Sistem produksi Toyota dan sistem Kanban

Terwujudnya just-in-time dan respect-forhuman

sistem
Y. SUGIMORI , K. KUSUNOKI , F. CHO & S. UCHIKAWA
Untuk mengutip artikel ini: Y. SUGIMORI, K. KUSUNOKI, F. CHO & S. UCHIKAWA (1977) Toyota
sistem produksi dan sistem Kanban. Terwujudnya just-in-time dan respect-for-human
sistem, JURNAL INTERNASIONAL PENELITIAN PRODUKSI, 15: 6, 553-564, DOI:
10.1080 / 00207547708943149
To link to this article: https://doi.org/10.1080/00207547708943149
Published online: 28 Mar 2007.
Submit your article to this journal
Article views: 44749
Citing articles: 508 View citing articles

Sistem produksi Toyota dan sistem Kanban

Terwujudnya just-in-time dan
sistem menghormati-untuk-manusia
Y. SUGIMORIt, K. KUSUNOKIt, F. OHOt dan 8. UOHIKAWAt
Sistem Produksi Toyota dan Sistem Kanban diperkenalkan dalam makalah ini
dikembangkan oleh Wakil Presiden Toyota Motor Company. Tuan Taiichi Ohno,
dan itu di bawah bimbingannya bahwa sistem produksi yang unik ini telah menjadi
berakar kuat di Toyota Moter Company dalam 20 tahun terakhir. Ada dua hal utama
ciri khas dalam sistem ini. Salah satunya adalah 'just-in-time production I, a
faktor penting khusus dalam industri perakitan seperti manufaktur otomotif.
Di. jenis produksi ini, <saya hanya produk yang diperlukan. pada waktu yang diperlukan, di
kuantitas yang diperlukan H diproduksi. dan di samping itu, stok di tangan diadakan
seminimal mungkin. Kedua, sistem adalah sistem penghormatan terhadap manusia di mana
para pekerja diperbolehkan untuk menampilkan secara penuh kemampuan mereka melalui partisipasi aktif
dalam menjalankan dan meningkatkan lokakarya mereka sendiri.

Titik awal pembuatan konsep sebagian besar karakteristik Jepang

Titik awal dari konsep Sistem Produksi Toyota adalah di
pengakuan atas ciri khas Jepang.
ciri yang paling khas dari Jepang adalah kurangnya sumber daya alam,
yang membuatnya perlu mengimpor sejumlah besar bahan termasuk makanan.
Jepang ditempatkan dalam kondisi yang tidak menguntungkan dalam hal biaya mentah
material jika dibandingkan dengan negara-negara Eropa dan Amerika. Untuk
mengatasi hambatan ini, penting bagi industri Jepang untuk memasangnya
melakukan upaya terbaik mereka untuk menghasilkan barang berkualitas lebih baik dengan lebih tinggi
nilai tambah dan biaya produksi yang lebih rendah dari yang lain
negara-negara. Ini adalah hal pertama yang diakui Toyota.
ciri khas kedua adalah konsep kerja Jepang, seperti itu
sebagai kesadaran dan sikap, berbeda dari yang dipegang oleh Eropa dan
Pekerja Amerika. Sifat Jepang meliputi: (1) kesadaran kelompok,
rasa kesetaraan, keinginan untuk berkembang, dan ketekunan yang lahir dari! L sejarah panjang 'a
ras homogen; (2) tingkat kemampuan yang tinggi yang dihasilkan dari pendidikan tinggi
dibawa oleh keinginan untuk meningkatkan; (3) memusatkan kehidupan sehari-hari mereka di sekitar pekerjaan.
Ciri-ciri Jepang seperti itu juga telah tercermin dalam perusahaan. Oustoms
semacam itu! LS (1) sistem kerja seumur hidup, (2) serikat pekerja oleh perusahaan, (3)
sedikit diskriminasi antara pekerja toko dan staf kerah putih, dan (4)
peluang tersedia bagi pekerja untuk promosi ke posisi manajerial, miliki
menjadi layanan hebat dalam mempromosikan perasaan persatuan di antara perusahaan
dan pekerja. Juga, tidak seperti negara-negara Eropa, Jepang tidak memiliki
masalah pekerja asing.
Karena itu dari sudut pandang lingkungan kerja, Jepang jauh
lebih baik dari negara-negara Eropa dan Amerika. Dalam urutan
untuk memanfaatkan sepenuhnya keuntungan Jepang, penting bahwa
industri memiliki pekerjanya menampilkan kemampuan mereka sepenuhnya. Ini adalah hal kedua yang
diakui Toyota.
Sistem produksi Toyota dan konsep dasarnya
Setelah pengakuan atas hal-hal yang terkait di atas, Toyota sedang merencanakan dan
menjalankan sistem produksinya atas dua konsep dasar berikut.
Pertama-tama, hal yang sesuai dengan pengakuan pertama tentang penempatan
sebagainya semua upaya untuk mencapai produksi biaya rendah adalah "pengurangan biaya melalui
penghapusan limbah ". Ini melibatkan pembuatan sistem yang akan benar-benar
hilangkan sampah dengan mengasumsikan bahwa apa pun selain jumlah minimum
peralatan, bahan, suku cadang, dan pekerja (waktu kerja) yang
sangat penting untuk produksi hanyalah surplus yang hanya menaikkan biaya.
Hal yang sesuai dengan pengakuan kedua atas ketekunan Jepang,
tingkat kemampuan yang tinggi, dan lingkungan kerja yang disukai adalah "untuk memanfaatkan sepenuhnya
kemampuan para pekerja ". Singkatnya, perlakukan para pekerja sebagai manusia
dan dengan pertimbangan. Membangun sistem yang akan memungkinkan para pekerja
menampilkan kemampuan penuh mereka sendiri
Pemotongan biaya dengan penghilangan limbah
Untuk mewujudkan sistem ini, Toyota telah mengaitkan kepentingan khusus
untuk 'just-in-time production' dan 'Jidoka'.
Membedakan fitur industri otomotif: Untuk memiliki
sistem produksi yang efisien dalam industri otomotif, diperlukan bahwa
setelah tiga masalah yang berbeda dipecahkan.
(1) Industri otomotif adalah tipe perakitan produksi massal yang umum
di mana setiap kendaraan dirakit dari beberapa ribu bagian yang ada
mengalami banyak proses. Oleh karena itu, masalah di salah satu
proses akan memiliki efek keseluruhan yang besar.
(2) Ada banyak model yang berbeda dengan banyak variasi dan
dengan fluktuasi besar dalam permintaan setiap variasi.
(3) Setiap beberapa tahun, kendaraan benar-benar direnovasi dan ada di sana
juga sering berubah pada tingkat bagian.
Sistem kontrol produksi biasa dalam industri semacam itu
memenuhi jadwal produksi dengan menyimpan inventaris dalam proses kerja
atas semua proses sebagai sarana menyerap masalah dalam proses dan perubahan
permintaan. Namun, sistem seperti itu dalam prakteknya sering menciptakan berlebihan
ketidakseimbangan stok antar proses, yang sering menyebabkan stok mati.
Di sisi lain, itu dapat dengan mudah jatuh ke dalam kondisi yang berlebihan
peralatan dan surplus pekerja, yang tidak sesuai dengan Toyota
pengakuan.
Produksi tepat waktu: Untuk menghindari masalah seperti inventaris
ketidakseimbangan dan kelebihan peralatan dan pekerja, kami mengakui perlunya
skema disesuaikan untuk menyesuaikan dengan perubahan karena masalah dan permintaan
fluktuasi. Untuk tujuan ini, kami menempatkan upaya kami dalam pengembangan produksi
sistem yang mampu memendekkan lead time dari masuknya material
untuk menyelesaikan kendaraan.
Produksi just-in-time adalah metode di mana timbal produksi
waktu sangat dipersingkat dengan mempertahankan kesesuaian terhadap perubahan dengan memiliki
"Semua proses menghasilkan bagian yang diperlukan pada waktu yang diperlukan dan terus
hanya tangan persediaan minimum yang diperlukan untuk mengadakan proses bersama, er ".
Selain itu, dengan memeriksa tingkat kuantitas dan produksi persediaan
lead time sebagai variabel kebijakan, metode produksi ini mengungkapkan keberadaan
peralatan surplus dan pekerja. Ini adalah titik awal untuk yang kedua
karakteristik Sistem Produksi Toyota, yaitu, untuk memanfaatkan sepenuhnya
kemampuan pekerja.
(a) Penarikan oleh proses selanjutnya: Persyaratan pertama just-in-time produksi adalah untuk
memungkinkan semua proses dengan cepat memperoleh pengetahuan akurat , waktu dan
kuantitas yang dibutuhkan '. Dalam sistem produksi umum, persyaratan ini dipenuhi sebagai
berikut. Jadwal produksi produk (mobil dalam kasus otomotif tanaman) diproyeksikan pada
berbagai bagian jadwal dan instruksi dikeluarkan untuk berbagai proses. Proses-proses ini
menghasilkan bagian-bagian yang sesuai dengan jadwal mereka, menggunakan metode
"proses sebelumnya menyuplai bagian-bagian ke proses berikut ". Namun, dapat dilihat bahwa
metode semacam ini akan membuatnya sangat sulit untuk mencapai produksi yang dapat
beradaptasi perubahan. Untuk mewujudkan persyaratan pertama, Toyota mengambil langkah
mundur metode "proses berikut menarik bagian-bagian dari sebelumnya proses "bukan" proses
sebelumnya memasok bagian ke mengikuti proses ".
Alasannya adalah sebagai berikut: Produksi tepat waktu adalah produksi
bagian dengan berbagai proses dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan
untuk merakit kendaraan sebagai produk akhir perusahaan. Jika demikian
Kasus, dapat dikatakan bahwa hanya jalur perakitan terakhir yang melakukan kendaraan
perakitan adalah proses yang dapat secara akurat mengetahui waktu yang diperlukan dan
jumlah bagian-bagiannya.
Oleh karena itu, jalur perakitan terakhir menuju ke proses sebelumnya untuk mendapatkan
bagian yang diperlukan pada saat yang diperlukan untuk perakitan kendaraan. Yang sebelumnya
proses kemudian menghasilkan pada bagian-bagian yang ditarik oleh proses berikut. Untuk
produksi bagian-bagian ini, proses sebelumnya mendapatkan yang diperlukan
bagian dari proses lebih jauh sebelumnya. Dengan menghubungkan semua
proses dalam rantai mode dengan cara ini, akan mungkin bagi seluruh perusahaan
untuk terlibat dalam produksi just-in-time tanpa perlu mengeluarkan biaya yang panjang
pesanan produksi untuk setiap proses.
(B) Satu bagian produksi dan pengangkutan: Persyaratan kedua justin-
waktu produksi adalah semua proses mendekati kondisi di mana masing-masing
proses dapat menghasilkan hanya satu bagian, dapat menyampaikannya satu per satu, dan dalam
Selain itu, hanya memiliki satu bagian dalam persediaan baik antara peralatan dan
proses.
Ini berarti bahwa tidak ada proses karena alasan apa pun yang diizinkan untuk menghasilkan ekstra
jumlah dan memiliki kelebihan stok antara proses. Karena itu, masing-masing
proses harus mendekati kondisi di mana ia menghasilkan dan hanya menyampaikan
satu potong sesuai dengan unit tunggal yang datang dari perakitan akhir
garis. Singkatnya, semua toko dirahasiakan dari banyak produksi dan banyak alat angkut.
Toyota telah berhasil mengurangi ukuran lot melalui sangat pendek
waktu setup, meningkatkan metode produksi termasuk eliminasi
inventaris dalam proses dalam proses yang dihasilkan dari pemesanan multiguna
peralatan permesinan sesuai dengan persyaratan pemrosesan
untuk lini produk, dan meningkatkan alat angkut yang dihasilkan dari campuran berulang
pemuatan. Semua ini telah dilakukan, termasuk sejumlah besar
subkontraktor.

(C) Leveling produksi: Asalkan semua proses melakukan banyak kecil produksi dan
pengangkutan, jika kuantitasnya akan ditarik oleh yang berikutnya proses sangat bervariasi,
proses dalam perusahaan maupun subkontraktor akan mempertahankan kapasitas puncak atau
menyimpan inventaris berlebih di sepanjang waktu. Oleh karena itu, untuk membuat produksi
just-in-time yang mungkin, prasyarat akan menyamakan produksi di. jalur perakitan akhir (paling
banyak garis penting yang memberikan instruksi produksi ke semua proses). Tingkat leveling ini
ditentukan oleh manajer top.
(1) Jalur perakitan akhir Toyota adalah lini produk campuran. Produksi
per hari dirata-ratakan dengan mengambil jumlah kendaraan di
jadwal produksi bulanan diklasifikasikan berdasarkan spesifikasi, dan membagi
dengan jumlah hari kerja.
(2) Berkenaan dengan urutan produksi selama setiap hari, waktu siklus
masing-masing kendaraan spesifikasi yang berbeda dihitung, dan untuk
memiliki semua kendaraan spesifikasi muncul pada waktu siklus mereka sendiri, berbeda
kendaraan spesifikasi diperintahkan untuk saling mengikuti.
Jika jalur perakitan terakhir tingkat produksi sebagaimana yang disebutkan di atas, maka
produksi semua proses mempraktekkan penarikan proses selanjutnya dan satu
produksi dan pengangkutan juga diratakan.
Poin penting kedua dalam produksi yang diratakan adalah mengamati dasarnya
aturan just-in-time; untuk menghasilkan sebanyak mungkin dijual, pada yang satu
tangan menyesuaikan tingkat produksinya sesuai dengan perubahan di pasar, pada
sisi lain memproduksi selancar mungkin dalam rentang tertentu.
Bahkan setelah jadwal produksi bulanan diputuskan, Toyota akan
masih melakukan perubahan di antara kendaraan spesifikasi yang berbeda atas dasar
pesanan harian, dan bahkan ketika datang ke jumlah total, jika ada kebutuhan
untuk memenuhi perubahan kondisi pasar, Toyota akan membuat revisi di
jadwal bulanan sehingga dapat mengurangi gejolak fluktuasi pasar sebanyak-banyaknya
mungkin.
Ketika sistem produksi terkait di atas dibandingkan dengan umumnya
mengadopsi sistem produksi terjadwal, sistem sebelumnya dapat beroperasi dengan
perubahan produksi yang lebih kecil daripada sistem yang terakhir. Akibatnya, itu akan terjadi
mungkin dilakukan dengan kapasitas peralatan yang lebih sedikit dan jumlah yang lebih stabil
pekerja. (Ini khusus 'penting bagi perusahaan Jepang yang memilikinya
sistem kerja seumur hidup.)
Sistem pengendalian produksi yang telah dikembangkan untuk mempraktekkan
di atas tiga aturan umum adalah Sistem Kanban.
(D) Penghapusan limbah dari kelebihan produksi: Konsep yang mendasari di
sistem produksi just-in-time adalah nilai dari keberadaan persediaan
ditolak. .
Dalam sistem kendali produksi konvensional, keberadaan persediaan
dihargai sebagai sarana untuk menyerap masalah dan fluktuasi permintaan dan
fluktuasi halus dalam beban proses.
Berbeda dengan ini, Toyota melihat stok di tangan hanya sebagai koleksi
masalah dan penyebab buruk. Kami menganggap hampir semua stok
di tangan adalah hasil dari 'over-memproduksi' lebih dari jumlah yang dibutuhkan,
dan merupakan limbah terburuk yang dapat menaikkan biaya produksi.
Alasan mengapa kami mempertimbangkan inventaris yang dihasilkan dari produksi berlebih
adalah limbah terburuk adalah menyembunyikan penyebab limbah yang harus diperbaiki
seperti ketidakseimbangan antara pekerja dan antara proses, masalah dalam
berbagai proses, waktu menganggur pekerja, pekerja surplus, peralatan yang berlebihan
kapasitas dan pemeliharaan preventif tidak mencukupi.
Lamanya sampah tersebut menyulitkan para pekerja untuk menampilkan kemampuan mereka
dan itu bahkan menjadi penghalang bagi evolusi perusahaan yang abadi.

Jidoka: Istilah 'Jidoka' yang digunakan di Toyota berarti 'membuat peralatan atau operasi
berhenti setiap kali kondisi abnormal atau cacat muncul '. Singkatnya, ciri khasnya terletak pada
fakta bahwa ketika ada masalah peralatan atau cacat mesin terjadi, peralatan atau seluruh
saluran berhenti, dan apapun Sejalan dengan pekerja dapat dihentikan oleh mereka. Alasan
untuk 'Jidoka' menjadi sangat penting adalah sebagai berikut: (1) Untuk mencegah terlalu
banyak. Jika peralatan itu dibuat untuk berhenti ketika jumlah yang dibutuhkan diproduksi,
membuat terlalu banyak tidak dapat muncul. Akibatnya, produksi just-in-time dapat dilakukan
secara akurat di luar. (2) Pengendalian kelainan menjadi mudah. Ini hanya perlu melakukan
perbaikan dengan mengarahkan perhatian pada peralatan yang berhenti dan pekerja yang
menghentikannya. Ini merupakan persyaratan penting ketika membuat sistem 'pemanfaatan
penuh pekerja' kemampuan terkait selanjutnya. Toyota telah membuat banyak sekali
peningkatan untuk mewujudkan 'Jidoka'
Pemanfaatan penuh capabilitie8 ioorkers '
Ini adalah konsep dasar kedua Toyota dalam memanfaatkan Jepang sebaik-baiknya
lingkungan kerja yang disukai dan pekerja yang sangat baik. Ini telah membangun sistem
menghormati manusia, menekankan pada poin sebagai berikut: (1) eliminasi
gerakan limbah oleh pekerja; (2) pertimbangan untuk keamanan pekerja; dan
(3) kemampuan menampilkan diri dari pekerja dengan mempercayakan mereka dengan lebih besar
tanggung jawab dan otoritas.
Eliminasi 'Gerakan limbah oleh pekerja: Pekerja mungkin menyadari
pekerjaan mereka layak hanya jika kerja pekerja rajin secara eksklusif digunakan untuk
meningkatkan nilai tambah produk.
Lalu apa gerakan limbah yang menurunkan nilai tambah dan mana
kita harus melenyapkan! Yang pertama adalah gerakan pekerja yang menyertainya
pemborosan membuat terlalu banyak. Pergerakan operasi penanganan material
antara peralatan dan antara proses karena persediaan besar
semua gerakan limbah. Itu menjadi mungkin bagi Toyota untuk bertindak besar
pengurangan limbah ini dengan membuat sistem yang memungkinkan just-in-time yang menyeluruh
produksi.
Namun, meskipun pemborosan terlalu banyak dikurangi, itu akan
tidak ada gunanya jika limbah waktu menunggu pekerja diciptakan sebagai hasilnya.
Dalam produksi just-in-time, bahkan ketika ada kelebihan kapasitas dalam peralatan,
hanya sebanyak proses selanjutnya telah ditarik diproduksi.
Jadi, jika peralatan dan pekerja diikat bersama, para pekerja tunduk
kemalasan. Untuk mencegah pemborosan waktu tunggu yang dibuat, berbagai
perbaikan telah dilakukan seperti: (1) memisahkan pekerja dari
peralatan dengan menugaskan seorang pekerja ke beberapa peralatan; (2) konsentrasi
zona pekerja di garis otomatis; dan (3) membuat garis yang tidak
membutuhkan operasi pengawasan.
Sampah kedua adalah membuat pekerja melakukan operasi yang dilakukan oleh
alam tidak cocok untuk pria. Operasi inv.olving bahaya, operasi yang merugikan
untuk kesehatan, operasi yang membutuhkan kerja fisik yang berat, dan monoton
operasi berulang telah dimekanisasi, otomatis dan tidak berawak.
Sampah ketiga adalah gerakan pekerja sebagai akibat dari masalah cacat.
Teliti 'Jidoka' oleh Toyota telah sangat mengurangi limbah semacam ini.

Pertimbangan terhadap keselamatan pekerja: Pekerja Toyota rajin dan antusias dalam
mencapai produksi. Dengan demikian, ia tidak dapat menghentikan operasi jika masalahnya
tidak bersifat serius dan akan mengambil metode non-standar hanya untuk mempertahankan
garis. berlari. Jika waktu tunggu terjadi, dia akan menjadi tidak sabar dan akhirnya mulai
melakukan sesuatu yang ekstra. Namun, semacam itu operasi yang tidak biasa atau kerja
ekstra sering disertai dengan kecelakaan, masalah, atau cacat. The 'Jidoka' dan penghapusan
waktu tunggu sekarang sedang dimajukan oleh Toyota tidak hanya untuk mengurangi biaya
produksi, tetapi juga efektif sebagai ukur untuk keamanan. Hasilnya telah tercermin dalam fakta
bahwa dari sudut pandang internasional tingkat frekuensi cedera di Toyota rendah. Catatan:
Perbandingan dengan tingkat frekuensi cedera di otomotif Amerika industri menunjukkan bahwa
terhadap 1 · 5 ditampilkan di Amerika Serikat (Statistik 1974 ILO), Toyota memiliki 0 · 8 atau
sekitar setengahnya lebih rendah.
Penampilan diri dari kemampuan pekerja: Saat ini, telah menjadi internasional
minat untuk menghormati kemanusiaan pekerja di toko-toko produksi. Toyota dengan tegas
percaya bahwa membuat sistem di mana para pekerja Jepang yang mampu bisa
berpartisipasi aktif dalam menjalankan dan meningkatkan lokakarya mereka dan mampu
sepenuhnya menampilkan kemampuan mereka akan menjadi fondasi lingkungan yang menghargai manusia
dari tatanan tertinggi.
Sebagai langkah pertama dalam metode ini, semua pekerja di Toyota memiliki hak untuk berhenti
garis di mana mereka bekerja.
Bahkan dalam antrean panjang seperti jalur perakitan terakhir, jika ada keabnormalan
seperti pekerja menemukan dirinya tidak mampu mengikuti atau menemukan
bagian yang salah atau rusak, dia dapat menghentikan seluruh garis dengan menekan stop
tombol dekat di tangan. Ini bukan konveyor yang mengoperasikan laki-laki, sementara laki-laki
yang mengoperasikan konveyor, yang merupakan langkah pertama untuk menghormati kemerdekaan manusia.
Sebagai langkah kedua, di semua toko di Toyota, para pekerja diberitahu tentang
urutan prioritas dari bagian-bagian yang akan diproses dan keadaan kemajuan produksi.
Oleh karena itu, otoritas sebenarnya untuk keputusan pengiriman pekerjaan dan
lembur didelegasikan kepada mandor, dan ini memungkinkan setiap toko untuk melakukan
kegiatan produksi tanpa pesanan dari departemen kontrol.
Sebagai langkah ketiga, Toyota memiliki sistem di mana para pekerja. dapat mengambil bagian
membuat perbaikan. Setiap karyawan di Toyota memiliki hak untuk membuat
peningkatan limbah yang dia temukan.
Dalam produksi just-in-time, semua proses dan semua toko disimpan di
menyatakan di mana mereka tidak memiliki kelebihan sehingga jika masalah yang tersisa, tanpa pengawasan,
Garis akan langsung berhenti berjalan dan akan mempengaruhi seluruh tanaman. Itu
kebutuhan untuk perbaikan dapat dengan mudah dipahami oleh siapa pun.
Karena itu, Toyota berusaha keras untuk membangun tempat kerja di mana
tidak hanya manajer dan mandor tetapi juga semua pekerja c: 1I1 mendeteksi masalah.
Ini disebut 'kontrol terlihat'.
Melalui kontrol yang terlihat, semua pekerja mengambil langkah positif untuk meningkatkan
banyak limbah yang mereka temukan. Dan wewenang dan tanggung jawab untuk
menjalankan dan memperbaiki lokakarya telah didelegasikan kepada para pekerja
diri mereka sendiri, yang merupakan ciri paling khas dari rasa hormat Toyota
sistem manusia.

Sistem Kanban Tujuan Sistem Kanban Sistem kontrol produksi untuk produksi dan pembuatan
just-in-time penggunaan penuh kemampuan pekerja adalah Sistem Kanban. Memanfaatkan
Kanban Sistem, bengkel Toyota tidak lagi mengandalkan komputer elektronik. Ini ditunjukkan
pada Gambar. 1. Alasan untuk menggunakan Sistem Kanban sebagai gantinya.
terkomputerisasi sistem adalah sebagai berikut: (1) Pengurangan informasi pemrosesan biaya.
Ini membutuhkan biaya besar menerapkan sistem yang menyediakan jadwal produksi untuk
semua proses dan pemasok serta perubahan dan penyesuaiannya dengan kontrol waktu nyata.
(2) Pengambilan fakta yang cepat dan tepat. Menggunakan Kanban sendiri, para manajer
bengkel dapat melihat fakta yang terus berubah seperti produksi kapasitas, tingkat operasi, dan
tenaga manusia tanpa bantuan komputer. Karenanya, data jadwal yang sesuai dengan
perubahan itu akurat, yang mendorong lokakarya untuk menemukan sistem tanggung jawab
dan untuk mempromosikan kegiatan secara spontan perbaikan. (3) Membatasi kapasitas
surplus dari toko sebelumnya. Sejak otomotif industri terdiri dari proses multistage, umumnya
permintaan untuk item (bagian) menjadi semakin lebih tidak menentu semakin jauh titik proses
dihapus dari titik permintaan asli untuk barang jadi. Mendahului
proses menjadi wajib untuk memiliki kapasitas surplus, dan itu lebih
bertanggung jawab untuk membuang produksi berlebihan.

3.2 Deskripsi sistem Kanban (I) Dalam Sistem Kanban, suatu bentuk kartu pesanan yang disebut Kanban
digunakan. Ini datang dalam dua macam, salah satunya disebut 'penyampaian Kanban' yang diusung
ketika pergi dari satu proses ke proses sebelumnya. Yang lainnya dipanggil
, produksi Kanban 'dan digunakan untuk memesan produksi dari bagian yang ditarik oleh proses
selanjutnya. Dua jenis Kanban ini selalu melekat pada wadah yang dipegang bagian. (2) Ketika isi wadah
mulai digunakan, angkut Kanban dihapus dari penampung. Seorang pekerja mengambil Kanban
konveyor ini dan pergi ke titik stok dari proses sebelumnya untuk mengambil bagian ini. Dia kemudian
menempelkan Kanban ini ke wadah yang memegang bagian ini. (3) Kemudian, 'produksi Kanban' yang
melekat pada wadah dihapus dan menjadi informasi pengiriman untuk proses tersebut. Mereka
menghasilkan bagian untuk mengisi itu ditarik sedini mungkin. (4) Dengan demikian, kegiatan produksi
dari jalur perakitan akhir terhubung dengan cara seperti rantai ke proses sebelumnya atau ke
subkontraktor dan terwujud produksi just-in-time dari seluruh proses. Aliran bagian dan Kanban seperti
yang ditunjukkan pada Gambar. 2Persamaan untuk menghitung jumlah Kanban yang paling banyak dimainkan
bagian penting dalam sistem ini adalah sebagai berikut:
Membiarkan,
y = Jumlah Kanban.
D = Permintaan per satuan waktu.
T w = Menunggu waktu Kanban.
Tp = Waktu pemrosesan.
a = Kapasitas kontainer (tidak lebih dari 10% dari kebutuhan harian).
ex = Variabel kebijakan (tidak lebih dari 10%).

Poin penting operasi Sistem Kanban - yang berarti persamaan nomor komputasi Kanban Agar
IIi terwujud Toyota Production System melalui Kanban System, kami tidak menerima setiap
faktor sebagai kondisi yang diberikan, tetapi kami mementingkan untuk memodifikasi masing-
masing dengan cara perbaikan positif. (1) ex adalah variabel kebijakan yang ditentukan sesuai
dengan lokakarya kemampuan untuk mengelola gangguan eksternal. (2) D ditentukan dengan
permintaan yang diperhalus. (3) Nilai y agak tetap meskipun variasi D. Oleh karena itu, kapan D
meningkat, diperlukan untuk mengurangi nilai (Tp + Tw), yaitu, lead waktu. Di sebuah lokakarya
dengan kemampuan perbaikan yang tidak memadai, mereka tidak bisa hindari lembur untuk
sementara waktu. Mereka bahkan mungkin menyebabkan pemberhentian baris. Namun, tujuan
akhir Toyota Production System adalah memvisualisasikan hal tersebut limbah sebagai lembur
dan garis-berhenti, dan mendesak setiap bengkel untuk menjadi cakap dalam perbaikan. Toko-
toko yang tidak mampu mungkin harus mengatasi situasi ini berarti meningkatkan ex, yaitu,
jumlah Kanban untuk saat ini. Karenanya, manajer teratas menganggap nilai ex sebagai
indikator kemampuan toko di perbaikan. (4) Dalam hal tuntutan yang menurun, lead time
menjadi relatif lebih besar. Akibatnya pemborosan meningkatkan kemalasan menjadi terlihat,
yang adalah objek perbaikan yang disebut 'Syojinka' --untuk mengurangi jumlah pekerja
sebagai permintaan (produksi) menurun. (5) Inventori dalam proses kerja bisa menjadi jauh
lebih sedikit dengan melakukan peningkatan untuk mengurangi nilai, ex, dan (Tp + Tw).
Apa yang dianggap Toyota sebagai tujuan melalui Sistem Kanban terkait di atas adalah total
sistem produksi jalur konveyor yang menghubungkan semua eksternal dan proses internal
dengan jalur konveyor tak terlihat. Karena, satu set nilai dari ex, a, dan Tw adalah 0, 1, dan 0,
masing-masing, yang tidak berarti apa-apa kecuali atribut dari jalur konveyor. Semua bagian
yang merupakan kendaraan diproses dan. dirakit pada jalur konveyor, meningkatkan nilai
tambahnya. Akhirnya mereka keluar sebagai kendaraan yang selesai satu per satu. Pada
terjadinya masalah, keseluruhan garis dapat berhenti, tetapi mulai bergerak lagi segera.
Produksi Toyota Sistem adalah skema mencari realisasi dari sistem jalur konveyor yang ideal,
dan Kanban adalah pembawa yang menghubungkan semua proses. Perluasan produksi just-in-
time dengan pengurangan waktu set-up menekan mati Dalam menerapkan konsep just-in-time
production untuk pengurangan timbal waktu dan inventaris dalam proses, kami menghadapi
kesulitan di toko-toko pers berlatih banyak produksi. Setelah membahas solusi dari kesulitan
dalam produksi lot ini, kami menyimpulkan bahwa lead time sebanding dengan waktu set-up,
menggunakan hal berikut ilustrasi. Membiarkan, T = Waktu operasi sehari atau 480 menit. S =
Waktu set-up total untuk semua produk, dengan asumsi bahwa S adalah independen dari
urutan produk. t m f = Waktu pemrosesan unit untuk produk engan. d f = Permintaan untuk
produk engan per hari.

x = Lead time untuk semua produk (dalam beberapa hari). Qi = Ukuran lot untuk produk engan.
Kemudian, T · x = S + L.tm / · d / · x.

Lead time sebanding dengan waktu set-up untuk satu set tmf dan d l untuk semua i = 1,2 • ... •
n. Dan ukuran lot untuk setiap produk Qf adalah; Qf = df · x foralli = I.2 ... • n. Perbaikan dalam
rekayasa produksi telah dibuat untuk mengurangi set-up kali sejak 1971. Kami telah berhasil
mengurangi waktu set-up hingga 10 menit pada kap tekan 800 ton. fender dan lainnya. saat
digunakan untuk mengambil jam saya. (Di bawah kondisi negara-negara barat saat ini, 4 hingga
6 jam seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.) Hasilnya = kondisi Toyota sekarang Seperti yang
disebutkan di atas, Toyota telah membangun sistem produksi yang unik sejarahnya lebih dari
20 tahun. Hasilnya adalah sebagai berikut: (I) Produktivitas tenaga kerja adalah yang tertinggi di
antara industri otomotif Indonesia negara-negara besar. (Meja 2.) (2) Tingkat perputaran aset
kerja juga sangat tinggi. (Tabel 3.) (3) Jumlah proposal dan tingkat penerimaan dalam sistem
proposal menunjukkan kondisi bahwa pekerja berpartisipasi secara positif peningkatan (Tabel
4.)