
terlalu tinggi. Derivasi formula ditunjukkan di bawah ini, diikuti oleh sebuah
contoh.

Biaya permintaan yang terlalu rendah ≥ Biaya permintaan yang terlalu tinggi

Tabel 14.4
Jenis Masalah Manajemen Pendapatan
 Dengan informasi biaya dan distribusi permintaan atau tidak ada yang
ditunjukkan dari data masa lalu, kami sekarang dapat mencocokkan kebijakan
perencanaan kami dengan probabilitas optimal dari perkiraan permintaan
yang terlalu tinggi. Contoh 14.6 menggambarkan prosedur untuk
pemindahbukuan. Masalah kuantitas pesanan tunggal termasuk dalam
masalah yang diselesaikan di akhir bab ini.

Lauren Lacy, manajer Lucky Traveler Inn di Las Vegas, bosan dengan pelanggan yang
melakukan reservasi dan kemudian tidak muncul. Kamar disewakan seharga $ 100 per malam
dan biaya $ 25 untuk perawatan per hari. Pelanggan yang melimpah dapat dikirim ke Motel 7
dengan harga $ 70 per malam. Catatan Lauren tidak muncul selama enam bulan terakhir
diberikan di bawah ini. Haruskah Traveler yang Beruntung mulai kelebihan pesanan? Jika ya,
berapa banyak kamar yang harus dipesan berlebih?
No-Shows Probability
0 0.15
S
1 0.25
2 0.30
3 0.30

Penyelesaian:

Probabilitas optimal untuk tidak muncul jatuh antara 0,40 dan 0,70. Karena kami khawatir
dengan tidak ada pertunjukan kurang dari atau sama dengan 0,517 kami memilih nilai terendah
berikutnya, atau 0,40. Mengikuti di seberang meja, Lucky Traveller harus memesan lebih dari
dua kamar.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen Operasi memberikan cara pandang yang sistematik dalam melihat
proses-proses dalam organisasi dan agar kita memahami apa yang dikerjakan manajer
operasi sehingga dengan cermat dapat meningkatkan peluang keuntungan dan pelayanan
dalam masyarakat serta mampu mengorganisasikan diri pada perusahaan yang produktif.
Bahwa sangatlah penting untuk mengetahui bagaimana aktivitas Manajemen Operasi
berjalan agar kita memahami apa yang dikerjakan manajer operasi sehingga dengan
cermat dapat meningkatkan peluang keuntungan dan pelayanan dalam masyarakat serta
mampu mengorganisasikan diri pada perusahaan yang produktif.
 DAFTAR PUSTAKA

Russel & Taylor. (2003). Operations Management. Edisi 7. Singapore: Pearson Education.