Peran Anggaran

Anggaran adalah rencana terperinci untuk perolehan dan penggunaan sumber daya
keuangan dan lainnya selama periode waktu tertentu — biasanya satu tahun fiskal.
Anggaran mencakup aspek finansial dan non finansial dari operasi dan proyek yang
direncanakan. Anggaran untuk suatu periode merupakan pedoman untuk operasi dan
proyeksi hasil operasi untuk periode yang dianggarkan. Proses penyusunan anggaran
disebut penganggaran.

Persiapan anggaran memungkinkan waktu manajemen untuk menyelesaikan masalah

apa pun yang mungkin dihadapi organisasi di periode mendatang. Waktu tambahan ini
memungkinkan organisasi untuk meminimalkan efek buruk yang dapat mengantisipasi
masalah pada operasi. Penyelesaian anggaran untuk semua unit organisasi memfasilitasi
koordinasi kegiatan lintas departemen dan unit organisasi lainnya. Anggaran juga dapat
membantu manajer mengidentifikasi hambatan saat ini dan yang potensial dalam
operasi.

Anggaran juga berfungsi sebagai perangkat komunikasi di mana manajemen puncak

menentukan rencana dan tujuannya untuk periode tersebut sehingga manajer dan
karyawan lain memiliki akses ke informasi ini. Rencana operasi anggaran
memungkinkan setiap divisi mengetahui apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi
kebutuhan divisi lain. Anggaran menentukan kinerja yang diharapkan organisasi dari
semua divisi dan semua karyawan untuk periode tersebut.

Anggaran juga bisa menjadi alat motivasi. Dengan aktivitas yang diharapkan dan
hasil operasi yang digambarkan dengan jelas dalam anggaran, karyawan mengetahui
apa yang diharapkan dari mereka; ini pada gilirannya memotivasi karyawan untuk
bekerja mencapai tujuan yang dianggarkan. Untuk meningkatkan peran anggaran
sebagai perangkat motivasi, banyak organisasi memiliki karyawan yang berpartisipasi
dalam proses penganggaran, sehingga membantu karyawan merangkul anggaran
sebagai milik mereka.

Strategi, Rencana Jangka Panjang, dan Anggaran Induk

 Pentingnya Strategi dalam Penganggaran
Anggaran harus dimulai dengan tinjauan dan studi yang cermat tentang rencana
strategis organisasi. Tujuannya adalah untuk membangun anggaran untuk mencapai
 tujuan dan sasaran strategis organisasi. Dengan tidak mengandalkan rencana
strateginya, sebuah organisasi kemungkinan besar tidak akan dapat memanfaatkan
kekuatannya secara penuh dan memanfaatkan peluang secara penuh. Mengabaikan
rencana strategis dapat mengakibatkan tidak cukupnya pendanaan proyek dan
inisiatif yang penting untuk mencapai hasil selain dari operasi harian pengambilan
dan pemenuhan pesanan penjualan.

 Perumusan Strategi
Perumusan strategi dimulai dengan menganalisis faktor eksternal dan menilai
kemampuan internal. Memeriksa faktor eksternal di sekitar organisasi, seperti
ekonomi, politik, peraturan, masyarakat, lingkungan, dan persaingan, membantu
organisasi untuk mengidentifikasi peluang, batasan, dan ancaman. Peluang yang
tersedia selama ekonomi booming dapat sangat berbeda dari yang tersedia di waktu
lain.

 Sasaran Strategis dan Sasaran Jangka Panjang

Sebuah organisasi mengungkapkan tujuan strategis dan tujuan jangka panjangnya
dalam modal dan anggaran induknya. Rencana jangka panjang organisasi
mengidentifikasi tindakan yang diperlukan selama periode 5 hingga 10 tahun untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan. Sasaran strategis organisasi pada akhirnya,
dicapai melalui serangkaian inisiatif dan proyek yang terfokus. Dengan demikian,
proses penganggaran tahunan organisasi harus menonjolkan kelas tertentu dari
pengeluaran penganggaran modal: pengeluaran anggaran strategis, termasuk yang
terkait dengan keberlanjutan. Karena pengeluaran semacam itu mengarah pada
penciptaan nilai jangka panjang dan keunggulan kompetitif, penting agar mereka
diidentifikasi dengan jelas dan sejauh mungkin, dilindungi.

 Tujuan Jangka Pendek dan Anggaran Induk

Tujuan jangka pendek adalah tujuan untuk periode yang akan datang, yang bisa
berupa sebulan, seperempat, satu tahun, atau jangka waktu berapa pun yang
diinginkan oleh organisasi untuk tujuan perencanaan. Suatu organisasi menentukan
tujuan jangka pendek untuk periode anggaran berdasarkan pada tujuan strategis,
tujuan dan rencana jangka panjang, hasil operasi periode lalu, dan faktor operasi dan
lingkungan yang diharapkan di masa depan termasuk kondisi ekonomi, industri, dan
pemasaran. Tujuan ini menjadi dasar untuk menyusun anggaran induk untuk suatu
periode.

Anggaran induk menerjemahkan tujuan jangka pendek organisasi ke dalam

langkah-langkah tindakan. Anggaran induk mencerminkan rencana operasi dan
pembiayaan organisasi untuk periode anggaran mendatang. Anggaran induk juga
merupakan ringkasan keuangan komprehensif dari anggaran organisasi. Dengan
demikian, ini terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran
operasi adalah rencana yang mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan proyek strategis dan untuk melaksanakan kegiatan yang dianggarkan
seperti penjualan dan layanan pelanggan, produksi, pembelian, pemasaran, dan
penelitian dan pengembangan, dan akuisisi sumber daya ini.
Proses Penganggaran

 Panitia Anggaran

Panitia anggaran mengawasi semua urusan anggaran dan seringkali merupakan

otoritas tertinggi dalam sebuah organisasi untuk semua hal yang berkaitan dengan
anggaran. Panitia menetapkan dan menyetujui tujuan anggaran keseluruhan untuk
semua unit bisnis utama, mengkoordinasikan penyusunan anggaran, menyelesaikan
konflik dan perbedaan yang mungkin timbul selama penyusunan anggaran,
menyetujui anggaran akhir, memantau operasi saat tahun berjalan, dan meninjau
hasil operasi di akhir dari periode tersebut.
 Periode Anggaran
Anggaran biasanya disiapkan untuk waktu tertentu, paling umum untuk tahun
fiskal dengan anggaran subperiode untuk setiap kuartal atau bulan konstituen.
 Sinkronisasi periode anggaran dengan periode fiskal organisasi untuk pelaporan
keuangan eksternal memudahkan penyusunan anggaran dan memfasilitasi
perbandingan dan rekonsiliasi hasil aktual dengan jumlah yang dianggarkan.
 Pedoman Anggaran
Dalam proses penganggaran tradisional, komite anggaran bertanggung jawab
untuk menyediakan pedoman anggaran awal yang mengatur nada anggaran dan
mengatur persiapannya. Komite mengeluarkan pedoman anggaran setelah
mempertimbangkan dengan cermat prospek umum ekonomi dan pasar; tujuan
strategis organisasi, rencana jangka panjang, proyek strategis, dan hasil operasi yang
diharapkan dari periode saat ini; keputusan atau kebijakan perusahaan tertentu seperti
mandat untuk perampingan, rekayasa ulang, pengendalian polusi, dan promosi
khusus; dan tujuan jangka pendek.
 Proposal Anggaran Awal
Setiap pusat pertanggungjawaban menyiapkan proposal anggaran awal
berdasarkan pedoman anggaran. Selain itu, unit anggaran perlu mempertimbangkan
sejumlah faktor internal dalam menyusun proposal anggarannya, antara lain:
Perubahan ketersediaan peralatan atau fasilitas, Adopsi proses operasi yang baru atau
lebih baik dan perolehan efisiensi yang direncanakan, Perubahan desain produk dan /
atau layanan dan campuran penawaran, Pengenalan produk dan layanan baru,
Tingkat konsumsi aktivitas dan sumber dayanya untuk volume berulang dan
campuran produk dan layanan, Perubahan ekspektasi atau proses operasi unit
anggaran lain yang diandalkan unit anggaran untuk bahan masukan atau faktor
operasi lainnya.

 Negosiasi, Review, dan Persetujuan

Para eksekutif unit anggaran memeriksa proposal anggaran awal. Pemeriksaan
tersebut mencakup menentukan kepatuhan terhadap pedoman anggaran,
memverifikasi bahwa tujuan anggaran dapat dicapai secara wajar dan sejalan dengan
tujuan unit organisasi yang lebih tinggi, dan memastikan bahwa operasi yang
dianggarkan konsisten dengan unit anggaran lainnya.
Saat unit anggaran menyelesaikan anggarannya di dalam unit, anggaran tersebut
secara berturut-turut melewati tingkat organisasi yang lebih tinggi sampai mereka
 mencapai tingkat teratas dan anggaran unit gabungan menjadi anggaran organisasi.
Komite anggaran meninjau anggaran untuk konsistensi dengan pedoman anggaran,
pencapaian tujuan jangka pendek yang diinginkan dan sasaran strategis organisasi.
Komite anggaran memberikan persetujuan akhir, dan CEO kemudian menyetujui
seluruh anggaran dan menyerahkannya kepada dewan direksi.
 Revisi
Saat operasi terungkap, faktor internal yang baru dipelajari atau situasi eksternal
mungkin mengharuskan untuk merevisi anggaran. Prosedur revisi anggaran berbeda-
beda di antara organisasi. Untuk organisasi yang mengizinkan revisi anggaran hanya
dalam keadaan khusus, sulit mendapatkan persetujuan untuk mengubah anggaran.
Namun, tidak semua peristiwa berlangsung seperti yang diperkirakan dalam
anggaran. Menerapkan anggaran secara ketat seperti yang ditentukan, bahkan ketika
kejadian sebenarnya berbeda secara signifikan dari yang diharapkan, tentu saja
bukanlah perilaku yang diinginkan. Dalam kasus seperti itu, manajer harus didorong
untuk tidak mengandalkan anggaran sebagai pedoman mutlak dalam operasi.
 Contoh Penganggaran Komprehensif: Kerry Window Systems, Inc. (KWS)
Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Kerry Window Systems,
Inc.
1. Tentukan isu strategis seputar masalah tersebut. KWS beroperasi dalam industri
yang sangat kompetitif dan musiman. Manajemen arus kas adalah masalah umum
di industri, terutama untuk perusahaan yang berkembang pesat.
2. Identifikasi tindakan alternatif. Perusahaan dapat memperoleh pembiayaan
melalui tambahan hutang jangka pendek atau panjang, atau penjualan saham.
3. Dapatkan informasi dan lakukan analisis terhadap alternatif-alternatif tersebut.
Harga saham perusahaan tetap stabil dalam beberapa bulan sebelumnya, sebagian
mencerminkan kepedulian pasar secara keseluruhan terhadap industri dan
ketidakpastian tentang tingkat keberhasilan yang akan dicapai oleh pertumbuhan
KWS baru-baru ini.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan terapkan alternatif yang diinginkan.
Dengan anggaran yang akurat, perusahaan berpikir akan dapat memproyeksikan
kebutuhan kas secara lebih efektif dan memiliki rencana untuk menyediakan
pembiayaan yang dibutuhkan bila diperlukan. Rencana keuangan dan anggaran
kas yang komprehensif dan dipersiapkan dengan hati-hati adalah alat yang hebat
untuk dimiliki dalam mendekati bank untuk mendapatkan pembiayaan.
 5. Memberikan evaluasi berkelanjutan atas efektivitas implementasi pada langkah 4.
Ketika perusahaan jatuh tempo dan tingkat pertumbuhannya melambat, dan
seiring dengan peningkatan kondisi industri perbankan, fokus pada pembiayaan
dapat beralih ke masalah lain, seperti memajukan dan melindungi daya saing
perusahaan posisi di pasar, meningkatkan profitabilitas, dan mengembangkan
sistem manajemen dan kontrol yang efektif.

Anggaran Utama
 Penjualan Anggaran
Anggaran penjualan memiliki tiga komponen: volume penjualan yang
diperkirakan, bauran penjualan yang diperkirakan, dan harga jual yang dianggarkan.
Titik awal dalam menyiapkan anggaran penjualan adalah ramalan penjualan.
Perkiraan penjualan yang tidak akurat dapat membuat seluruh anggaran menjadi sia-
sia dan, jika tidak akurat, dapat membebankan biaya yang mahal kepada perusahaan
serta pemasoknya. Faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan dalam peramalan
penjualan:
• Tingkat penjualan saat ini dan tren penjualan beberapa tahun terakhir.
• Kondisi ekonomi dan industri secara umum.
• Tindakan pesaing dan rencana operasi.
• Kebijakan harga.
• Kebijakan kredit.
• Kegiatan periklanan dan promosi.
• Pesanan yang belum terpenuhi.
 Anggaran Manufaktur
 Anggaran Produksi
Anggaran produksi menunjukkan produksi yang direncanakan untuk periode
tertentu. Bagi produsen, produksi yang direncanakan dalam periode tertentu
bergantung pada penjualan yang dianggarkan, unit persediaan akhir barang jadi
yang diinginkan, dan unit persediaan awal barang jadi.
 Anggaran Penggunaan Bahan Langsung dan Anggaran Pembelian Bahan
Langsung
 Informasi dalam anggaran produksi menjadi dasar penyusunan beberapa
anggaran terkait manufaktur. Salah satunya adalah anggaran penggunaan bahan
langsung yang menunjukkan jumlah dan biaya yang dianggarkan untuk bahan
langsung yang dibutuhkan untuk produksi. Anggaran pembelian bahan langsung
menunjukkan jumlah bahan langsung, seperti bahan mentah atau bagian
komponen, yang akan dibeli selama periode tersebut (baik dalam satuan maupun
biaya) untuk memenuhi persyaratan produksi dan persediaan bahan akhir.
Anggaran pembelian bahan langsung dimulai dengan jumlah bahan langsung yang
dibutuhkan dalam produksi untuk periode berjalan.

 Anggaran Tenaga Kerja Langsung

 Untuk menyusun anggaran tenaga kerja langsung, perusahaan akan mengambil
informasi dari anggaran produksinya. Setiap perusahaan membutuhkan jumlah
karyawan yang dipersyaratkan dengan keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan aktivitas produksi, sesuai anggaran. Anggaran tenaga kerja langsung
memungkinkan departemen personalia untuk merencanakan perekrutan dan
reposisi karyawan. Anggaran tenaga kerja yang baik membantu perusahaan
menghindari perekrutan darurat, mencegah kekurangan tenaga kerja, dan
mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk memberhentikan pekerja.

Beberapa perusahaan memiliki kebijakan ketenagakerjaan atau kontrak kerja

yang stabil yang mencegah mereka mempekerjakan dan memberhentikan
karyawan secara proporsional dengan kebutuhan produksi mereka. Anggaran
tenaga kerja langsung memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi keadaan
ketika dapat menjadwalkan ulang produksi atau merencanakan penugasan ulang
karyawan sementara untuk melakukan tugas-tugas lain.

 Anggaran Overhead Pabrik

Anggaran overhead pabrik mencakup semua biaya produksi selain bahan
langsung dan tenaga kerja langsung. Beberapa perusahaan, memisahkan biaya
overhead pabrik menjadi biaya variabel dan biaya tetap.
 Anggaran Harga Pokok Produksi dan Penjualan
Informasi dari anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan
untuk suatu periode muncul di dua anggaran lain untuk periode yang sama.
Laporan laba rugi yang dianggarkan menggunakan angka harga pokok penjualan
untuk menentukan margin kotor untuk periode tersebut, dan neraca memasukkan
persediaan akhir barang jadi dalam total aset. Informasi dari anggaran harga
pokok produksi dan harga pokok penjualan untuk suatu periode muncul di dua
anggaran lain untuk periode yang sama. Laporan laba rugi yang dianggarkan
menggunakan angka harga pokok penjualan untuk menentukan margin kotor
untuk periode tersebut, dan neraca memasukkan persediaan akhir barang jadi
dalam total aset.
 Anggaran Pembelian Barang Dagangan
Perusahaan perdagangan tidak memiliki anggaran produksi; sebaliknya, ia
menyiapkan anggaran pembelian barang dagangan. Anggaran pembelian barang
dagangan perusahaan menunjukkan jumlah barang dagangan yang perlu dibeli
selama periode tersebut. Format dasar anggaran pembelian barang dagangan sama
dengan anggaran produksi.

 Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Umum

Banyak penjualan dan pengeluaran administrasi umum adalah hasil dari kegiatan
dan program penjualan dan pemasaran. Perusahaan diketahui mengurangi atau
menghilangkan biaya penjualan dan administrasi untuk meningkatkan pendapatan
operasional pada periode tersebut.
 Anggaran Penerimaan Kas (Pemungutan)
Anggaran penerimaan kas memberikan rincian mengenai pengumpulan kas yang
diantisipasi dari operasi untuk periode yang akan datang. Penerimaan kas dari
aktivitas investasi dan pendanaan ditampilkan di bagian lain dalam anggaran kas.
Kerry memiliki tiga sumber penerimaan kas yang berbeda dari operasi: (1) penjualan
tunai, (2) penjualan kartu kredit bank, dan (3) pengumpulan penjualan kredit (yaitu,
penjualan yang dilakukan oleh perusahaan pada "rekening terbuka").
 Anggaran Tunai
Anggaran kas menyatukan efek tunai dari semua aktivitas yang dianggarkan.
Anggaran kas menggambarkan posisi kas perusahaan selama periode anggaran.
Dengan menyiapkan anggaran kas, manajemen dapat mengambil langkah-langkah
untuk memastikan memiliki cukup uang tunai untuk melaksanakan kegiatan yang
direncanakan, memberikan waktu yang cukup untuk mengatur pembiayaan tambahan
yang mungkin diperlukan selama periode anggaran (dan dengan demikian
menghindari tingginya biaya pinjaman darurat) , dan rencanakan investasi kelebihan
uang tunai untuk mendapatkan pengembalian setinggi mungkin.

Anggaran kas umumnya mencakup tiga bagian utama: (1) arus kas bersih dari
aktivitas operasi; (2) arus kas bersih dari aktivitas investasi; dan (3) arus kas bersih
dari aktivitas pendanaan.

 Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan

Laporan laba rugi yang dianggarkan (pro forma) menggambarkan pendapatan
bersih yang diharapkan untuk periode yang akan datang. Jika pendapatan yang
dianggarkan untuk periode tersebut kurang dari tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya, manajemen dapat menyelidiki, selama proses negosiasi anggaran,
 tindakan untuk meningkatkan hasil operasi. Setelah laporan laba rugi yang
dianggarkan telah disetujui, ini dapat digunakan sebagai tolok ukur yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja periode.

 Neraca yang Dianggarkan

Langkah terakhir dalam siklus penyusunan anggaran biasanya adalah menyiapkan
neraca yang dianggarkan (pro forma). Titik awal dalam menyiapkan neraca yang
dianggarkan adalah posisi keuangan yang diharapkan pada awal periode anggaran
Neraca yang dianggarkan menggabungkan efek dari semua operasi dan arus kas
selama periode anggaran dan menunjukkan saldo yang diproyeksikan pada akhir
periode anggaran.
Ketidakpastian Dan Proses Penganggaran
Validitas laporan secara langsung oleh oleh akurasi data yang diperkirakan akan
masuk ke anggaran komponen. Data tersebut, karena merupakan data prakiraan,
sehingga terdapat berbagai tingkat ketidakpastian. Perangkat lunak spreadsheet (seperti
Excel) dapat digunakan untuk ketidakpastian yang terkait dengan proses penyusunan
anggaran. Perangkat lunak ini dapat digunakan untuk melakukan analisis what-if dan
analisis sensitivitas.

Analisis What-If

Maksud dari analisis what-if adalah untuk memeriksa bagaimana perubahan pada
satu atau lebih item anggaran mempengaruhi variabel lain atau anggaran yang diminati.
Contoh melakukan analisis what-if untuk Kerry disajikan pada Exhibit 10.18. Analisis
sederhana ini menjawab pertanyaan berikut: Apa yang menjadi dampak jadwal produksi
setiap bulan dalam kuartal jika tingkat persediaan akhir yang ditargetkan mengalami
penurunan dari 30% menjadi 20% dari proyeksi penjualan bulan berikutnya. Seperti
dapat dilihat, tingkat produksi yang dianggarkan untuk Kerry bersifat relatif tidak positif
terhadap perubahan tingkat persediaan akhir yang ditargetkan.

 Analisis Sensitivitas
Software, seperti Excel, dapat digunakan untuk memberikan informasi mengenai
sensitivitas laporan keuangan pro forma untuk berbagai asumsi yang dibuat dalam
penyusunan anggaran komponen. faktanya, yang satu dapat menilai analisis
sensitivitas sebagai sebuah alat (atau metode) sehingga perencana anggaran
digunakan untuk menentukan sejauh mana perubahan nilai memperkirakan satu atau
lebih input anggaran yang dihasilkan dari anggaran individu dan set laporan
keuangan pro forma yang dihasilkan sebagai bagian dari proses penganggaran master
.
 Salah satu keuntungan utama dari melakukan analisis sensitivitas adalah
kemampuan untuk mengisolasi risiko yang terkait dengan komponen tertentu dari
operasi dan untuk mengembangkan rencana darurat dalam risiko tersebut. Hingga,
variabel output of interest (pendapatan operasional, misalnya) merupakan sesuatu
yang sensitif terhadap perubahan pada faktor input (misalnya, volume penjualan),
manajemen perlu tahu hal ini.

 Software Penganggaran dan Perencanaan Terintegrasi

Program perangkat lunak penganggaran dan perencanaan terintegrasi mencakup
perencanaan strategis, penganggaran, prakiraan keuangan bergulir, pelaporan
manajemen, dan konsolidasi keuangan ke dalam satu paket. Manfaatnya untuk
melibatkan lebih banyak orang dalam proses penganggaran, memberikan umpan
balik instan kepada pengguna, dan memungkinkan pembaruan anggaran yang
konstan dalam situasi perubahan.

Sistem perencanaan dan penganggaran berbasis komputer juga memfasilitasi

analisis sensitivitas. Eksekutif dapat mengemukakan pertanyaan what-if, yang mudah
oleh program perangkat lunak. Sebagai contoh, seorang manajer dapat menggunakan
perangkat lunak perencanaan terintegrasi untuk memeriksa asumsi strategis dan
skenario anggaran yang berbeda, seperti rencana baru perekrutan, penetapan harga
baru, perubahan biaya bahan, 10% penurunan penjualan karena lebih tinggi yang
bekerja di daerah, dipotong 5% pemotongan biaya perjalanan di seluruh bagian, atau
program insentif tambahan bagi karyawan yang berkinerja tinggi. Manajer kemudian
dapat melihat dampak dari perubahan tersebut terhadap laba operasi, arus kas,
keuangan, dan sebagainya.

Penganggaran Di Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa memiliki karakteristik operasi, lingkungan operasi, dan
pertimbangan yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan manufaktur dan
merchandising. Bagian ini membahas perhatian khusus pada penganggaran untuk
perusahaan jasa.
 Penganggaran di Industri Jasa
Penganggaran untuk perusahaan jasa terdiri dari serangkaian rencana yang
terintegrasi untuk periode yang akan datang. Organisasi layanan mencapai tujuan
yang telah dianggarkan dan memenuhi misinya melalui penyediaan layanan. Oleh
karena itu, titik fokus penting dalam penganggaran adalah perencanaan personel.
Sebuah perusahaan jasa harus memastikan bahwa ia memiliki personel dengan
keterampilan yang tepat untuk melakukan layanan yang dibutuhkan untuk
pendapatan layanan yang dianggarkan.

Misalnya, AccuTax, Inc, menyediakan layanan pajak untuk perusahaan kecil dan
individu. Diharapkan untuk memiliki pendapatan berikut dalam mempersiapkan
pajak pada akhir tahun 31 Agustus 2010:

Perusahaan memiliki 2 partner, 8 konsultan senior, dan 20 konsultan. Rata-rata,

setiap partner bekerja 50 jam dibayar dan dibayar $ 250.000. Konsultan dan
konsultan senior diharapkan bekerja 40 jam seminggu dan dibayar, masing-masing $
90.000 dan $ 60.000. Kompensasi tahunan untuk mendukung staf sebesar $ 40.000
per ekuivalen penuh waktu. Jumlah staf pendukung bervariasi sesuai ukuran
perusahaan. Secara umum, satu staf dibutuhkan untuk setiap 2 mitra, satu staf untuk
setiap 4 konsultan senior, dan satu staf untuk setiap 10 konsultan. Mendukung
liburan, sakit, dan pendidikan terus menerus dalam seminggu setelah, tersedia
pekerjaan dengan klien sebanyak 40 minggu untuk masing-masing mitra, 45 minggu
untuk setiap konsultan senior, dan 48 minggu untuk setiap konsultan. Semua partner
dan senior consultants merupakan karyawan tetap. Perusahaan mengestimasi waktu
yang dibutuhkan staf untuk setiap jam yang dihabiskan dalam menyelesaikan pajak:
 Beban umum dan administrasi diestimasikan sebesar $ 150.000 per tahun,
ditambah 10% dari total gaji. Perusahaan mengenakan biaya $ 250 per jam untuk
pengembalian bisnis, $ 100 per jam untuk pengembalian individu dengan masalah
pajak yang rumit, dan $ 50 per jam untuk pengembalian pajak individu sederhana.
pendapatan yang dianggarkan dan total jam untuk masing-masing return pada tahun
menfatang adalah sebagai berikut:

Tabel berikut menunjukkan persyaratan staf untuk pendapatan yang dianggarkan:

Anggaran menunjukkan bahwa AccuTax memiliki staf yang cukup untuk

mendukung kegiatan yang diharapkan. Dengan asumsi pada AccuTax berencana
tidak ada perubahan personel dan mempertahankan staf pada level yang sama,
pendapatan operasional yang dianggarkan akan mencapai $ 808.000, seperti yang
ditunjukkan pada Exhibit 10.20.
Pendekatan Penganggaran Alternatif
 Penganggaran Berbasis Nol (ZBB)
Penganggaran berbasis nol (ZBB) membutuhkan manajer untuk menyiapkan
anggaran setiap periode dari basis nol. Proses penganggaran yang khas secara
bertahap dalam arti bahwa hal itu dimulai dengan anggaran saat ini. Proses ini
mengasumsikan bahwa sebagian besar, jika tidak semua, aktivitas dan fungsi saat ini
akan berlanjut ke periode anggaran. Fokus utama dalam proses penganggaran khas
adalah mengenai perubahan atas anggaran operasi saat ini. Malah, ZBB mendukung
tidak adanya kegiatan atau fungsi untuk mengisi dalam anggaran kecuali manajer
dapat membenarkan kebutuhan mereka. ZBB membutuhkan tim anggaran untuk
melakukan review mendalam dari semua item anggaran. Jumlah pekerjaan dan waktu
yang dibutuhkan untuk melakukan ZBB sejati untuk semua aspek operasi dari suatu
organisasi dapat monumental.

 Penganggaran Berbasis Aktivitas (ABB)

Activity-based budgeting (ABB) merupakan perluasan dari activity-based costing
(ABC). ABB dimulai dengan keluaran yang dianggarkan dan memisahkan biaya
yang diperlukan untuk keluaran yang dianggarkan dalam kumpulan biaya aktivitas
yang homogen seperti unit, batch, penopang produk, penopang pelanggan, dan
kumpulan aktivitas penopang fasilitas.

ABB dimulai dengan persyaratan kegiatan penganggaran untuk periode anggaran

mendatang. Kemudian anggaran biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk
melakukan kegiatan yang dianggarkan.

Satu hal yang penting dari produk yang menggunakan pendekatan perencanaan
 ABB adalah bahwa manajer yang biasanya bukan akuntan, mendapat anggaran untuk
area yang menjadi tanggung jawabnya, bahwa manajer ini memahami pemberdayaan
ini pada populasi, menyebabkan perkiraan yang lebih akurat dan akhirnya untuk
pengendalian biaya yang lebih ketat dan keselarasan strategis yang lebih ketat.

 Penganggaran Berbasis Aktivitas Berbasis Waktu

Penetapan biaya berbasis aktivitas berdasarkan waktu (TDABC) telah diusulkan
sebagai alternatif untuk ABC tradisional. Untuk membangun sistem manajemen
TDABC perlu menyediakan dua perkiraan untuk proses departemen atau bisnis: (1)
biaya total dan jumlah sumber daya yang disediakan untuk periode, dan (2) jumlah
kapasitas sumber setiap daya, diukur dalam waktu, yang dikonsumsi oleh objek biaya
organisasi ( produk, layanan, dan pelanggan). Dalam tahap pertama dari dua tahap
proses TDABC, mengkalkulasikan tarif biaya. Misalnya, untuk kegiatan
didefinisikan sebagai kegiatan pengemasan, kami akan membagi biaya sumber daya
yang disediakan untuk kegiatan ini (tenaga kerja, sistem, dll) dengan jumlah sumber
daya yang disediakan, diukur dalam waktu (misalnya, menit).

Pada tahap dua, Penganggaran berbasis aktivitas berbasis waktu (TDABB) adalah
metode penyusunan anggaran yang digunakan dalam dikembangkan dengan
TDABC. Seperti penganggaran berbasis aktivitas (ABB), penganggaran berbasis
aktivitas berbasis waktu bekerja mundur dari yang diperkirakan volume penjualan
(dan campuran) untuk pengeluaran sumber daya dalam cara mudah yang diperlukan
untuk mendukung produksi dan rencana penjualan. Artinya, organisasi harus
memperkirakan kebutuhan sumber daya di setiap proses dan departemen jika
perkiraan produksi dan penjualan untuk periode mendatang harus direalisasikan.
Untuk menghasilkan perkiraan ini, persamaan waktu untuk setiap kegiatan utama
 atau proses dapat digunakan untuk Perluasan pendekatan dasar yang di atas. Semua
detail ini dapat disediakan oleh sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
organisasi.

Perencanaan Kapasitas Sumber Daya. Di sistem ABC dan TDABC, kita

menghitung tarif cost-driver. Angka terbaik didefinisikan dengan membagi biaya
sumber daya yang dianggarkan oleh kapasitas praktis dengan sumber daya yang
disediakan untuk setiap kegiatan atau proses. Penggunaan level kapasitas ini
memungkinkan kita untuk memperkirakan kapasitas yang tidak terpakai pada akhir
setiap periode untuk setiap kegiatan atau proses. Perkiraan ini didefinisikan sebagai
perbedaan antara total biaya sumber daya yang disediakan dan biaya sumber daya
yang digunakan (perencanaan yang akan digunakan) selama periode, di mana yang
terakhir ini didefinisikan sebagai produk dari tingkat biaya aktivitas (berdasarkan
kapasitas praktis) dan unit kegiatan aktual yang digunakan (atau direncanakan untuk
digunakan) selama periode tersebut.

 Penganggaran Kaizen (Perbaikan Berkelanjutan)

Kaizen budgeting adalah pendekatan anggaran yang menggabungkan perbaikan
secara terus-menerus sesuai dengan target yang diharapkan dalam anggaran.
Pendekatan penganggaran kaizen memasukkan catatan sumber daya yang diperlukan
berdasarkan efisiensi yang ditargetkan dan peningkatan produktivitas. Dengan
demikian, itu adalah pelengkap yang sangat baik untuk sistem penganggaran
tradisional dan berbasis kegiatan.
Sebuah kaizen penganggaran untuk meningkatkan interaksi aktif dalam
mereformasi atau mengubah praktik. Penurunan biaya dalam anggaran kaizen adalah
hasil dari melakukan kegiatan yang sama lebih efisien dan dengan kualitas yang
lebih tinggi; itu bukan hasil dari penghapusan sewenang-wenang kegiatan atau
komponen. Kaizen budgeting tidak terbatas pada perbaikan internal. Beberapa
perusahaan menuntut dan menuntut perbaikan terus menerus dari pemasok mereka
dan eksplisit mencantumkan konsekuen dalam biaya produksi dan jadwal manufaktur
yang dianggarkan.

Masalah Perilaku Dalam Penganggaran

 Anggaran dapat berhasil hanya jika mereka bertanggung jawab dalam
pelaksanaannya dapat mewujudkannya. Untuk mendorong manajemen proses
penganggaran yang sukses harus mempertimbangkan sejumlah masalah perilaku, seperti
dibahas di bawah.
 Senjangan Anggaran
Budgetary slack, or padding the budget, is the practice of manager knowingly
termasuk pengeluaran dengan jumlah yang lebih tinggi (atau pendapatan dengan
jumlah yang lebih rendah) dalam anggaran dimana mereka yang benar-benar percaya
akan terjadi. Ketika JUMLAH biaya (atau pendapatan) aktual yang diwujudkan
dibandingkan dengan angka "yang dianggarkan", menunjukkan upaya yang berhasil
adalah terindikasi. Manajer sering membenarkan praktek-praktek seperti asuransi
terhadap kejadian di masa depan yang tidak pasti. Setelah semua, tidak ada yang tahu
persis bagaimana masa depan akan terungkap. Namun, budgetary slack membuang
sumber daya dan dapat membuat karyawan melakukan upaya setengah hati untuk
memenuhi atau melebihi anggaran.

 Kesesuaian Tujuan
Kesesuaian tujuan adalah istilah yang mengacu pada tingkat konsistensi antara
tujuan, subunit, dan karyawannya. Sebuah anggaran tanpa pertimbangan untuk
keselarasan tujuan tidak mungkin untuk mencapai hasil yang paling diinginkan.
Sebuah anggaran yang sejalan dengan tujuan perusahaan dengan karyawan memiliki
kesempatan yang lebih baik untuk mewujudkan operasi yang berhasil dan mencapai
hasil yang diinginkan. Seperti dibahas di bawah, setidaknya ada tiga faktor utama
yang mempengaruhi tingkat kesesuaian tujuan yang dicapai: (1) sejauh mana
karyawan menghitung dalam proses penganggaran; (2) tingkat kesulitan yang
tertanam dalam anggaran; dan (3) apakah dan bagaimana kompensasi terkait dengan
kinerja yang dianggarkan.

 Penganggaran Otoritatif atau Partisipatif?

Dalam proses penganggaran top-down, manajemen puncak menyusun anggaran

untuk seluruh organisasi. Proses ini sering disebut sebagai authoritative budgeting.
 Lalu, proses penganggaran partisipatif, di sisi lain adalah pendekatan bottom-up yang
melibatkan orang-orang yang terkena dampak anggaran, termasuk karyawan tingkat
bawah, dalam proses penyusunan anggaran. Penganggaran otoritatif memberikan
kontrol pengambilan keputusan yang lebih baik dibandingkan dengan penganggaran
partisipatif. Manajemen puncak menetapkan tujuan keseluruhan untuk periode
anggaran dan persiapan anggaran untuk personel operasi dalam mencapai tujuan.
Anggaran otoritatif, namun, sering tidak memiliki komitmen ("buy-in") dari manajer
tingkat bawah dan karyawan yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya.

Anggaran partisipatif adalah

perangkat komunikasi yang baik.
Proses penyusunan anggaran
memberikan pemahaman
manajemen puncak yang lebih
baik dari masalah karyawan yang
mereka hadapi dan memberikan pemahaman karyawan yang lebih baik dari dilema
penawaran manajemen puncak. Anggaran partisipatif juga lebih mungkin dalam
mendapatkan komitmen karyawan untuk memenuhi tujuan anggaran. Namun,
anggaran partisipatif dapat menyebabkan target atau sasaran anggaran mudah tidak
sesuai dengan strategi organisasi.
Proses penganggaran yang efektif sering menggabungkan pendekatan anggaran
top-down dan bottom-up. Divisi penyusunan anggaran awal mereka berdasarkan
anggaran baru yang dikeluarkan oleh panitia anggaran perusahaan. Manajer
pengawasan dan membuat saran untuk anggaran yang diusulkan sebelum
mengirimnya kembali ke divisi untuk revisi. Anggaran akhir biasanya tercapai
setelah beberapa putaran perundingan. Untuk alasan ini, pada umumnya disebut
sebagai proses penganggaran yang dinegosiasikan.

 Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Target anggaran yang sangat sulit untuk bisa dicapai, namun yang menghalangi
manajer untuk mencapainya. Idealnya, target anggaran harus menantang namun
dapat dicapai. Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa "target
yang sangat dapat dicapai" yaitu, salah satu yang dapat dicapai oleh sebagian besar
 manajer 80-90% dari waktu, menyajikan cukup baik di sebagian besar organisasi,
terutama jika dilengkapi dengan keseimbangan ekstra untuk performa yang melebihi
target. Menurut Merchant (1990), keuntungan menggunakan target tersebut
termasuk:
1. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran
2. Menjaga kepercayaan manajer dalam anggaran.
3. Pengendalian pengendalian organisasi.
4. Bahaya mengenai interaksi manajer dalam praktek-praktek "manajemen laba"
yang berbahaya atau kesalahan standar etika perusahaan.
5. Memungkinkan manajer yang efektif dan efisien dalam operasi yang lebih besar.
6. Meningkatkan prediktabilitas laba atau hasil operasi.
7. Meningkatkan anggaran sebagai perencanaan dan alat koordinasi.

 Keterkaitan Kompensasi dan Kinerja yang Dianggarkan

Model Tradisional adalah bahwa kompensasi tersebut merupakan sebagian fungsi
dari kinerja kinerja aktual (penjualan, laba usaha, laba bersih, dll) dan kinerja yang
dianggarkan untuk periode anggaran yang diberikan, biasanya satu tahun. Tipe
rencana kompensasi kadang-kadang disebut sebagai kontrak kinerja tetap karena
kinerja aktual dibandingkan dengan target (dianggarkan) tetap. Penggunaan model
tradisional memiliki kecenderungan disfungsional. Artinya, masalah insentif (dan
etika) yang signifikan muncul ketika kompensasi terkait dengan target kinerja tetap.
Singkatnya, kritik dari model performa tetap konvensional terkait dengan klaim
bahwa proses ini pada diwawancarai. Setidaknya dua alternatif telah diusulkan
sebagai cara untuk mengatasi masalah ini: sebagian orang akan berpendapat bahwa
penggunaan target anggaran tetap tidak adil terhadap penghargaan manajer ketika
kinerja aktual yang dikuasai oleh faktor-faktor, seperti kondisi ekonomi makro, yang
berada di luar kendali atau pengaruh manajer.
 Penggunaan Rencana Kompensasi Linear. Pada kenyataan, pilihan ini akan
memutuskan hubungan antara anggaran dan kompensasi manajerial. Sebagai
kompensasi, insentif akan terjadi pada rencana kompensasi linier. Strategi ini
memiliki dua faktor: (1) penghargaan manajerial adalah independen dari target
yang dianggarkan, dan (2) penghargaan manajerial adalah fungsi linier dari
kinerja aktual: peningkatan kinerja, lebih besar penghargaan manajerial (baik
moneter dan nonmoneter). Dengan kata lain, sistem insentif ini memberikan
penghargaan kepada seseorang yang melakukan apa yang mereka lakukan, bukan
 untuk apa yang mereka lakukan secara relatif terhadap apa yang mereka katakan
bisa mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang strategi praktis ini mungkin sulit
untuk dilaksanakan berdasarkan penggunaan target yang dianggarkan dalam
mengatasi ketidakseimbangan manajerial.
 Penggunaan Perkiraan Bergulir dan Hasil Kinerja Relatif . Kontrak kinerja relatif
(atau peningkatan relatif) pada kenyataan merupakan penghargaan manajer
mengenai bagaimana kinerja relatif unit bisnis mereka untuk beberapa patokan
kinerja yang tepat, bukan target anggaran tetap. Sebagai contoh, sebuah unit
operasi atau divisi kemungkinan dievaluasi atas dasar return on investment (ROI)
untuk periode yang relatif terhadap pasar atau kinerja terbaik di kelasnya.
Perubahan insentif, setidaknya secarakonseptual, menghindari banyak perubahan
disfungsional yang terkait dengan sistem penganggaran tradisional. Unit dan
manajer termotivasi untuk mencapai tingkat tertinggi mereka karena kompensasi /
reward mereka terkait dengan bagaimana mereka tampil relatif terhadap
benchmark yang ditentukan (eksternal atau internal). Pada nyata, ini merupakan
desentralisasi radikal dan ketergantungan yang signifikan pada swa-regulasi.
Karyawan dan manajer operasi dalam model ini menyerahkan otoritas keputusan
yang signifikan dan melayani untuk menggunakan layanan terbaik mereka sendiri
untuk mencapai hasil yang lebih unggul, tanpa rencana yang akan diwujudkan
dalam anggaran. Selain digunakan untuk kontrak kinerja relatif, model BBRT
menyerukan digunakan untuk meramalkan keuangan bergulir menentukan
anggaran induk tahunan. Perkiraan ini secara berkala, misalnya setiap triwulan,
untuk memberikan perencanaan konstan (misalnya, lima kuartal ke depan). Dari
catatan khusus adalah fakta bahwa prakiraan ini dinilai dari evaluasi kinerja dan
kontrol. Mereka mempersiapkan satu set kecil indikator kinerja utama (misalnya,
arus kas, penjualan, dan jumlah pesanan pelanggan) dan berfungsi sebagai
tampilan tingkat tinggi dari kinerja masa depan.