BAB 2

Perencanaan strategis dan penganggaran:

proses, persiapan dan kontrol

PERENCANAAN:

perencanaan adalah arah perusahaan dalam jangka waktu tertentu untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Perencanaan harus menghubungkan tujuan jangka pendek, jangka menengah, dan jangka
panjang. Tujuannya adalah untuk membuat penggunaan terbaik sumber daya perusahaan yang tersedia
dalam jangka panjang. Penganggaran adalah hanya satu bagian dari rencana. Rencana tahunan mungkin
didasarkan pada jangka Panjang rencana. Anggaran tahunan harus konsisten dengan tujuan jangka
panjang bisnis. Harus ada iklim yang kondusif untuk perencanaan dan hubungan persahabatan. Tujuan
perencanaan adalah untuk meningkatkan profitabilitas.

Dalam perencanaan, manajemen memilih tujuan jangka panjang dan jangka pendek serta
menyusunnya rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan lebih penting dalam manajemen
jangka panjang. Tujuan dari sebuah rencana harus terus dinilai dalam hal tingkat pencapaian dan berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya. Harus ada umpan balik sebagai terhadap
kemajuan rencana. Yang terbaik adalah berkonsentrasi untuk mencapai target yang lebih sedikit
perhatian yang tepat akan diberikan kepada mereka. Tujuan harus spesifik dan terukur. Misalnya, target
peningkatan penjualan sebesar 20 persen sudah pasti dan spesifik.

Fungsi perencanaan mencakup semua kegiatan manajerial yang pada akhirnya memungkinkan
suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Pada tingkat bisnis tertinggi, perencanaan melibatkan
penetapan strategi perusahaan, yaitu adalah, menentukan bagaimana sumber daya bisnis akan
digunakan untuk mencapai tujuannya.. Unsur-unsur rencana meliputi tujuan, standar kinerja, penilaian
kinerja, rencana tindakan, dan angka keuangan.

Rencana jangka panjang harus mempertimbangkan peluang baru, persaingan, sumber daya
(peralatan, mesin, tenaga kerja), diversifikasi, ekspansi, kekuatan finansial, dan fleksibilitas. Dalam
perencanaan, pertimbangan harus diberikan pada kejadian non-siklus, seperti pengenalan produk atau
jasa baru, modifikasi dalam proses pembuatan, dan penghentian produk atau jasa. Penganggaran
strategis adalah bentuk perencanaan jangka panjang berdasarkan identifikasi dan spesifikasi organisasi
tujuan dan sasaran. Kekuatan dan kelemahan organisasi dievaluasi, dan tingkat risiko dinilai. Faktor
lingkungan yang mempengaruhi adalah perkiraan untuk memperoleh strategi terbaik untuk mencapai
tujuan organisasi.

Beberapa asumsi perencanaan harus dibuat pada awal anggaran proses. Beberapa dari asumsi
ini adalah faktor internal; yang lain berada di luar perusahaan. Faktor eksternal meliputi kondisi ekonomi
secara umum dan ekspektasinya tren, tindakan regulasi pemerintah, pasar tenaga kerja di lokasi fasilitas
perusahaan, dan aktivitas pesaing, termasuk efek merger.

Perencanaan difasilitasi ketika bisnis stabil. Misalnya, sebuah perusahaan dengan beberapa
produk atau layanan yang beroperasi di pasar yang stabil dapat merencanakan lebih baik dari satu
dengan banyak produk beragam yang beroperasi di pasar yang bergejolak. Perencanaan harus
memperhitungkan industri dan kondisi perusahaan yang bersaing.
 Deskripsi produk, fasilitas, sumber daya, dan pasar harus dicatat rencana. Penekanannya harus
pada penggunaan sumber daya yang lebih baik, termasuk fasilitas fisik dan personel. Singkatnya,
rencana adalah garis besar rinci kegiatan dan strategi untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Sasaran
adalah target yang dapat diukur. Tujuannya berasal dari evaluasi situasi. Sebuah diagram dari proses
perencanaan strategis muncul di Tampilan 2.1.

Proses perencanaan strategis:

 Strategis perencanaan:
 Evaluasi industri dan kondisi perusahaan
 Misi pasti perusahaan
 Pilih jangka Panjang
Tujuan perusahaan
 Merumuskan strategi untuk memenuhi tujuan
 Perencanaan jangka Panjang:
 Mempersiapkan perencanaan jangka Panjang
 Bandingkan performa melawan rencana
 Menilai dan masukan

PENGANGGARAN:
Penganggaran merupakan salah satu bentuk perencanaan dan
pengembangan kebijakan yang mempertimbangkan sumber daya kendala. Ini
adalah mekanisme perencanaan laba dan mungkin melihat skenario "bagaimana-
jika". Anggaran dirinci dan disampaikan kepada subunit apa yang diharapkan dari
mereka. Mereka yang bertanggung jawab atas pengeluaran dan pendapatan
harus memberikan informasi anggaran. Perencanaan harus berdasarkan segmen
praktis terkecil. Penganggaran bernilai sementara jika penggunaannya membuat
perusahaan lebih menguntungkan daripada tanpa itu. Anggaran adalah ekspresi
kuantitatif dari rencana dan ukuran laba tahunan kemajuan selama periode
tersebut. Semakin pendek periode penganggaran, semakin dapat diandalkan.
anggaran kumulatif dapat dikurangi pada bulan sebelumnya dan ditambahkan
pada bulan berikutnya. Probabilitas dapat digunakan dalam penganggaran. Tentu
saja, probabilitas total harus tambahkan hingga 100%.
RECENCANA JANGKA PENDEK:
Rencana jangka pendek biasanya untuk satu tahun (walaupun beberapa
rencana untuk dua tahun bertahun-tahun). Rencana memeriksa pendapatan yang
diharapkan, arus kas, dan pengeluaran modal. Rencana jangka pendek mungkin
untuk periode dalam satu tahun, seperti sebulan atau pekan. Perencanaan jangka
pendek bergantung terutama pada informasi dan detail internal tujuan taktis. Itu
terstruktur, tetap, dapat diperkirakan, dan terus-menerus dapat ditentukan.
Rencana keuntungan jangka pendek didasarkan pada rencana strategis. Itu
prihatin dengan produk dan pasar yang ada. Harus ada rencana laba jangka
pendek berdasarkan bidang tanggung jawab (produk, layanan, wilayah, divisi,
departemen, proyek, fungsi, dan aktivitas). Jangka pendek rencana biasanya
dinyatakan berdasarkan departemen. Mereka termasuk penjualan, manufaktur,
pemasaran, manajemen (administrasi), penelitian, dan konsolidasi rencana
(integrasi). Perencanaan jangka pendek melibatkan lebih banyak manajer tingkat
bawah dalam memberikan masukan. Manajer lini biasanya lebih terlibat dengan
jangka pendek daripada rencana jangka panjang. Dalam membuat rencana jangka
pendek, manajer lini harus mempertimbangkan tujuan dan sasaran perusahaan
yang dituangkan dalam rencana jangka panjangnya. Itu rencana jangka pendek
manajer harus memenuhi tujuan jangka panjang perusahaan.

RENCANA JANGKA PANJANG:

Perencanaan jangka panjang biasanya bersifat luas, strategis (taktis) untuk
dicapai tujuan. Rencana jangka panjang biasanya 5 sampai 10 tahun (atau lebih)
dan melihat pada arah masa depan perusahaan. Ini juga mempertimbangkan
kondisi ekonomi, politik, dan industri. Rencana jangka panjang dirumuskan oleh
manajemen atas. Mereka berurusan dengan produk, pasar, layanan, dan operasi.
Perencanaan jangka panjang meningkat penjualan, profitabilitas, laba atas
investasi, dan pertumbuhan. Rencana jangka panjang seharusnya terus-menerus
direvisi ketika informasi baru tersedia. Perencanaan jangka panjang mencakup
semua bidang utama bisnis termasuk manufaktur, pemasaran, penelitian,
keuangan, teknik, hukum, akuntansi, dan personalia. Perencanaan untuk bidang-
bidang ini harus dikoordinasikan menjadi rencana yang komprehensif untuk
dicapai tujuan perusahaan.
 Rencana jangka panjang adalah kombinasi dari rencana operasi dan
pengembangan. Rencana jangka panjang harus menentukan apa yang
dibutuhkan, oleh siapa, dan kapan. Tanggung jawab harus ditugaskan ke segmen.
Tujuan jangka panjang termasuk pangsa pasar, pasar baru, ekspansi, saluran
distribusi baru, pengurangan biaya, pemeliharaan modal utama, dan pengurangan
risiko. Karakteristik tujuan jangka panjang yang sehat meliputi fleksibilitas,
motivasi, keterukuran, konsistensi dan kesesuaian, kecukupan, dan fleksibilitas.
Rencana jangka panjang dapat digunakan untuk pertumbuhan, pasar saham,
pengembangan produk, perluasan pabrik, dan pembiayaan. Rencana jangka
panjang adalah rincian pencapaian rencana strategis. Dibandingkan dengan
perencanaan strategis, perencanaan jangka panjang lebih dekat dengan
perencanaan operasi saat ini semua unit bisnis. Perencanaan jangka panjang
termasuk mengevaluasi alternatif, mengembangkan informasi keuangan,
menganalisis aktivitas, mengalokasikan sumber daya, produk perencanaan,
analisis pasar, perencanaan tenaga kerja, analisis keuangan, penelitian dan
perencanaan pembangunan, dan perencanaan produksi. Jangka waktu untuk
rencana jangka panjang tergantung pada waktu yang diperlukan untuk produk
pengembangan, siklus hidup produk, pengembangan pasar, dan pembangunan
modal fasilitas. Lebih banyak alternatif tersedia dalam rencana jangka panjang
daripada jangka pendek rencana. Ketika ada ketidakpastian yang lebih besar
dalam lingkungan ekonomi dan bisnis, rencana jangka panjang menjadi lebih
penting. Namun, lebih sulit untuk merencanakan jangka panjang daripada jangka
pendek karena ketidakpastian yang ada lebih besar. Sebuah rencana jangka
panjang ilustratif tampak pada Tampilan 2.4
Jangka waktu Periode anggaran tergantung pada tujuan anggaran dan
keandalan anggaran data. Sebagian besar perusahaan menganggarkan setiap
tahun, bulan demi bulan. Misalnya musiman bisnis harus menggunakan tahun
bisnis alami yang dimulai saat piutang dan persediaan berada pada level
terendah.
Periode waktu untuk sebuah rencana harus sejauh mungkin berguna.
Jangka waktu yang dipilih bergantung pada banyak faktor: waktu untuk
mengembangkan pasar; masa produksi; waktu pengembangan sumber bahan
baku dan pembangunan fasilitas permodalan; pengembangan produk; dan siklus
hidup produk. Jangka waktu juga harus mempertimbangkan jenis industri,
keandalan data keuangan dan penggunaan data tersebut, musiman, dan
perputaran persediaan. Siklus penganggaran yang lebih pendek mungkin
diperlukan ketika peristiwa tak terduga dan tidak stabil terjadi sepanjang tahun.
Anggaran jangka pendek memiliki jauh lebih rinci daripada anggaran jangka
panjang.

MENGADMINISTRASIKAN RENCANA:
Sebuah komite operasi senior dan eksekutif keuangan, harus dilibatkan
mengelola anggaran. Rencana administrasi terdiri dari perencanaan sumber daya
manusia untuk berbagai fungsi yang akan dilakukan, perencanaan sumber daya
teknologi, dan perencanaan organisasi

RENCANA LABA:
Rencana laba adalah premis di mana manajemen memetakan arah
tindakan untuk tahun mendatang. Ini bagus untuk perencanaan dan kontrol.
Alternatif harus dievaluasi, dan rencana keuntungan harus fleksibel untuk
menyesuaikan kontinjensi. Perencanaan laba mencakup studi tentang penilaian
laba relatif terhadap investasi. Anggaran keuntungan dapat digunakan untuk
melengkapi anggaran biaya. Anggaran laba mungkin menurut pelanggan, wilayah,
atau produk. Rencana laba harus mencantumkan harga jual, volume penjualan,
bauran penjualan, per-unit biaya, persaingan, iklan, penelitian, potensi pasar, dan
kondisi ekonomi. Laba dapat ditingkatkan melalui korelasi yang lebih erat antara
pembuatan, penjualan, dan penganggaran biaya administrasi dengan tujuan
penjualan dan pendapatan. Biaya program pengurangan akan menurunkan biaya.
Perencanaan laba berkelanjutan digunakan ketika perencanaan harus untuk
periode waktu yang singkat dan di mana perencanaan yang sering diperlukan.
Rencana tahunan atau triwulanan mungkin direvisi setiap bulan.
Rencana operasional awal merupakan bagian penting dari rencana
strategis. Ini memeriksa strategi alternatif untuk memilih yang terbaik.
Operasional terakhir
rencana jauh lebih rinci dan merupakan dasar untuk menyusun anggaran tahunan
dan untuk mengevaluasi kinerja. Ini juga bertindak sebagai dasar untuk
mengintegrasikan dan mengkomunikasikan fungsi bisnis. Ini berkaitan dengan
aktivitas jangka pendek atau fungsi bisnis. Rencana operasional biasanya
mencakup produksi, pemasaran (penjualan), administrasi, dan keuangan. Itu
memeriksa dengan benar melayani produk.
Rencana operasional merangkum program-program aksi utama dan
memuatnya informasi: tujuan, deskripsi program, penugasan tanggung jawab,
sumber daya kebutuhan (misalnya, aset, karyawan), biaya yang diharapkan,
tenggat waktu untuk setiap tahap, masukan yang dibutuhkan dari segmen bisnis
lain, dan hasil yang diantisipasi.

RENCANA PENGEMBANGAN:
Rencana pengembangan biasanya mencakup penelitian dan
pengembangan, diversifikasi, dan divestasi. Ini berkaitan dengan pengembangan
produk, layanan, atau pasar di masa depan. Rencana pengembangan sebagian
besar berlaku untuk pasar dan produk baru. Bonus harus diberikan untuk ide-ide
baru.

Rencana pengembangan perusahaan berkaitan dengan:

 Menemukan atau menciptakan produk baru
 Mengidentifikasi area yang menguntungkan secara finansial dan area yang
memiliki potensi pertumbuhan
 Memastikan sumber daya apa yang dibutuhkan dalam hal aset, tenaga
kerja, dan sebagainya
 Menentukan kelayakan memperluas operasi ke daerah baru

PERENCANAAN KONTINGENSI:
Perencanaan kontinjensi adalah mengantisipasi terlebih dahulu keadaan,
kejadian, dan situasi yang tidak terduga sehingga dapat terjadi respon yang cepat
terhadap suatu krisis. Semua kemungkinan yang mungkin terjadi harus
dipertimbangkan. Perencanaan kontinjensi melibatkan identifikasi kemungkinan
terjadinya, memastikan tanda-tanda peringatan dan indikator masalah, dan
merumuskan tanggapan.
Perencanaan kontinjensi dapat berupa anggaran fleksibel (bracket). Itu
rencana harus dimodifikasi jika diperlukan untuk menghasilkan hasil terbaik.
Seharusnya ada fleksibilitas dalam rencana untuk menyesuaikan diri dengan
informasi dan keadaan baru dan untuk memungkinkan untuk penyelesaian
ketidakpastian.

ANGGARAN KEGIATAN:
Anggaran aktivitas adalah analisis revisi anggaran yang menunjukkan
pengeluaran sesuai anggaran tarif disesuaikan dengan volume produksi actual.

PROSES ANGGARAN:
Di salah satu perusahaan yang kami kenal, masalah Departemen
Perencanaan Keuangan pedoman bagi manajer departemen. Manajer kemudian
mengajukan rencananya untuk Perencanaan keuangan. Rencana dikembalikan ke
pengelola jika pedoman belum telah dipatuhi. Perencanaan Keuangan
mengoordinasikan rencana dari bawah ke atas. Itu anggaran turun ke tingkat
pengawasan. Perusahaan juga menggunakan anggaran program, yang melibatkan
alokasi sumber daya. Proses penganggaran membutuhkan komunikasi yang baik
dan tepat waktu. Manajemen atas harus membuat tujuan anggarannya jelas bagi
manajer departemen. Pada gilirannya, para manajer harus menjelaskan
departemen kondisi operasi dan keterbatasan.

ANGGARAN DEPARTEMEN:
Unit keputusan dalam rencana harus diidentifikasi, dan tenaga kerja dan
dolar dukungan pada setiap unit keputusan harus diperhatikan. Manajer
departemen harus merencanakan aktivitas spesifik. Mereka harus menempatkan
anggaran dan tren mereka dalam perspektif yang relative ke departemen lain di
perusahaan, ke departemen yang bersaing di perusahaan lain, dan ke norma
industri. Manajer harus membuat daftar masalah yang membutuhkan solusi atau
peluang untuk dimanfaatkan lebih lanjut.
AKURASI ANGGARAN:
Akurasi penyusunan anggaran dapat ditentukan dengan membandingkan
angka aktual dengan angka anggaran dalam bentuk dolar dan unit. Akurasi
anggaran lebih tinggi ketika kedua sosok itu saling berdekatan. Rasio yang
menunjukkan ketepatan anggaran termasuk:
Akurasi Penjualan = Penjualan Aktual/Penjualan yang Dianggarkan
Akurasi Biaya = Biaya Aktual/Biaya yang Dianggarkan
Akurasi Laba = Laba Aktual/Laba yang Dianggarkan

REVISI ANGGARAN:
Anggaran harus direvisi ketika tidak lagi berfungsi sebagai perangkat
perencanaan dan kontrol yang berguna. Anggaran harus direvisi ketika terjadi
perubahan besar dalam proses atau operasi, atau ketika ada perubahan signifikan
dalam tingkat gaji. Misalnya, pesaing tambahan dapat memasuki pasar dengan
produk yang dijual dengan harga lebih rendah harga dan merupakan pengganti
yang baik untuk produk perusahaan. Lomba ini boleh membuat pemenuhan
pangsa pasar dan penjualan yang dianggarkan tidak mungkin terjadi. Jika
manajemen menyadari bahwa bahkan dengan pengeluaran promosi yang
meningkat, penjualan yang dianggarkan tidak realistis, semua anggaran yang
terpengaruh harus direvisi. Revisi ini lebih disukai menggunakan anggaran yang
tidak terjangkau. Anggaran yang direvisi berulang kali lebih informatif sebagai
tindakan pengendalian. Untuk anggaran satu tahun, perkiraan anggaran dapat
direvisi setiap tiga bulan. Revisi anggaran harus lebih sering dilakukan pada bisnis
yang tidak stabil.

UKURAN KINERJA:
 Ukuran kinerja juga harus diarahkan pada tingkat yang lebih rendah. Tugas
spesifik kinerja untuk setiap karyawan harus diukur. Kinerja karyawan mungkin
diukur dengan menghitung pendapatan per karyawan, jam kerja per karyawan,
dan volume produksi terhadap jam kerja.

KONTROL ANALISIS:
Kontrol penting dalam penganggaran. Angka anggaran dapat diperiksa
untuk alasan kemampuan dengan melihat hubungan. Biaya yang dianggarkan
harus terkait langsung keluaran produksi yang direncanakan. Manajer harus
mampu mempertahankan angka anggaran awal dengan kuat dan memperoleh
fakta-fakta yang diperlukan. Perbandingan anggaran dapat dilakukan dengan
bulan tahun ini ke bulan tahun lalu, kuartal tahun ini ke kuartal tahun lalu, dan
tahun kumulatif hingga saat ini.
 BAB 3
MENGADMINISTRASIKAN ANGGARAN:
Laporan, analisis dan evaluasi.
JENIS LAPORAN:
Anggaran harus disiapkan untuk setiap departemen. Anggaran divisi
seharusnya dikonsolidasikan dalam sebuah binder, dan setiap departemen harus
memiliki file yang terpisah map. Chief executive officer harus mendistribusikan
randum memo anggaran eksekutif kepada setiap manajer departemen yang
merinci jadwal, kebijakan, dan tolok ukur untuk anggaran tahun depan. Tanggung
jawab harus diberikan untuk pengumpulan dan konsolidasi informasi anggaran.
Instruksi anggaran, formulir, dan jadwal harus disediakan. Formulir anggaran
harus sederhana dan mudah diikuti. Panitia anggaran harus mempertimbangkan
hal-hal ini sebelum menyetujui anggaran: akurasi dari angka anggaran, keandalan
informasi yang menjadi dasar perkiraan, integrasi anggaran, keandalan sumber
data, asumsi anggaran, dan pencapaian tujuan anggaran.
Laporan jangka panjang mungkin untuk perusahaan secara keseluruhan
atau untuk area tertentu. Itu manfaat yang diperoleh dari laporan harus
membenarkan biaya mereka. Laporan anggaran digunakan untuk perencanaan,
pengendalian, dan informasi.
Laporan perencanaan mungkin bersifat jangka pendek, melihat perusahaan
secara keseluruhan, masing-masing divisi, setiap departemen, dan setiap pusat
tanggung jawab dalam departemen. Laporan perencanaan jangka pendek dapat
berupa pendapatan, arus kas, aset bersih, dan modal pengeluaran. Laporan harus
disiapkan secara teratur. Studi khusus mungkin dilakukan dari segmen
"bermasalah" yang tidak berkinerja baik. Studi khusus mungkin dapat berupa lini
produk atau layanan, aktivitas atau fungsi, wilayah geografis, kinerja tenaga
penjual, dan pergudangan.
Laporan anggaran bergantung pada kebutuhan situasi dan pengguna.
Laporan anggaran harus berisi data ini:
 Tren selama bertahun-tahun
 Perbandingan dengan norma industri
 Perbandingan realisasi terhadap anggaran dengan penjelasan dan
penanggung jawab perbedaan. Prosedur tindak lanjut diperlukan untuk
kontrol.

Laporan harus sampai pada poin-poin utama. Setiap laporan harus dimulai
dengan ringkasan diikuti dengan informasi rinci dan harus dapat dipahami oleh
mereka menggunakannya. Penekanannya harus pada kejelasan daripada
kompleksitas. Laporan harus disusun secara logis, relevan, dan ringkas. Laporan
harus diperbarui secara berkala.
Laporan dapat berisi jadwal, penjelasan, grafik, dan tabel. Laporan harus berisi
rekomendasi dan menyoroti area masalah.

LAPORAN BERKALA:
Ini adalah laporan yang disiapkan secara berkala. Ada perbandingan terus-
menerus antara anggaran dan angka aktual. Mereka adalah sumber informasi
yang biasa untuk mempertahankan kendali. Mereka mungkin diterbitkan
setengah tahunan, triwulanan, bulanan, dan sebagainya pada. Laporan bulanan
adalah yang paling umum. Beberapa informasi dapat dilaporkan setiap hari (mis.,
pengiriman), sementara informasi lain dapat dilaporkan setiap minggu (mis.,
penjualan dan produksi). Ketepatan waktunya tergantung pada analisis
biaya/manfaat. Gambar 3.1

LAPORAN LANJUTAN:
 Informasi parsial penting dapat dilaporkan sebelum semua informasi
tersedia untuk laporan berkala. Keterlambatan dalam melaporkan informasi ini
akan menyebabkan manajerial masalah. “Laporan kilat” harus dikeluarkan untuk
kejadian yang tidak biasa yang harus segera dilaporkan.

STUDI KHUSUS:
Laporan khusus dikeluarkan untuk tujuan khusus dan tidak rutin. Studi
khusus mungkin diperlukan untuk situasi masalah atau jika ada tren negatif,
seperti biaya tetap meningkat meskipun program pengurangan biaya telah
dilaksanakan.
Laporan anggaran dapat berisi informasi tambahan ini tergantung pada
kebutuhan:
 Persen pemanfaatan kapasitas
 Perubahan pemasaran dan distribusi
 Perubahan harga jual
 Harga jual rata-rata
 Volume penjualan dan unit yang diproduksi
 biaya distribusi relatif terhadap penjualan
 Efek pada penjualan pengenalan produk baru, menjatuhkan produk,
dan masuk lini produk baru
 Perubahan jumlah karyawan dan jam kerja

Laporan kinerja harus disiapkan untuk setiap pusat tanggung jawab,

berjalan dari level terendah hingga level tertinggi. Laporan tersebut menunjukkan
apakah tujuan memiliki telah tercapai. Laporan kinerja mengevaluasi efisiensi,
dan harus berulang, mencakup periode waktu yang singkat.
Laporan kinerja-ke-anggaran harus berisi informasi ini oleh departemen
untuk tahun-ke-tanggal dan untuk periode saat ini:
  Akun biaya
 Anggaran
 Sebenarnya
 Varian dan alasan

PEDOMAN ANGGARAN:
Manual anggaran menjelaskan bagaimana anggaran harus disiapkan. Item
biasanya disertakandalam manual anggaran terdapat kalender perencanaan dan
instruksi distribusi untuk semua jadwal anggaran.
Manual anggaran menetapkan wewenang, tanggung jawab, dan tugas;
memupuk standarisasi; prosedur dokumen; menyederhanakan proses;
menyediakan komunikasi; menjawab pertanyaan pengguna; meningkatkan
pengawasan; dan memupuk pelatihan. Buku petunjuknya meliputi:
 Formulir, daftar, dan laporan standar
 Instruksi
 Format dan cakupan laporan kinerja
 Detail administrasi
 Prosedur tindak lanjut
Setiap departemen harus dimasukkan dalam bagian terpisah dari manual
dengantab indeks. Manajer dan karyawan departemen operasi harus memberikan
masukanpenyusunan manual anggaran. Manajer dan pekerja mungkin
berbedainformasi untuk disampaikan. Mungkin ada masalah operasi, kendala,
dan batasan yang harus mendapat perhatian. Harus ada tabel biaya standar untuk
berbagai jenis pengeluaran yang digunakan oleh manajer dari berbagai
departemen di seluruh perusahaan organisasi. Ini memungkinkan konsistensi dan
keseragaman.
 Manual harus dalam bentuk lepas sehingga halaman dapat diganti dengan
tanggal terbaru. Manual anggaran harus berisi ;
 Tujuan anggaran, tujuan, prosedur, pedoman, dan kebijakan.
 Prestasi yang diinginkan.
 Deskripsi data.
 Tugas personel (siapa yang menyiapkan, meninjau, menyetujui, dan
merevisi anggaran).
 Siapa yang memiliki wewenang dan tanggung jawab atas mata
anggaran (dengan penunjukan dari manajer atau bawahan yang akan
melakukan aktivitas).
 Persyaratan persetujuan.
 Siapa yang mengevaluasi perbedaan antara anggaran dan angka
aktual, dan siapa adalah untuk mengambil tindakan korektif dan
kapan.
 Jadwal anggaran.
 Ilustrasi formulir, daftar, dan laporan.
 Glosarium terminologi.
 Instruksi untuk menyelesaikan kegiatan anggaran.
 Penggunaan informasi anggaran.
 Kebijakan untuk perubahan anggaran dan pembaruan kalender.
 Komunikasi antara manajemen atas dan bawahan.
 Koordinasi antar bagian anggaran.
 Catatan kaki penjelasan.

LEMBARAN WAKTU:
Lembar anggaran harus dirancang untuk mencatat informasi yang
digunakan oleh operasi manajer dan pembuat anggaran. Lembar penganggaran
harus mencakup informasi ini:
 Catatan biaya historis digunakan
 Rumus biaya
 Perubahan kondisi operasi
 Kondisi yang dapat diramalkan
 Lembar data anggaran harus disiapkan untuk setiap akun biaya di setiap
departemen atau pusat biaya. Terlampir pada lembar data mungkin grafik,
analisis kertas kerja, perhitungan matematika dan statistik, dan sebagainya. Revisi
anggaran juga bisa dimasukkan.

LAPORAN KINERJA:
Manajer harus menyiapkan laporan kinerja. Apakah tujuan dan target
sedang ditemui bawahan? Apakah operasi dilakukan secara efisien dan efektif?
Laporan kinerja-ke-anggaran harus menyertakan informasi ini menurut
departemen untuk bulan dan tahun hingga saat ini: anggaran, aktual, dan varians.
Varian mungkin dinyatakan dalam dolar dan persentase.

AUDIT ANGGARAN:
Audit anggaran memeriksa apakah proses penganggaran beroperasi secara
efektif. Ini adalah evaluasi upaya penganggaran. Audit anggaran memeriksa
teknik, prosedur, motivasi, dan efektivitas anggaran. Penganggaran yang efektif
seharusnya dinamis.
Auditor anggaran harus melapor kepada manajemen atas, yang dapat
mengambil tindakan yang tepat. Konsultan luar harus independen dan objektif,
dan harus memberikan ide-ide segar.
Rencana audit membantu dalam mencapai tindakan korektif. Audit
anggaran mempertimbangkan:
 Tren dan kontrol biaya
 Revisi anggaran
 Seberapa memadai biaya dianalisis
 Bagaimana biaya diidentifikasi dan diklasifikasikan
 Kelonggaran atau keketatan tunjangan anggaran
 Kelengkapan dokumentasi anggaran, catatan, dan jadwal
 Tingkat partisipasi oleh manajer dan pekerja
 Kualitas data pendukung
 Tingkat subjektivitas yang terlibat
KALENDER ANGGARAN:
Kalender perencanaan anggaran adalah jadwal kegiatan untuk
pembangunan dan adopsi anggaran. Itu harus mencakup daftar tanggal yang
menunjukkan kapan informasi spesifik harus diberikan oleh masing-masing
sumber informasi kepada orang lain. Kalender anggaran harus disiapkan untuk
waktu setiap aspek atau pengoperasian anggaran. jadwal harus diberikan kepada
manajer operasi untuk mengajukan anggaran yang diusulkan sehingga anggaran
perusahaan secara keseluruhan dapat disiapkan tepat waktu.
Jadwal tanggal jatuh tempo untuk dokumen dan laporan harus dipatuhi.
Tanggal peninjauan dan persetujuan juga harus ditentukan. Tanggal jadwal harus
realistis dan dapat dicapai.
Perusahaan dapat memulai proses tersebut dengan mengeluarkan kalender
penyusunan anggaran, yang terdiri dari tinjauan keseluruhan dari setiap langkah
berurutan dalam penganggaran proses. Mendampingi ini adalah jadwal waktu
yang kasar di mana penganggaran proses akan dilaksanakan mengidentifikasi
tenggat waktu, personil yang bertanggung jawab, dan mereka yang menerima
informasi ini. Rencana melengkapi struktur proses penganggaran dan tujuan
keseluruhan. Barang-barang ini sangat penting untuk penganggaran proses dan
harus diselesaikan sebelum proses dapat dilanjutkan.