BUDGET FORMULATION PROCESS

Anggaran adalah rencana terperinci untuk perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan
lainnya selama periode waktu tertentu. Misalnya, satu tahun, bulan, atau kuartal untuk mencapai tujuan
organisasi.

Anggaran mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan dari operasi dan proyek yang direncanakan.
Anggaran untuk suatu periode merupakan pedoman untuk operasi dan proyeksi hasil operasi untuk
periode yang dianggarkan.

Proses penyusunan satu atau lebih anggaran disebut penganggaran. Persiapan anggaran
memungkinkan waktu manajemen untuk mengantisipasi dan mengembangkan strategi untuk
menghadapi masalah yang mungkin dihadapi organisasi di periode mendatang.

Anggaran organisasi adalah sebuah rencana kuantitatif yang mengidentifikasi sumber yang dibutuhkan
dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi untuk periode anggaran. Penganggaran
memungkinkan manajemen untuk merencanakan, mengomunikasikan rencana dan harapan kinerja
kepada semua divisi dan karyawan, dan ketika diterapkan dengan benar, memotivasi karyawan.
Anggaran juga dapat berfungsi sebagai dasar untuk evaluasi kinerja.

A. STRATEGIC PLANNING
Strategi organisasi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang dan misinya. Anggaran
harus dimulai dengan tinjauan dan studi yang cermat tentang rencana strategis organisasi dan
sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai rencana itu. Mengabaikan rencana strategis dapat
berakibat kurangnya pendanaan proyek. Inisiatif penting untuk mencapai keberhasilan jangka
panjang.

1) Tujuan strategis dan tujuan jangka panjang

Strategi menyediakan kerangka kerja di mana rencana jangka panjang untuk organisasi
dikembangkan. Rencana jangka panjang mengidentifikasi tindakan yang diperlukan selama
periode lima hingga tujuh tahun untuk mencapai tujuan strategis yang ditentukan oleh
organisasi.
Rencana jangka panjang sering memerlukan penganggaran modal. Penganggaran modal
adalah sebuah proses identifikasi, evaluasi, pemilihan dan pengendalian investasi modal
organisasi.
 Strategi pengeluaran anggaran adalah rencana pengeluaran pada proyek dan inisiatif yang
mengarahkan kepada nilai jangka panjang dan keunggulan kompetitif.
2) Tujuan jangka pendek dan anggaran induk
Tujuan jangka pendek dapt berupa tujuan dalam periode satu bulan, satu kuartal, satu tahun
atau jangka waktu yang diinginkan organisasi untuk tujuan perencanaan. Tujuan-tujuan ini
berfungsi sebagai dasar untuk menyiapkan anggaran induk untuk suatu periode. Anggaran
induk adalah jumlah dari semua anggaran subunit ke dalam rencana aksi terpadu untuk
periode anggaran. Anggaran induk membandingkan anggaran operasional dan anggaran
keuangan. Anggaran operasional adalah rencana mengidentifikasi sumber yang dibutuhkan
untuk mengimplementasikan strategi proyek dan untuk menggunakan anggaran pada aktivitas
seperti penjualan dan layanan pelanggan, produksi, pembelian, dan lain-lain. Anggaran
keuangan adalah anggaran untuk mengidentifikasi sumber dan penggunaan dana untuk
belanja modal yang direncanakan dan untuk tingkat operasi yang dianggarkan untuk periode
mendatang.

B. BUDGET PROCESS
Proses anggaran biasanya meliputi pembentukan komite anggaran; penentuan periode anggaran;
spesifikasi pedoman anggaran (termasuk penyusunan proposal anggaran awal); negosiasi
anggaran, peninjauan, dan persetujuan; dan revisi anggaran.
1) Pembentukan komite
Komite menetapkan dan menyetujui tujuan anggaran keseluruhan untuk semua unit bisnis
utama, mengoordinasikan persiapan anggaran, menyelesaikan konflik dan perbedaan yang
mungkin timbul selama persiapan anggaran, menyetujui anggaran akhir, memantau operasi
saat tahun berlangsung, dan meninjau hasil operasi pada akhir periode.
2) Penentuan periode anggaran
Anggaran biasanya disiapkan untuk waktu yang ditentukan, umumnya untuk tahun fiskal
dengan anggaran subperiod untuk masing-masing kuartal atau bulan konstituen
3) Pedoman anggaran
Dalam proses penganggaran tradisional, komite anggaran bertanggung jawab untuk
memberikan pedoman anggaran awal yang menetapkan nada untuk anggaran dan mengatur
persiapannya. Komite mengeluarkan pedoman anggaran setelah mempertimbangkan dengan
cermat prospek umum ekonomi dan pasar; tujuan strategis organisasi, rencana jangka
panjang, proyek strategis dan hasil operasi yang diharapkan dari periode saat ini; keputusan
 atau kebijakan perusahaan tertentu (seperti mandat untuk perampingan, rekayasa ulang,
pengendalian polusi, dan promosi khusus); dan, tujuan jangka pendek.
4) Negosiasi, peninjauan dan persetujuan
Para eksekutif unit anggaran memeriksa proposal anggaran awal. Pemeriksaan termasuk
menentukan kepatuhan terhadap pedoman anggaran dan memverifikasi bahwa tujuan
anggaran dapat dicapai secara wajar dan sejalan dengan tujuan unit organisasi yang segera
lebih tinggi.
Ketika subunit dalam organisasi menyelesaikan anggaran mereka, anggaran melewati tingkat
organisasi yang lebih tinggi secara berturut-turut sampai mereka mencapai tingkat atas, di
mana titik anggaran unit gabungan menjadi anggaran organisasi. Setelah peninjauan akhir,
komite anggaran memberikan persetujuannya. CEO kemudian menyetujui seluruh anggaran,
yang akhirnya diserahkan kepada dewan direksi untuk disetujui.
5) Revisi
Prosedur untuk revisi anggaran berbeda di setiap organisasi. Untuk organisasi yang
mengizinkan revisi anggaran hanya dalam keadaan khusus, mendapatkan persetujuan untuk
mengubah anggaran bisa jadi sulit. Namun, tidak semua peristiwa terungkap seperti yang
diperkirakan dalam anggaran. Menerapkan anggaran secara ketat seperti yang ditentukan,
bahkan ketika peristiwa aktual berbeda secara signifikan dari yang diharapkan, tentu saja
bukan perilaku yang diinginkan. Dalam kasus seperti itu, manajer harus didorong untuk tidak
mengandalkan anggaran sebagai pedoman mutlak dalam operasi

Alternatif Pendekatan Penganggaran

Mengabaikan rencana strategis dapat mengakibatkan tidak memadainya pendanaan proyek dan
inisiatif yang penting untuk mencapai kesuksesan jangka panjang.

1) Zero-Based Budgeting (ZBB). Sebuah proses penganggaran yang mengharuskan manejer

untuk mempersiapkan anggaran setiap periode dari basis nol. Proses penganggaran tipikal
bersifat inkremental dalam arti dimulai dengan anggaran saat ini. Proses tersebut
mengasumsikan bahwa sebagian besar, jika tidak semua, kegiatan dan fungsi saat ini akan
berlanjut hingga periode anggaran. Dengan demikian, fokus utama dalam proses
penganggaran yang khas adalah pada perubahan anggaran operasional saat ini. Sebaliknya,
ZBB tidak mengizinkan kegiatan atau fungsi untuk dimasukkan dalam anggaran kecuali
manajer dapat membenarkan kebutuhan mereka. ZBB membutuhkan tim penganggaran untuk
melakukan tinjauan mendalam terhadap semua item anggaran. Proses penganggaran seperti
 itu mendorong manajer untuk menyadari kegiatan atau fungsi yang telah melampaui
kegunaannya atau telah membuang-buang sumber daya.
2) Activity-Based Budgeting (ABB). Sebuah proses penganggaran yang berdasarkan pada
aktivitas dan biaya aktivitas terkait untuk mendukung produksi dan penjualan, perpanjangan
dari bentuk traditional activity based costing. ABB dimulai dengan keluaran yang dianggarkan
dan memisahkan biaya yang diperlukan untuk keluaran yang dianggarkan ke dalam kumpulan
biaya aktivitas yang homogen seperti unit , kumpulan aktivitas yang mempertahankan produk,
mempertahankan pelanggan, dan mempertahankan fasilitas
3) Time-Driven Activity-Based Budgeting (TDABB). Metode persiapan anggaran yang digunakan
bersama dengan sistem biaya berbasis aktivitas berbasis waktu (TDABC). Seperti
penganggaran berbasis aktivitas (ABB), TDABB bekerja mundur dari perkiraan volume
penjualan (dan campuran) untuk menghitung secara langsung pengeluaran sumber daya yang
diperlukan untuk mendukung rencana produksi dan penjualan. Artinya, organisasi harus
memperkirakan kebutuhan sumber daya di setiap proses dan departemen jika prakiraan
produksi dan penjualan untuk periode mendatang ingin direalisasikan
4) Resource Capacity Planning . Kapasitas praktis yaitu kapasitas teoretis berkurang oleh
kerugian output normal karena untuk waktu pribadi, normal pemeliharaan, dan sebagainya;
ukuran kapasitas sering direkomendasikan untuk memperkirakan tarif cost-driver di bawah
sistem ABC dan TDABC.
5) Kaizen (Continuous-Improvement) Budgeting . Pendekatan penganggaran kaizen
menyesuaikan permintaan sumber daya yang diperlukan berdasarkan efisiensi yang
ditargetkan dan peningkatan produktivitas. Pendekatan penganggaran kaizen menyesuaikan
tuntutan sumber daya yang dibutuhkan berdasarkan efisiensi yang ditargetkan dan
peningkatan produktivitas. Dengan demikian, ini dapat digunakan sebagai pelengkap sistem
penganggaran tradisional dan berbasis aktivitas.

C. ETHICAL AND BEHAVIORAL IN BUDGET

Kelonggaran anggaran adalah praktik manajer secara sadar menaikkan jumlah pengeluaran
menjadi lebih tinggi (atau jumlah pendapatan lebih rendah) dalam anggaran dibandingkan dengan
yang sebenarnya manajer yakini akan terjadi. Ketika jumlah biaya aktual (pendapatan)
direalisasikan dan dibandingkan dengan anggaran, maka akan terlihat berhasil mencapai target.
Manajer sering membenarkan tindakan seperti demikian, misalnya dalam perusahaan asuransi
terkait dengan peristiwa masa depan yang tidak pasti. Bagaimana pun kelonggaran anggaran
 membuang-buang sumber daya dan dapat menyebabkan karyawan bekerja dengan setengah hati
untuk memenuhi atau melampaui anggaran.

Keselarasan tujuan adalah istilah yang mengacu pada tingkat konsistensi di antara tujuan
perusahaan, subunitnya, dan karyawannya. Secara umum, tujuan perusahaan harus sekonsisten
mungkin dengan tujuan karyawannya. Anggaran tanpa pertimbangan untuk kesesuaian tujuan
tidak mungkin mencapai hasil yang paling diinginkan. Anggaran yang menyelaraskan tujuan
perusahaan dengan tujuan karyawannya memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk mewujudkan
operasi yang sukses dan mencapai hasil yang diinginkan. Ada tiga faktor utama yang
mempengaruhi tingkat kesesuaian tujuan yang dicapai:
(1) sejauh mana karyawan berpartisipasi dalam proses penganggaran,
(2) tingkat kesulitan yang tertanam dalam anggaran, dan
(3) apakah dan bagaimana kompensasi terkait dengan kinerja yang dianggarkan.

Contoh Penganggaran Komprehensif: Kerry Window Systems Inc.

Kerry Window Systems Inc. (KWS) memproduksi dan menjual jendela berbingkai aluminium kelas atas
yang harganya agak lebih tinggi daripada jendela berbingkai vinil yang dijual oleh pesaing. Untuk
bersaing di bagian pasar ini, KWS menekankan kualitas manufaktur dan menawarkan kepada
pelanggan akhir garansi komprehensif terhadap cacat. Banyak yang memandang KWS sebagai salah
satu produk jendela terbaik yang tersedia.
Dengan biaya pemanasan musim dingin naik, ada permintaan yang kuat untuk jendela berkualitas,
terutama untuk rumah tua. Juga, banyak keluarga yang merasa lebih sulit untuk pindah ke rumah yang
lebih besar seperti yang telah mereka rencanakan sedang merombak atau menambah kamar ke rumah
mereka yang sudah ada, sehingga meningkatkan permintaan untuk unit jendela KWS. Hasil dari
kekuatan ekonomi ini adalah KWS berkembang sangat pesat. Faktor lain yang mempengaruhi KWS
adalah bisnisnya sangat musiman karena musim pembangunan dan renovasi terbatas pada bulan-
bulan dengan cuaca yang baik.
Dengan demikian, proses produksi KWS sepanjang tahun, tetapi penjualannya bersifat musiman.
Seiring pertumbuhan perusahaan, ini berarti arus kas negatif pada waktu-waktu tertentu dalam
setahun. Manajemen KWS sangat berkepentingan untuk mempertahankan lini produknya, dan ini
harus dilakukan di lingkungan bisnis di mana kredit yang tersedia sulit ditemukan, sebagai konsekuensi
dari kerugian pinjaman hipotek di banyak lembaga keuangan dalam beberapa tahun terakhir. Pemilik
bisnis ini telah berkomitmen untuk menggunakan sistem penganggaran yang komprehensif untuk
memfasilitasi perencanaan dan pengambilan keputusan untuk KWS. Berikut adalah pembahasan
tentang lima langkah yang akan diambil perusahaan untuk menerapkan model penganggarannya.

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Kerry Window Systems Inc.
1. Menentukan isu-isu strategis yang melingkupi masalah tersebut. KWS beroperasi dalam industri
yang sangat kompetitif dan musiman. Manajemen arus kas adalah masalah umum di industri, terutama
untuk perusahaan yang tumbuh cepat. Langkah-langkah pemotongan biaya akan merusak merek KWS
pada tahap pertumbuhan perusahaan ini, sehingga perusahaan bergantung pada pembiayaan dari
berbagai sumber.
2. Identifikasi tindakan alternatif. Perusahaan dapat memperoleh pembiayaan melalui tambahan hutang
jangka pendek atau panjang atau penjualan saham.
3. Memperoleh informasi dan menganalisis setiap alternatif keputusan. Harga saham perusahaan tetap
stabil dalam beberapa bulan sebelumnya, yang mencerminkan sebagian dari keseluruhan perhatian
pasar terhadap industri dan ketidakpastian tentang tingkat keberhasilan yang akan dicapai oleh
pertumbuhan KWS baru-baru ini. Ketersediaan utang dibatasi oleh kondisi buruk industri perbankan
saat ini.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan implementasikan alternatif yang diinginkan. KWS berada
dalam situasi sulit terkait pengelolaan arus kas. Penggunaan anggaran induk, memberikan perhatian
khusus pada anggaran kas, sangat penting untuk keberhasilan perusahaan yang berkelanjutan.
Peramalan penjualan dan biaya, dengan menggunakan alat yang dijelaskan dalam Bab 8, juga sangat
penting bagi perusahaan. Dengan anggaran yang akurat, perusahaan berpikir akan dapat lebih efektif
memproyeksikan kebutuhan uang tunai dan memiliki rencana untuk menyediakan pembiayaan yang
dibutuhkan bila diperlukan.
5. Memberikan evaluasi berkelanjutan atas efektivitas implementasi pada langkah 4. Seiring dengan
pertumbuhan perusahaan dan tingkat pertumbuhannya yang melambat, dan seiring dengan perubahan
kondisi industri perbankan, fokus pembiayaan dapat beralih ke isu-isu lain, seperti memajukan dan
melindungi posisi kompetitif perusahaan di pasar, meningkatkan profitabilitas, dan mengembangkan
sistem kontrol tingkat operasional dan tingkat manajemen yang efektif.