Perencanaan Agregat dan Perencanaan S&OP

Dosen Pengampu: Reza Rahardian, SE., M.Si

Disusun oleh:

KELOMPOK 4

Dwi Nur Jannati F1220012

Fajar Rahmadi Prihantoro F1220014
Ghina Mazaya Adani F1220016
Muhamad Hilmi Yunus F1220028

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN TRANSFER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2021
 BAB I
LATAR BELAKANG

Saat ini semakin ketat dan kompetitifnya persaingan industri di Indonesia menuntut
para pelaku bisnis untuk meningkatnya efektifitas dan efisiensi di segala bidang. Efektifitas
dan efisiensi dapat diwujudkan dengan sistem perencanaan produksi yang baik, sehingga
proses produksi akan berjalan lancar. Perencanaan produksi ini bertujuan untuk menyusun
suatu rencana produksi untuk memenuhi permintaan pada waktu yang tepat dengan
menggunakan sumber- sumber atau alternatif-alternatif yang tersisa dengan biaya yang paling
minimum dari produk.
Untuk itu dalam membuat suatu keputusan bisnis, seorang manajer membutuhkan
informasi dari berbagai sisi yang berbeda. Seorang manajer perlu melakukan peramalan pada
beberapa bidang penting, seperti peramalan tentang perkembangan teknologi, peramalan
tentang kondisi ekonomi dan peramalan permintaan. Peramalan pada permintaan ini dapat
menjadi masukan yang sangat penting dalam keputusan perencanaan dan pengendalian
perusahaan. Karena pada bagian operasional produksi bertanggung jawab pada pembuatan
produk yang dibutuhkan konsumen, maka keputusan-keputusan operasi produksi sangat
dipengaruhi hasil dari peramalan permintaan.
Perusahaan perlu memastikan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengarahan serta
fungsi pengawasan telah dilaksanakan dengan baik. Penerapan fungsi manajemen terutama
dapat dilihat pada bagian manajemen operasi, yang merupakan salah satu kegiatan yang
memberi pengaruh penting dalam perusahaan yaitu menambah nilai barang dan jasa dengan
mengolah input menjadi output.
Pada sebagian besar perusahaan manufaktur, kegiatan produksi adalah kegiatan yang
mengeluarkan biaya paling besar. Khusus bagi perusahaan farmasi perencanaan yang baik
dalam aktivitas produksi dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan dari upaya penyediaan
pesanan produk obat yang beragam secara tepat waktu, tepat sasaran, tepat jumlah dan pada
biaya yang diharapkan, sehingga tercapai kondisi yang optimal.
Perencanaan produksi terdiri dari perencanaan produksi jangka panjang, jangka
menengah dan jangka pendek. Salah satu bagian perenacanaan produksi jangka menengah
adalah perencanaan agregat. Perencanaan agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan
terbaik untuk memenuhi permintaan yang menyesuaikan dengan nilai produksi, jumlah tenaga
kerja, persediaan, lembur, subkontrak dan variabel lain yang dapat dikendalikan.
Rumusan Masalah :
a. Apa yang dimaksud perencanaan agregat?
b. Apa saja sifat perencanaan agregat?
c. Apa saja strategi perencanaan agregat?
d. Apa saja metode perencanaan agregat?

Tujuan :
a. Untuk mengetahui pengertian perencanaan agregat.
b. Untuk mengetahui sifat perencanaan agregat.
c. Untuk mengetahui strategi perencanaan agregat.
d. Untuk mengetahui metode perencanaan agregat.
 BAB II
PEMBAHASAN

Proses Perencanaan
Peramalan permintaan dapat digunakan untuk menangani keputusan jangka panjang,
menengah, dan pendek dengan bantuan manajer yang menerjemahkan perkiraan. Perkiraan
jangka panjang menjadi tanggung jawab manajemen puncak, bertugas menyediakan data
untuk rencana beberapa tahun perusahaan. Rencana jangka panjang ini memerlukan kebijakan
dan strategi yang terkait dengan permasalahan seperti kapasitas dan investasi modal, lokasi
fasilitas, produk baru, dan proses, serta pengembangan rantai pasokan.
Rencana menengah dirancang agar konsisten dengan rencana dan strategi jangka
panjang manajemen puncak, sekaligus bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan
oleh keputusan strategis sebelumnya. Tantangan dalam membuat rencana ini yaitu
menyesuaikan produksi dengan permintaan pasar yang terus berubah. Rencana menengah
adalah tugas manajer operasi, yang bekerja dengan area fungsional lain dari perusahaan.
Rencana jangka pendek biasanya berlangsung kurang dari 3 bulan yang juga menjadi
tanggung jawab personel operasi. Manajer operasi bekerja dengan supervisor dan pengawas
untuk menerjemahkan rencana menengah ke dalam rencana jangka pendek yang terdiri dari
jadwal mingguan, harian, dan per jam. Perencanaan menengah dimulai oleh proses yang
dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S&OP).

Perencanaan Penjualan dan Operasi

Perencanaan menengah yang baik membutuhkan koordinasi perkiraan permintaan
dengan area fungsional perusahaan beserta rantai pasokannya. Karena setiap bagian
fungsional dari perusahaan dan rantai pasokan memiliki batasannya sendiri, koordinasi bisa
menjadi hal yang sulit. Upaya perencanaan terkoordinasi ini telah berkembang menjadi proses
yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S&OP). S&OP menerima masukan
dari berbagai sumber baik internal maupun eksternal perusahaan. Karena inputnya yang
beragam, S&OP biasanya diambil alih oleh tim lintas fungsi yang nantinya akan
menyelaraskan kendala yang kompetitif. Salah satu tugas S&OP adalah menentukan rencana
apa saja yang layak dalam beberapa bulan mendatang. Melalui atasan apa pun, baik di dalam
perusahaan maupun dalam rantai pasokan, harus tercermin dalam rencana perantara yang
menyatukan penjualan sehari-hari dan realitas operasional. Ketika sumber daya tampaknya
secara substansial bertentangan dengan ekspektasi pasar, S&OP memberikan peringatan
lanjutan kepada manajemen puncak. Jika rencana tidak dapat dilaksanakan dalam jangka
pendek, latihan perencanaan tidak berguna. Dan jika rencana tersebut tidak dapat didukung
dalam jangka panjang, maka perubahan strategis perlu dilakukan. Untuk menjaga agar
rencana agregat tetap mutakhir dan untuk mendukung peran perencanaan menengahnya,
S&OP menggunakan perkiraan bergulir yang sering diperbarui dalam mingguan atau bulanan.
Keluaran S&OP itulah yang disebut dengan rencana agregat. Rencana agregat berkaitan
dengan penentuan jumlah dan waktu produksi untuk masa depan antara tiga hingga delapan
belas bulan ke depan. Rencana agregat menggunakan informasi mengenai keluarga produk
atau lini produk, bukan produk individual. Rencana ini berkaitan dengan total, atau agregat,
dari masing- masing lini produk.
Dalam kebanyakan kasus, keputusan harus dikaitkan dengan perencanaan strategis dan
diintegrasikan dengan semua area perusahaan di semua cakrawala perencanaan. Secara
khusus, S&OP ditujukan untuk (1) koordinasi dan integrasi sumber daya internal dan
eksternal yang diperlukan untuk rencana agregat yang sukses dan (2) komunikasi rencana
tersebut kepada pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Keuntungan tambahan
S&OP dan rencana agregat dapat menjadi alat yang efektif untuk melibatkan anggota rantai
pasokan dalam mencapai tujuan perusahaan. Selain representatif, tepat waktu, dan
komprehensif, proses S&OP yang efektif membutuhkan empat fitur tambahan ini untuk
menghasilkan rencana agregat yang berguna, antara lain:
 Unit logis untuk mengukur penjualan dan output
 Perkiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah yang wajar secara
agregat.
 Metode untuk menentukan biaya yang relevan.
 Model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan
dapat dibuat untuk periode perencanaan.
Beberapa teknik yang digunakan manajer ketika mengembangkan rencana agregat
untuk perusahaan manufaktur dan sektor jasa, untuk produsen, jadwal agregat mengikat
tujuan strategis perusahaan dengan rencana produksi. Sedangkan untuk organisasi jasa, jadwal
agregat mengikat tujuan strategis dengan jadwal tenaga kerja.

Sifat Perencanaan Agregat

Tim S&OP membuat rencana agregat yang memenuhi perkiraan permintaan dengan
menyesuaikan tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat inventaris, kerja lembur, tingkat
subkontrak, dan variabel terkontrol lainnya. Rencana tersebut bisa diterapkan untuk rumah
sakit, perguruan tinggi, atau perusahaan yang menerbitkan buku teks. Terlepas dari
perusahaannya, tujuan perencanaan agregat biasanya dimanfaatkan untuk memenuhi
permintaan perkiraan sambil meminimalkan biaya selama periode perencanaan. Namun,
masalah strategis lainnya mungkin lebih penting daripada bisnis biaya rendah (low cost).
Strategi ini mungkin diterapkan untuk memperlancar pekerjaan, menurunkan tingkat
persediaan, atau untuk memenuhi tingkat layanan yang tinggi, berapa pun biayanya.
Dalam lingkungan manufaktur, proses memecah rencana agregat menjadi lebih detail
disebut dis-agregasi. Hasil dis-agregasi berupa jadwal produksi induk yang memberikan
masukan untuk sistem perencanaan kebutuhan material (MRP). Jadwal produksi induk
membahas pembelian atau produksi suku cadang atau pun komponen utamanya. Ini bukan
perkiraan penjualan, tapi lebih ke jadwal kerja terperinci untuk orang-orang dan penjadwalan
prioritas untuk produk dihasilkan sebagai langkah terakhir dari sistem perencanaan produksi.

Strategi Perencanaan Agregat

Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan,
seperti:

1. Haruskah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode

perencanaan?
2. Apakah perubahan harus diakomodasi dengan menambah variasi ukuran tenaga kerja?
3. Haruskah sistem paruh waktu digunakan, atau haruskah lembur dan waktu menganggur
menyerap fluktuasi?
4. Haruskah subkontraktor digunakan pada pesanan yang berfluktuasi sehingga tenaga kerja
yang stabil dapat dipertahankan?
5. Haruskah harga atau faktor lain diubah untuk mempengaruhi permintaan?

Semua ini adalah strategi perencanaan yang sah. Mereka melibatkan manipulasi
inventaris, tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel terkontrol lainnya.
Kemudian delapan opsi tersebut akan diperiksa secara lebih rinci. Lima opsi pertama disebut
opsi kapasitas karena mereka tidak mencoba mengubah permintaan tetapi berusaha menyerap
fluktuasi permintaan. Untuk tiga opsi yang terakhir merupakan opsi permintaan dimana
perusahaan mencoba memuluskan perubahan dalam pola permintaan selama periode
perencanaan.
Opsi Kapasitas
Perusahaan dapat memilih dari opsi kapasitas dasar (produksi) berikut:
1. Mengubah tingkat persediaan: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode
permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika
strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan penyimpanan, asuransi, penanganan,
keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Di sisi lain,
persediaan yang rendah dan permintaan yang meningkat dapat menimbulkan kekurangan
yang mengakibatkan waktu tunggu yang lebih lama dan layanan pelanggan yang buruk.
2. Menambah variasi ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau
memberhentikannya: Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan
mempekerjakan atau memberhentikan pekerja produksi agar sesuai dengan tingkat
produksi. Namun, karyawan baru perlu dilatih, dan produktivitas turun sementara karena
mereka terserap ke dalam angkatan kerja. PHK atau pemutusan hubungan kerja, tentu saja
menurunkan moral semua pekerja dan juga mengakibatkan produktivitas yang lebih
rendah.
3. Memvariasikan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong:
Mempertahankan tenaga kerja yang konstan sementara jam kerja yang berbeda
dimungkinkan. Namun, ketika permintaan meningkat pesat, ada batasan seberapa banyak
waktu lembur realistis. Upah lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak lembur dapat
mengakibatkan kelelahan pekerja dan penurunan produktivitas. Lembur juga berarti
tambahan biaya overhead untuk menjaga fasilitas tetap buka. Di sisi lain, ketika ada
periode penurunan permintaan, perusahaan harus menyerap waktu menganggur pekerja -
seringkali merupakan proses yang sulit dan mahal.
4. Subkontrak: Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan pekerjaan
subkontrak selama periode permintaan puncak. Namun, subkontrak memiliki beberapa
kendala. Pertama, mungkin mahal; kedua, itu berisiko membuka pintu bagi pesaing.
Ketiga, mengembangkan pemasok subkontrak yang sempurna bisa menjadi tantangan.
5. Menggunakan pekerja paruh waktu: Khususnya di sektor jasa, pekerja paruh waktu
dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja. Praktik ini biasa terjadi di restoran, toko ritel, dan
supermarket.
Opsi Permintaan
Opsi permintaan dasar adalah:
1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba
meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan pribadi, dan pemotongan
harga. Maskapai dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif di luar
musim; teater memotong harga untuk pertunjukan siang; beberapa perguruan tinggi
memberikan diskon kepada lansia; dan AC paling murah di musim dingin. Namun, bahkan
iklan khusus, promosi, penjualan, dan harga tidak selalu dapat menyeimbangkan
permintaan dengan kapasitas produksi.
2. Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi: Pesanan balik adalah pesanan
untuk barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak dapat (baik sengaja atau tidak
sengaja) untuk diisi saat ini. Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan niat baik
atau pesanan mereka, pemesanan kembali adalah strategi yang memungkinkan. Banyak
perusahaan yang memesan kembali, tetapi pendekatan ini sering kali mengakibatkan
hilangnya penjualan.
3. Pencampuran produk dan layanan counterseasonal: Teknik penghalusan aktif yang
banyak digunakan di antara produsen adalah mengembangkan campuran produk dari item
counterseasonal. Contohnya termasuk perusahaan yang membuat tungku dan AC atau
mesin pemotong rumput dan mesin penghancur salju. Namun, perusahaan yang mengikuti
pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dalam produk atau layanan di luar
bidang keahlian mereka atau di luar pasar sasaran mereka.

Opsi Pencampuran untuk Mengembangkan Rencana

Meskipun masing-masing dari lima opsi kapasitas dan tiga opsi permintaan yang
dibahas di atas dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi opsi
kapasitas dan opsi permintaan mungkin lebih baik.
Banyak pabrikan berasumsi bahwa penggunaan opsi permintaan telah dieksplorasi
sepenuhnya oleh departemen pemasaran dan opsi yang masuk akal tersebut dimasukkan ke
dalam ramalan permintaan. Manajer operasi kemudian membuat rencana agregat berdasarkan
perkiraan tersebut. Namun, dengan menggunakan lima opsi kapasitas atas perintahnya,
manajer operasi masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana-rencana ini dapat
mewujudkan, di satu sisi, strategi pengejaran dan, di sisi lain, strategi penjadwalan tingkat.
Mereka mungkin, tentu saja, berada di antara keduanya.
 Strategi Pengejaran Strategi pengejaran biasanya mencoba untuk mencapai tingkat
keluaran untuk setiap periode yang sesuai dengan perkiraan permintaan untuk periode
tersebut. Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya, manajer operasi dapat
memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan atau dapat
memvariasikan output melalui lembur, waktu idle, karyawan paruh waktu, atau subkontrak.
Banyak organisasi layanan menyukai strategi pengejaran karena opsi tingkat inventaris yang
berubah sulit atau tidak mungkin untuk diadopsi. Industri yang telah bergerak menuju strategi
mengejar termasuk pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.
Strategi Tingkat Strategi tingkat (atau penjadwalan tingkat) adalah rencana agregat di
mana produksi seragam dari periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan
berusaha untuk menjaga produksi pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) membiarkan
persediaan barang jadi bervariasi untuk menahan perbedaan antara permintaan dan produksi
atau (2) mencari pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga
kerja yang stabil menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik, perputaran dan
ketidakhadiran yang lebih sedikit, dan lebih banyak komitmen karyawan untuk tujuan
perusahaan. Penghematan tersembunyi lainnya termasuk karyawan yang lebih
berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startup dan
penutupan yang dramatis. Penjadwalan level bekerja dengan baik ketika permintaan cukup
stabil.
Untuk sebagian besar perusahaan, baik strategi kejar maupun strategi level tidak
mungkin terbukti ideal, jadi kombinasi dari delapan opsi (disebut strategi campuran) harus
diselidiki untuk mencapai biaya minimum. Namun, karena ada sejumlah besar kemungkinan
strategi campuran, manajer menemukan bahwa perencanaan agregat bisa menjadi tugas yang
menantang. Menemukan satu rencana yang "optimal" tidak selalu memungkinkan, tetapi
seperti yang akan kita lihat di bagian selanjutnya, sejumlah teknik telah dikembangkan untuk
membantu proses perencanaan agregat.

Pilihan Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:
a) Mengubah tingkat persediaan
Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah
untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih,
maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan,
keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini
 pada umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya). Pada
sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, maka
kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan
waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
b) Meragamkan jumlah tenaga kerja
Dilakukan dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu cara untuk
memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja
produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru
memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena
mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua
pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.
c) Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong
Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu
kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam
kerja pada saat permintaan naik. Sekalipun begitu, ketika permintaan sedang tinggi,
terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur
membutuhkan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik
produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan
naiknya biaya overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap
berjalan. Pada sisi lain, disaat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu
kosong pekerja yang biasanya merupakan proses yang sulit.
d) Subkontrak
Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan
subkontrak selama periode permintaan tinggi. Akan tetapi, subkontrak memiliki beberapa
kekurangan yaitu Mahal, Membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing,
dan seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu
dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
e) Penggunaan karyawan paruh waktu
Terutama di sektor jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga
kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan
supermarket.
Pilihan Permintaan
Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut:
a) Mempengaruhi permintaan
Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan
permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan
dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi; perusahaan
telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan
tinggi member diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada
waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan
penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas
produksi.
b) Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi
Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan
tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika
pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka maupun pesanannya,
tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan
menggunakan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya
penjualan.
c) Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim yang berbeda)
Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara luas digunakan para pengusaha
manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari
barang counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan
pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun,
perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat
dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau target pasar mereka.

Pilihan Campuran
Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan
sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan
permintaan mungkin akan lebih baik. Kebanyakan pengusaha manufaktur berasumsi bahwa
penggunaan pilihan permintaan telah diteliti secara menyeluruh oleh bagian pemasaran dan
pilihan-pilihan yang layak itu digabungkan dengan prediksi permintaan. Manajer operasi lalu
membuat rencana agregat berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimanapun, dengan
menggunakan lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manajer operasi masih memiliki
banyak kemungkinan rencana. Rencana ini dapat terdiri dari :

a) Strategi perburuan (chase strategy)

Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap
periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat
terpenuhi dengan berbagai jalan. Sebagai contoh, manajer operasi dapat memvariasikan
tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau menghentikan karyawan, atau dapat
memvariasikan produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu,
atau subkontrak.
b) Strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling strategy)
Sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap sama dari periode ke
periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada
tingkatan yang seragam dan mungkin membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun
untuk menopang perbedaan permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan
alternatif bagi karyawan. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika
permintaan stabil.

Metode Perencanaan Agregat

Ada beberapa tehnik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana agregat
yang lebih bermanfaat dan lebih tepat, diantaranya:

1. Metode Grafis
Teknik grafis populer karena mudah dimengerti dan digunakan. Rencana ini
bekerja dengan beberapa variabel sekaligus untuk memungkinkan perencana
membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada, mereka
hanya membutuhkan komputasi terbatas dan dapat dilakukan oleh staf. Berikut adalah
lima langkah dalam metode grafis:
1. Tentukan permintaan di setiap periode.
2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode.

3. Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan PHK, dan biaya penahanan
persediaan.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku untuk pekerja
atau ke tingkat stok.
5. Kembangkan rencana alternatif dan periksa total biaya mereka.
Contoh 1 : Pendekatan Grafis untuk Perencanaan Agregat untuk Pemasok Atap
TABEL 13.2 Prakiraan Bulanan

Bulan Permintaan yang Produksi Harian Permintaan Perhari

Diharapkan (Menghitung)
Jan. 900 22 41
Feb. 700 18 39
Mar. 800 21 38
Apr. 1.200 21 57
May 1.500 22 68
June 1.100 20 55
6.200 124

Gambar 13.3 Grafik Perkiraan dan Rata-Rata Perkiraan Permintaan

Pendekatan : Plot permintaan harian dan rata-rata untuk menggambarkan sifat masalah
perencanaan agregat.
Pertama, menghitung permintaan per hari dengan membagi permintaan bulanan
yang diharapkan dengan jumlah hari produksi (hari kerja) setiap bulan dan
menggambar grafik tuntutan perkiraan tersebut. Kedua, gambar garis putus-putus di
seluruh bagan yang mewakili tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan rata-rata selama periode 6 bulan. Bagan dihitung sebagai berikut:

Persyaratan rata – rata = Total Permintaan yang diharapkan = 6200 = 50 Unit Per-hari
Jumlah Hari Produksi 124
Grafik dalam Gambar 13.3 menggambarkan bagaimana perkiraan berbeda dari permintaan
rata- rata. Beberapa strategi untuk memenuhi perkiraan tercantum sebelumnya.

Contoh 2 Rencana 1 untuk Pemasok Atap – Tenaga Kerja Konstan

Kedua (rencana 2) adalah mempertahankan tenaga kerja konstan pada tingkat yang
diperlukan untuk memenuhi bulan permintaan terendah (Maret) dan untuk memenuhi semua
permintaan di atas tingkat ini dengan subkontrak. Tabel 13.3 menyediakan informasi biaya
yang diperlukan untuk menganalisis ketiga alternatif ini.

TABEL 13.3 Informasi Biaya

Biaya pengangkutan inventaris $ 5 per unit per bulan
Biaya subkontrak per unit $ 20 per unit
Tingkat pembayaran rata-rata $ 10 per jam ($ 80 per hari)
Tingkat pembayaran lembur $ 17 per jam (di atas 8 jam per hari)
Jam kerja untuk menghasilkan unit 1,6 jam per unit
Biaya peningkatan tingkat produksi harian $300 per unit
(perekrutan dan pelatihan)
Biaya penurunan tingkat produksi harian (PHK) $600 per unit

Analisa Pendekatan Rencana 1 : Di sini kami berasumsi bahwa 50 unit diproduksi per
hari dan bahwa kami memiliki tenaga kerja yang konstan, tidak ada waktu lembur atau
menganggur, tidak ada stok keselamatan, dan tidak ada subkontraktor. Perusahaan
mengakumulasi persediaan selama periode permintaan yang kendur, Januari hingga Maret,
dan mengurasnya selama musim hangat permintaan yang lebih tinggi, April hingga Juni.
Kami mengasumsikan inventaris awal = 0 dan inventaris akhir yang direncanakan = 0.

Kami membangun tabel di bawah ini dan mengakumulasi biaya :

Bulan Produksi Produksi di Prakiraan Bulanan Akhir

Harian 50 unit Permintaan Perubahan Persediaan
perhari Inventaris
Jan. 22 1.100 900 +200 200
Feb. 18 900 700 +200 400
Mar. 21 1.050 800 +250 650
Apr. 21 1.050 1.200 -150 500
May 22 1.100 1.500 -400 100
June 20 1.000 1.100 -100 0
1.850
Total unit inventaris yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya = 1.850 unit Tenaga
kerja diperlukan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja

Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja untuk memproduksi, setiap pekerja dapat
membuat 5 unit dalam sehari 8 jam. Oleh karena itu, untuk memproduksi 50 unit, dibutuhkan
10 pekerja.

Akhirnya, biaya rencana 1 dihitung sebagai berikut:

Gambar 13.4 Grafik Kumulatif untuk Paket 1

Grafik untuk Contoh 2 ditampilkan dalam Gambar 13.3 . Beberapa perencana lebih suka
grafik kumulatif untuk ditampilkan secara visual bagaimana perkiraan menyimpang dari
persyaratan rata-rata.

Contoh 3 : Rencana 2 untuk Pemasok Atap - Penggunaan Subkontraktor dalam Tenaga

Kerja Konstan
Analisis Pendekatan Rencana 2 : Untuk memproduksi 38 unit per hari (21/800) secara
in-house, dibutuhkan 7,6 pekerja. Semua permintaan lainnya dipenuhi dengan subkontrak.
Subkontrak dengan demikian diperlukan di setiap bulan lainnya. Tidak ada biaya penahanan
 persediaan yang dikeluarkan dalam rencana 2.
Karena 6.200 unit diperlukan selama periode rencana agregat, kita harus menghitung berapa
banyak yang dapat dibuat oleh perusahaan dan berapa banyak yang harus disubkontrak :

Dalam - produksi rumah = 38 unit per hari * 124 hari produksi

= 4.712 unit
Unit subkontrak = 6.200 - 4.712 = 1.488 unit

Biaya paket 2 dihitung sebagai berikut:

Biaya Perhitungan
$ 75.392 (= 7,6 pekerja x 80 JUTA per
Tenaga kerja reguler
hari x 124 hari)
29,760 (= 1.488 unit x 20 dolar AS per
Subkontrak
unit)
Total biaya $105.152

Wawasan : Perhatikan biaya tenaga kerja reguler yang lebih rendah tetapi biaya subkontrak
tambahan.

Contoh 4 : Paket 3 untuk Pemasok Atap - Perekrutan dan PHK

Analisis Pendekatan Rencana 3 : Strategi akhir, rencana 3, melibatkan berbagai
ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan dan PHK seperlunya. Tingkat produksi akan
sama dengan permintaan, dan tidak ada perubahan produksi dari bulan sebelumnya,
Desember.
Tabel 13.4 memperlihatkan perhitungan dan total biaya rencana 3. Ingat bahwa
biayanya $ 600 per unit yang diproduksi untuk mengurangi produksi dari tingkat harian bulan
sebelumnya dan $ 300 per perubahan unit untuk meningkatkan tingkat produksi harian
melalui perekrutan.
Tabel
Komputasi Biaya untuk Paket 3
13.4
Bulan Ramalan Harian Dasar Ekstra Biaya Ekstra Biaya Total
(UNIT) Produksi Produksi Meningkatkan Menurun Produksi Biaya
Tingkat Biaya Produksi (Biaya (Biaya PHK)
(Permintaan x Perekrutan)
1,6 SDM
Perunit x
$10 Perjam)
Jan. 900 41 $ 14.400 - - $ 14,400
- $1.200 (= 2 x
Feb. 700 39 11.200 12,400
$600)
- $600 (= 1 x $600) 13,400
Mar. 800 38 12.800
$5.700 (= 19 x -
Apr. 1.200 57 19.200 24,900
$300)
$3.300 (= 11 x -
Mei 1.500 68 24.000 27,300
$300)
- $7.800 ( = 13 x
June 1.100 55 17.600 $ 25,400
$600)
$99,200 $9,000 $9,600 $117,800

Dengan demikian, total biaya, termasuk produksi, perekrutan, dan PHK, untuk rencana 3
adalah $ 117.800.
Wawasan : Perhatikan biaya besar yang terkait dengan perubahan (baik meningkatkan dan
mengurangi) tingkat produksi.
Langkah terakhir dalam metode grafis adalah membandingkan biaya setiap paket yang
diusulkan dan untuk memilih pendekatan dengan biaya total paling sedikit. Analisis ringkasan
disediakan dalam Tabel 13.5.

Meskipun grafik adalah alat manajemen yang populer, bantuannya adalah mengevaluasi
strategi, tidak menghasilkannya. Untuk menghasilkan strategi, diperlukan pendekatan
sistematis yang mempertimbangkan semua biaya dan menghasilkan solusi yang efektif.
Pendekatan Matematika
Bagian ini secara singkat menjelaskan pendekatan matematika untuk perencanaan agregat.
Metode Transportasi Pemrograman Linear Ketika masalah perencanaan agregat
dipandang sebagai salah satu mengalokasikan kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan
perkiraan, itu dapat dirumuskan dalam format pemrograman linier. Metode transportasi
pemrograman linear bukan uji coba - dan - pendekatan kesalahan seperti grafik tetapi lebih
menghasilkan rencana optimal untuk meminimalkan biaya.

Dalam Contoh 5, pasokan terdiri dari inventaris di tangan dan unit yang diproduksi oleh
waktu reguler, lembur, dan subkontrak.

Contoh 5 : Perencanaan Agregat dengan Metode Transportasi

Farnsworth Tire Company ingin mengembangkan rencana agregat melalui metode
transportasi. Data yang berkaitan dengan produksi, permintaan, kapasitas, dan biaya di pabrik
West Virginia- nya ditunjukkan dalam Tabel 13.6 .

Pendekatan : Selesaikan masalah perencanaan agregat dengan meminimalkan biaya

pencocokan produksi dalam berbagai periode hingga tuntutan di masa depan.
Solusi : Tabel 13.7 menggambarkan struktur meja transportasi dan solusi awal yang layak dan
selanjutnya memecahkan rencana agregat melalui metode transportasi.
 Sel dengan x menunjukkan bahwa pesanan kembali tidak digunakan di Farnsworth. Saat
menggunakan OM Excel atau POM untuk Windows untuk dipecahkan, Anda harus memasukkan
biaya yang sangat tinggi (misalnya, 9999) di setiap sel yang tidak digunakan untuk produksi .

Saat menyiapkan dan menganalisis tabel ini, Anda harus mencatat hal berikut:
1. Biaya membawa adalah $ 2 / ban per bulan. Ban yang diproduksi dalam 1 periode dan
ditahan selama 1 bulan akan memiliki biaya $ 2 lebih tinggi. Karena biaya penahanan
linier, biaya holdover 2 bulan $ 4. Jadi, ketika Anda bergerak melintasi baris dari kiri ke
kanan, waktu reguler, lembur, dan biaya subkontrak terendah ketika output digunakan
dalam periode yang sama diproduksi. Jika barang dibuat dalam satu periode dan dibawa
ke periode berikutnya, biaya penahanan dikeluarkan.
2. Masalah transportasi mengharuskan pasokan sama dengan permintaan, sehingga kolom
boneka yang disebut "kapasitas tidak digunakan" telah ditambahkan. Biaya tidak
menggunakan kapasitas adalah nol.
3. Karena pemesanan kembali bukanlah alternatif yang layak untuk perusahaan tertentu ini,
tidak ada produksi yang mungkin dalam sel-sel yang mewakili produksi dalam periode
untuk memenuhi permintaan dalam periode sebelumnya (yaitu, periode tersebut dengan
"3"). Jika pemesanan kembali diperbolehkan, biaya ekspedisi, kehilangan niat baik, dan
hilangnya pendapatan penjualan dijumlahkan untuk memperkirakan biaya backorder.

4. Jumlah berwarna merah di setiap kolom Tabel 13.7 menunjuk tingkat persediaan yang
diperlukan untuk memenuhi persyaratan permintaan (ditunjukkan di baris bawah tabel).
Permintaan 800 ban pada bulan Maret terpenuhi dengan menggunakan 100 ban dari awal
inventaris dan 700 ban dari waktu reguler.
5. Secara umum, untuk menyelesaikan tabel, alokasikan produksi sebanyak yang Anda bisa
ke sel dengan biaya terkecil tanpa melebihi kapasitas yang tidak digunakan dalam baris
atau permintaan di kolom itu. Jika masih ada beberapa permintaan yang tersisa di baris
itu, alokasikan sebanyak yang Anda bisa ke sel biaya terendah berikutnya. Anda
kemudian mengulangi proses ini untuk periode 2 dan 3 (dan seterusnya, jika perlu). Bila
sudah selesai, jumlah semua entri Anda dalam baris harus sama dengan kapasitas baris
total, dan jumlah semua entri dalam kolom harus sama dengan permintaan untuk periode
tersebut. (Langkah ini dapat dicapai dengan metode transportasi atau dengan
menggunakan POM untuk perangkat lunak Windows atau Excel OM.)

Metode transportasi pemrograman linear yang dijelaskan dalam contoh sebelumnya

bekerja dengan baik ketika menganalisis efek memegang inventaris, menggunakan lembur,
dan subkontrak. Namun, itu tidak berfungsi ketika faktor nonlinear atau negatif
diperkenalkan. Dengan demikian, ketika faktor-faktor lain seperti perekrutan dan PHK
diperkenalkan, metode pemrograman linier yang lebih umum harus digunakan. Demikian
pula, model simulasi komputer mencari kombinasi nilai berbiaya minimum.

Perencanaan Agregat dalam Layanan

Beberapa organisasi layanan melakukan perencanaan agregat dengan cara yang sama
persis seperti di Contoh 1 hingga 5 dalam bab ini, tetapi dengan manajemen permintaan
mengambil peran yang lebih aktif. Karena sebagian besar layanan mengejar kombinasi dari
delapan opsi kapasitas dan permintaan yang dibahas sebelumnya, mereka biasanya
merumuskan strategi perencanaan agregat campuran.
Mengendalikan biaya tenaga kerja di perusahaan layanan sangat penting. Teknik yang
berhasil meliputi:
1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap
permintaan pelanggan
2. Sumber daya tenaga kerja on-call yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk
memenuhi permintaan yang tidak terduga
3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga
kerja yang tersedia
4. Fleksibilitas dalam laju output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang
berubah
Opsi-opsi ini mungkin tampak menuntut, tetapi mereka tidak biasa dalam industri layanan, di
mana tenaga kerja adalah kendaraan perencanaan agregat utama. Misalnya:
1. Kelebihan kapasitas digunakan untuk memberikan waktu belajar dan perencanaan
oleh real estate dan tenaga penjual mobil.
2. Polisi dan pemadam kebakaran memiliki ketentuan untuk memanggil personel yang
tidak bertugas untuk keadaan darurat utama.
3. Ketika bisnis tiba-tiba ringan, restoran dan toko ritel mengirim personel pulang
lebih awal.
4. Petugas saham supermarket bekerja di mesin kasir ketika jalur checkout menjadi
terlalu panjang.
5. Pelayan berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka saat
kerumunan pelanggan tiba.

Perencanaan Agregat Pada Layanan

Restoran
Dalam bisnis dengan permintaan yang sangat bervariasi, seperti restoran, penjadwalan
agregat diarahkan ke (1) memuluskan tingkat produksi dan (2) menemukan ukuran tenaga
kerja yang optimal. Pendekatan umum biasanya membutuhkan membangun tingkat
persediaan yang sangat sederhana selama periode kendur dan menguras persediaan selama
periode puncak, tetapi menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi sebagian besar
perubahan permintaan. Karena situasi ini sangat mirip dengan yang ditemukan dalam
manufaktur, metode perencanaan agregat tradisional dapat diterapkan ke restoran juga. Salah
satu perbedaannya adalah bahwa bahkan jumlah persediaan yang sederhana mungkin mudah
binasa. Selain itu, unit waktu yang relevan mungkin jauh lebih kecil daripada di manufaktur.
Misalnya, di restoran cepat saji, periode puncak dan kendur dapat diukur dalam pecahan satu
jam, dan "produk" dapat diinventarori selama 10 menit.

Rumah Sakit
Rumah sakit menghadapi masalah perencanaan agregat dalam mengalokasikan uang,
staf, dan persediaan untuk memenuhi permintaan pasien. Rumah Sakit Henry Ford di
Michigan, misalnya, merencanakan kapasitas tempat tidur dan kebutuhan personel
berdasarkan perkiraan beban pasien yang dikembangkan dengan rata-rata bergerak. Fokus
tenaga kerja yang diperlukan dari rencana agregatnya telah mengarah pada pembuatan
kumpulan staf baru yang melayani setiap tempat perawatan.
Jaringan Perusahaan Layanan Kecil Nasional
Dengan munculnya rantai bisnis jasa kecil nasional seperti rumah duka, gerai ganti oli,
dan pusat fotokopi / percetakan, pertanyaan tentang perencanaan agregat versus perencanaan
independen di setiap pendirian bisnis menjadi sebuah masalah. Baik pembelian dan kapasitas
produksi dapat direncanakan secara terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi melalui
promosi khusus. Pendekatan penjadwalan agregat ini sering kali menguntungkan karena
mengurangi biaya dan membantu mengelola arus kas di situs independen.

Layanan Lain-lain
Kebanyakan layanan “lain-lain” keuangan, transportasi, dan banyak layanan komunikasi
dan rekreasi memberikan keluaran yang tidak berwujud. Perencanaan agregat untuk layanan
ini terutama berhubungan dengan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia dan
pengelolaan permintaan. Tujuan ganda adalah untuk meratakan puncak permintaan dan
merancang metode untuk memanfaatkan sepenuhnya sumber daya tenaga kerja selama
periode permintaan rendah.

Industri Maskapai Penerbangan

Perusahaan penerbangan dan persewaan mobil juga memiliki masalah penjadwalan
agregat yang unik. Pertimbangkan maskapai penerbangan yang berkantor pusat di New York,
dua lokasi hub di kota-kota seperti Atlanta dan Dallas, dan 150 kantor di bandara di seluruh
negeri. Perencanaan ini jauh lebih kompleks daripada perencanaan agregat untuk satu situs
atau bahkan untuk sejumlah situs independen.
Perencanaan agregat terdiri dari jadwal untuk (1) jumlah penerbangan masuk dan keluar
dari setiap hub; (2) jumlah penerbangan di semua rute; (3) jumlah penumpang yang akan
dilayani di semua penerbangan; (4) jumlah personel udara dan personel darat yang dibutuhkan
di setiap hub dan bandar udara; dan (5) menentukan kursi yang akan dialokasikan ke berbagai
kelas tarif. Teknik untuk menentukan alokasi kursi disebut manajemen pendapatan (atau
hasil).

Manajemen Pendapatan
Kebanyakan model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, mengasumsikan bahwa
perusahaan mengenakan harga yang sama kepada semua pelanggan untuk suatu produk.
Faktanya, banyak perusahaan bekerja keras untuk menetapkan harga yang berbeda. Idenya
adalah untuk menyesuaikan kapasitas dan permintaan dengan mengenakan harga yang
berbeda berdasarkan kesediaan pelanggan untuk membayar. Tantangan manajemen adalah
untuk mengidentifikasi perbedaan dan harga yang sesuai.
 Teknik untuk beberapa titik harga disebut manajemen pendapatan. Manajemen
pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat untuk mengalokasikan sumber
daya perusahaan yang langka kepada pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan
pendapatan. Penggunaan populer dari teknik ini dimulai pada 1980-an, ketika sistem reservasi
American Airlines (disebut SABER) mengizinkan maskapai penerbangan untuk mengubah
harga tiket, secara real time dan di rute mana pun, berdasarkan informasi permintaan. Jika
tampaknya permintaan untuk kursi mahal rendah, lebih banyak kursi dengan potongan harga
ditawarkan. Jika permintaan untuk kursi dengan tarif penuh tinggi, jumlah kursi yang
didiskon dikurangi.
Keberhasilan American Airlines dalam manajemen pendapatan mendorong banyak
perusahaan dan industri lain untuk mengadopsi konsep tersebut. Manajemen pendapatan
dalam industri perhotelan dimulai pada akhir 1980-an di Marriott International, yang sekarang
mengklaim keuntungan tambahan $400 juta setahun dari pengelolaan pendapatannya.
Jaringan hotel Omni yang bersaing menggunakan perangkat lunak yang melakukan lebih dari
100.000 kalkulasi setiap malam di setiap fasilitas. Dallas Omni, misalnya, mengenakan tarif
tertinggi pada hari kerja tetapi diskon besar-besaran pada akhir pekan. Hotel kembarnya di
San Antonio, yang berada di tujuan yang lebih berorientasi turis, membalik skema peringkat
ini, dengan penawaran yang lebih baik untuk konsumennya pada hari kerja.
Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa harga: tiket masuk "premium"
tahunan untuk orang dewasa baru-baru ini dikutip seharga $ 779, tetapi untuk penduduk
Florida, $ 691, dengan diskon berbeda untuk anggota AAA dan militer aktif. Kotak OM
dalam Tindakan, "Manajemen Pendapatan Menjadikan Disney 'Raja' Hutan Broadway,"
menjelaskan praktik ini dalam industri teater langsung. Kasus video di akhir bab ini
membahas manajemen pendapatan untuk Orlando Magic. Organisasi yang memiliki
inventaris yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, agen persewaan mobil,
jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik bersama berikut yang
membuat manajemen hasil bunga:
a. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi
b. Permintaan yang berfluktuasi
c. Sumber daya yang relatif tetap (kapasitas)
d. Permintaan tersegmentasi
e. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi
Agar Manajemen pendapatan dapat berfungsi, maka perusahaan harus mengatasi hal berikut:

a. Struktur harga majemuk, dimana harga harus sesuai ,layak,dan logis bagi pelanggan.
b. Ramalan dan jangka waktu penggunaan.
c. Perubahan permintaan.
 BAB III
KESIMPULAN

Berdasarkan materi yang telah dibahas, maka terdapat kesimpulan yang dapat diambil sebagai
berikut:
1. Proses Perencanaan
Peramalan permintaan dapat digunakan untuk menangani keputusan jangka
panjang, menengah, dan pendek dengan bantuan eorang manajer. Perkiraan permintaan
dalam jangka yang ditentukan memerlukan keijakan dan strategi yang terkait dengan
permasalahan seperti kapasitas dan investasi modal, lokasi fasilitas, produk baru, dan
proses, serta pengembangan rantai pasokan. Karena setiap bagian fungsional dari
perusahaan dan rantai pasokan memiliki batasannya sendiri, koordinasi bisa menjadi hal
yang sulit. Upaya perencanaan terkoordinasi ini telah berkembang menjadi proses yang
dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S&OP). S&OP menerima masukan
dari berbagai sumber baik internal maupun eksternal perusahaan. Keluaran S&OP itulah
yang disebut dengan rencana agregat. Rencana agregat berkaitan dengan penentuan
jumlah dan waktu produksi untuk masa depan antara tiga hingga delapan belas bulan ke
depan. Rencana agregat menggunakan informasi mengenai keluarga produk atau lini
produk, bukan produk individual. Rencana ini berkaitan dengan total, atau agregat, dari
masing-masing lini produk.
Sifat Perencanaan Agregat Dalam lingkungan manufaktur, proses memecah
rencana agregat menjadi lebih detail disebut dis-agregasi. Hasil dis-agregasi berupa
jadwal produksi induk yang memberikan masukan untuk sistem perencanaan kebutuhan
material (MRP).
Strategi Perencanaan Agregat Saat membuat rencana agregat, manajer operasi
harus menjawab beberapa pertanyaan yang harus dijawab sebagai bentuk periksaan
terkait dengan detail perencanaan. Perusahaan diberi dua opsi kapasistas dasar produksi,
opsi permintaan, atau campuran dari keduanya untuk mengeksplorasi sekaligus
menerapkan opsi yang paling masuk akan untuk dimasukan ke dalam ramalan
permintaan. Strategi pengejaran dan strategi tingkat juga dipertimbangkan, kemudian
dipilih mana yang paling cocok untuk diterapkan dalam rencana agregat.
 Pilihan Kapasitas Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar
(produksi) dengan beberapa pilihan atau cara yang tersedia dan menyesuaikannya dengan
pemilihan permintaan dasar, termasuk cara-cara dalam meningkatkan permintaan
(contoh: iklan) atau bahkan pilihan campuran yang menyediakan berbagai rencana-
rencana yang memungkinkan.

2. Metode Pembuatan Grafis Dan Diagram

Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami. Pada dasarnya, rencana
rencana dengan grafis dan diagram ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar
perencana dapat membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitas yang ada.
Pendekatan yang digunakan adalah “ trial and error “ yang tidak menjamin terciptanya
rencana produksi yang optimal, tatapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan
dapat dilakukan oleh staf yang paling dasar pekerjaannya. Tahapan dalam metode ini
adalah:
 Tentukan permintaan pada tiap periode;
 Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan
subkontrak untuk tiap periode;
 Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian
karyawan serta biaya penahanan persediaan;
 Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja
dan tingkatan persediaan;
 Kembangkan rencana alternatif dan amati biaya totalnya.

3. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan

Ketika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai salah satu mengalokasikan
kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan perkiraan, itu dapat dirumuskan dalam
format pemrograman linier. Metode transportasi pemrograman linear bukan uji coba -
dan - pendekatan kesalahan seperti grafik tetapi lebih menghasilkan rencana optimal
untuk meminimalkan biaya. Metode transportasi pemrograman linear yang dijelaskan
dalam contoh sebelumnya bekerja dengan baik ketika menganalisis efek memegang
inventaris, menggunakan lembur, dan subkontrak. Namun, itu tidak berfungsi ketika
faktor nonlinear atau negatif diperkenalkan. Dengan demikian, ketika faktor-faktor lain
seperti perekrutan dan PHK diperkenalkan, metode pemrograman linier yang lebih umum
harus digunakan.
4. Perencanaan Agregat di Sektor Jasa.
Ketika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai salah satu mengalokasikan
kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan perkiraan, itu dapat dirumuskan dalam
format pemrograman linier. Metode transportasi pemrograman linear bukan uji coba -
dan - pendekatan kesalahan seperti grafik tetapi lebih menghasilkan rencana optimal
untuk meminimalkan biaya. Metode transportasi pemrograman linear yang dijelaskan
dalam contoh sebelumnya bekerja dengan baik ketika menganalisis efek memegang
inventaris, menggunakan lembur, dan subkontrak. Namun, itu tidak berfungsi ketika
faktor nonlinear atau negatif diperkenalkan. Dengan demikian, ketika faktor-faktor lain
seperti perekrutan dan PHK diperkenalkan, metode pemrograman linier yang lebih umum
harus digunakan.
Pada kenyataan sektor jas seperti bank, usaha angkutan, restoran cepat saji, penerapannya
lebih mudah daripada di perusahaan manufaktur. Pengendalian biaya tenaga kerja di
perusahaan jasa merupakan sesuatu yang penting. Pengendalian Biayanya meliputi:
 Pengendalian yang ketat atas jam kerja di perusahaan jasa dapat dipastikan
menghasilkan tanggapan cepat terhadap respon.
 Beberapa bentuk sumber tenaga kerja panggilan yang dapat ditambahkan atau
dihilangkan untuk memenuhi permintaan yang tak terduga.
 Fleksibilitas keahlianpekerja kerorangan yang memungkinkan relokasi tenaga kerja
yang ada
 Fleksibilitas keahlian pekerja peerorangan pada tingkat output atau jam kerja untuk
memenuhi permintaan yang sudah diperkirakan.

Penerapan Perencanaan Agregat disektor jasa diantaranya pada:

Restoran : Pada jasa ini volume produknya tinggi maka diarahakan pada:
 Pemulusan tingkat produksi;
 Penentuan ukuran jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan;
 Usaha mengelola permintaan untuk menjaga agar peralatan dan pekerja tetap
bekerja.
5. Organisasi yang memiliki inventaris yang mudah rusak, seperti maskapai
penerbangan, hotel, agen persewaan mobil, jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik,
memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat manajemen hasil bunga:
a. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi
b. Permintaan yang berfluktuasi
c. Sumber daya yang relatif tetap (kapasitas)
d. Permintaan tersegmentasi
e. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi

Agar Manajemen pendapatan dapat berfungsi, maka perusahaan harus mengatasi

hal berikut:
a. Struktur harga majemuk, dimana harga harus sesuai ,layak,dan logis bagi pelanggan.
b. Ramalan dan jangka waktu penggunaan.
c. Perubahan permintaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay dan Barry Render. Operational Management. 12th Edition. Pearson,
Practice Hall. 2017.