JIT, Lean, and TPS Dr.

Mahmoud Abbas Mahmoud

JUST IN TIME (JIT), LEAN, AND

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

Assistant Professor Dr. Mahmoud Abbas Mahmoud

Industrial Engineering Branch

Department of Production Engineering and Metallurgy
University of Technology
Baghdad - Iraq
dr.mahmoudalnaimi@uotechnology.edu.iq
dr.mahmoudalnaimi@yahoo.com

2014 - 2015

0
 JUST IN TIME (JIT), LEAN, AND TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM (TPS)

Assist. Prof. Dr. Mahmoud Abbas Mahmoud

Industrial Engineering Section

Department of Production Engineering and Metallurgy
University of Technology
Baghdad - Iraq
dr.mahmoudalnaimi@uotechnology.edu.iq
dr.mahmoudalnaimi@yahoo.com

1 History of Manufacturing Management

Manajemen manufaktur memiliki sejarah panjang kembali ke Eli Whitney dan konsep bagian
yang dapat dipertukarkan. Pada 1798, Eli Whitney menemukan cara untuk memproduksi senapan
dengan mesin sehingga bagian-bagiannya dapat dipertukarkan.

Frederick W. Taylor mulai melihat masing-masing pekerja dan metode kerja. Hasilnya adalah
Studi Waktu dan pekerjaan terstandarisasi. Ia menyebut ide-idenya Manajemen Ilmiah. Taylor
adalah sosok yang kontroversial. Konsep penerapan sains untuk manajemen terdengar tetapi
Taylor mengabaikan ilmu perilaku. Selain itu, ia memiliki sikap yang aneh terhadap pekerja
pabrik.

Frank Gilbreth menambahkan Motion Study dan menciptakan Charting Proses. Bagan proses
memusatkan perhatian pada semua elemen kerja termasuk elemen-elemen yang tidak bernilai
tambah yang biasanya terjadi di antara elemen "resmi".

Mulai sekitar tahun 1910, Ford dan tangan kanannya, Charles E. Sorensen, membentuk Strategi
Manufaktur komprehensif pertama. Mereka mengambil semua elemen sistem manufaktur (orang,
mesin, perkakas, dan produk) dan mengaturnya dalam sistem berkelanjutan untuk pembuatan
mobil Model T. Ford begitu luar biasa sukses, ia dengan cepat menjadi salah satu orang terkaya
di dunia dan membuat dunia berputar.
Kemenangan Sekutu dan sejumlah besar material di belakangnya menarik perhatian para
industrialis Jepang. Mereka mempelajari metode produksi Amerika dengan perhatian khusus
pada praktek-praktek Ford dan praktek-praktek Pengendalian Mutu Statistik dari Ishikawa,
Edwards Deming, dan Joseph Juran. Di Toyota Motor Company, Taichii Ohno dan Shigeo
Shingo mulai memasukkan produksi Ford dan teknik lainnya ke dalam pendekatan yang disebut
Toyota Production System atau Just In Time. Mereka mengakui peran sentral persediaan.

Figure (1) The high points of manufacturing management history.

Pada tahun 1990 James Womack menulis sebuah buku berjudul "The Machine That Changed
The World". Buku Womack adalah laporan langsung tentang sejarah
manufaktur mobil dikombinasikan dengan studi banding pabrik perakitan otomotif Jepang,
Amerika, dan Eropa. Apa yang baru adalah frase - "Lean Manufacturing." Lean Manufacturing
menangkap imajinasi orang-orang manufaktur di banyak negara. Implementasi lean sekarang
sudah umum. Pengetahuan dan basis pengalaman berkembang pesat.

2 Push and Pull systems

Push system
Adalah sistem manufaktur di mana produksi didasarkan pada rencana produksi dan di mana arus
informasi dari manajemen ke pasar, arah yang sama di mana aliran material.

Figure (2) Push System

Pull system
Adalah sistem manufaktur di mana produksi didasarkan pada permintaan yang sebenarnya, dan
di mana informasi mengalir dari pasar ke manajemen dalam arah yang berlawanan dengan yang
ada dalam sistem tradisional (push).

Figure (3) Pull System

3
 3 Just in time (JIT)
Just-In-Time adalah metode manajemen manufaktur Jepang yang dikembangkan pada tahun
1970-an. Ini pertama kali diadopsi oleh pabrik manufaktur Toyota oleh Taiichi Ohno. Perhatian
utama pada saat itu adalah untuk memenuhi permintaan konsumen. Karena keberhasilan
manajemen JIT, Taiichi Ohno diberi nama Bapak JIT. Sistem manufaktur tepat waktu dianggap
sebagai sistem tarik.

Prinsip Just in time (JIT) adalah untuk menghilangkan sumber limbah manufaktur dengan
mendapatkan jumlah bahan baku yang tepat dan menghasilkan jumlah produk yang tepat di
tempat yang tepat pada saat yang tepat.

4 The Goals of JIT

Tujuan akhir dari JIT adalah aliran material yang seimbang, halus dan cepat melalui sistem. Ini
dapat dicapai dengan mendekati tujuan pendukung berikut terlebih dahulu;
1. Tanpa cacat.
2. Nol persediaan.
3. Nol waktu set-up.
4. Penanganan nol.
5. Nol break-down.

5 Planning for JIT

Tidak mungkin untuk membuat sistem JIT baru yang dapat digunakan dengan sukses tanpa
modifikasi. Karena setiap proses manufaktur berbeda (mis. Dalam hal Sasaran, persyaratan
Produk, persyaratan Pelanggan, dll.), Terserah masing-masing perusahaan untuk menentukan
tingkat kesesuaian dan penerapan akhir JIT. Namun, sangat penting untuk menentukan rencana
dan tujuan sebelum membuat sistem manufaktur JIT.
 6 Defining the Planning
Mendefinisikan proses perencanaan untuk sistem manufaktur JIT membutuhkan pemahaman
tentang tujuan JIT, dan tujuan dan sasaran sistem JIT. Setelah tujuan ditetapkan untuk
pembuatan, proses perencanaan menjadi salah satu yang menentukan apa yang diperlukan untuk
memenuhi tujuan tersebut.

Tujuan dari pendekatan JIT adalah untuk mengembangkan sistem yang memungkinkan pabrikan
hanya memiliki peralatan material dan orang-orang yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
Pencapaian tujuan ini membutuhkan enam tujuan dasar:

1. Mengintegrasikan dan mengoptimalkan setiap langkah dari proses manufaktur.

2. Menghasilkan produk berkualitas.

3. Mengurangi biaya produksi.

4. Menghasilkan produk sesuai permintaan.

5. Mengembangkan fleksibilitas manufaktur.

6. Menjaga komitmen dan tautan yang dibuat antara Pelanggan dan Pemasok.

7 JIT and Kanaban System

Istilah "Kanban" kadang-kadang digunakan setara dengan JIT, yang tentu saja bukan kebenaran.
Kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk "kartu". Mereka sering menggunakan kartu
untuk mengisyaratkan kebutuhan akan lebih banyak materi, maka nama kanban. Gagasan di
balik sistem kanban adalah untuk mengotorisasi bahan untuk produksi hanya jika ada kebutuhan
untuk mereka. Melalui penggunaan sistem ini, produksi "Ditarik" melalui sistem produksi;
bukannya "Dorong" sebelum jika diperlukan dan kemudian disimpan.
 Figure (4) Knaban Card

Secara umum, sistem kanban bekerja dengan cara itu, dua kartu digunakan; "penarikan kanban"
dan "kanban produksi". Kartu ini sangat sederhana, hanya menunjukkan nomor bagian dan nama,
pusat kerja yang terlibat, lokasi penyimpanan, dan kapasitas wadah. Pendekatan ini diilustrasikan
pada gambar (5).

Figure (5) Kanban Process

6
Sebagai contoh, dengan asumsi bahwa pekerjaan bergerak dari pusat kerja nomor satu WC1 ke
WC2, dan kontainer digunakan untuk mengangkut output dari WC1 ke WC2, di mana mereka
digunakan sebagai input. Ketika WC2 melihat bahwa akan membutuhkan lebih banyak bagian
input, dibutuhkan wadah kosong dan kanban penarikan kembali ke WC1. Di sana ia
meninggalkan wadah kosong dan menempatkan yang penuh, yang memiliki kanban produksi
dengannya. WC2 menggantikan kanban produksi dengan kanban penarikannya, yang
mengijinkannya untuk memindahkan kontainer penuh dan kanban penarikan. Ini menempatkan
kanban produksi dalam sebuah rak di WC1, dengan demikian mengesahkan produksi bagian-
bagian lain. Kembali di WC2, kanban penarikan ditempatkan kembali di raknya. WC1 tidak
dapat memulai produksi dan mengisi wadah kosong sampai memiliki kanban produksi yang
mengesahkan produksi tambahan. Dengan demikian, penarikan kanban mengesahkan perolehan
materi tambahan dari pusat kerja penyediaan dan kanban produksi mengotorisasi pusat kerja
untuk membuat produk tambahan.

Gambar (6) mengilustrasikan kerja sistem kanban dalam proses manufaktur:

Figure (6) work of kanban system in manufacturing process

7
Meskipun, keuntungan utama dari sistem kanban adalah secara implisit tetapi, itu tidak tepat di
banyak lingkungan manufaktur dan tidak dapat diterapkan tanpa menyiapkan beberapa
persyaratan.
.

8 Objectives of JIT

Tujuan JIT dapat disebutkan seperti yang ditunjukkan:

1. Menghasilkan dengan kualitas sempurna.
2. Menghasilkan dengan lead time minimum.
3. Menghasilkan produk hanya dengan fitur-fitur yang diinginkan pelanggan.
4. Menghasilkan tanpa buang-buang tenaga kerja, material atau peralatan, setiap gerakan
harus memiliki tujuan sehingga ada nol persediaan kosong.
5. Menghasilkan dengan metode yang memungkinkan untuk pengembangan orang.
9 Requirements for Successful Implementation of (JIT)
1. Agar JIT berhasil, persyaratan berikut harus dipenuhi:

1. Lingkungan harus mendukungnya.

2. Cara yang paling tepat untuk menerapkan JIT adalah melakukannya selangkah demi
selangkah.

3. Model hibrida (tradisional + JIT) adalah yang paling tepat. Jika JIT gagal, model
tradisional akan digunakan sebagai posisi mundur.

4. Sistem manajemen yang fleksibel sangat penting.

5. Elemen-elemen kunci dari sistem JIT harus ada. Mereka:

(i) Hubungan dekat dengan beberapa pemasok yang dapat diandalkan.

(ii) Inventori bahan baku, inventaris barang dalam proses dan barang jadi yang
rendah.

(iii) Sistem penanganan material yang tepat, sehingga tidak akan ada inventaris
kerja-dalam-proses.
(iv) Ukuran lot yang kecil dengan lead time yang lebih pendek.
(v) Set-up waktu biaya rendah
 10 Advantages or Benefits of JIT
1. Peningkatan kualitas yang berkelanjutan.

2. Biaya berkurang.

3. Penghapusan limbah.

4. Waktu produksi sedang menurun.

5. Produktivitas yang lebih baik.

6. Pekerjaan Bawah sedang berlangsung.

7. Hubungan pemasok yang lebih baik.

8. Biaya produksi yang efisien.

9. Cacat output gratis.

11 Drawbacks or Disadvantages of JIT

1. Sistem JIT mungkin tidak dapat mengelola variasi permintaan yang tiba-tiba.
2. Produksi sangat bergantung pada pemasok dan jika stok tidak dikirim tepat waktu,
seluruh jadwal produksi dapat tertunda.
3. Tidak ada produk jadi yang tersedia untuk memenuhi pesanan yang tidak diharapkan,
karena semua produk dibuat untuk memenuhi pesanan yang sebenarnya. Namun, JIT
adalah metode produksi yang sangat responsif.

12 Toyota Production System (TPS)

Toyota Production System (TPS) adalah sistem sosio-teknis terpadu, yang dikembangkan oleh
Toyota yang terdiri dari filosofi dan praktik manajemen. TPS mengatur manufaktur dan logistik
untuk produsen mobil, termasuk interaksi dengan pemasok dan pelanggan. Sistem ini
dikembangkan antara 1984 dan 1975.
 13 Principles of Toyota Production System
1. Peningkatan berkelanjutan.

2. Analisis akar masalah.

3. Visualisasi.

4. Bukti kesalahan.

5. Standarisasi pekerjaan.

6. Menghormati karyawan.

7. Penyederhanaan.

8. Terus memecahkan masalah akar.

14 Lean Manufacturing System

Menyediakan klien dan pelanggan produk atau layanan yang mereka sukai ketika mereka
menginginkannya dan yang paling efektif dan paling tidak hilang atau hilang.

15 The Relationship Among JIT, TPS & Lean Manufacturing

Systems

Figure (7) Lean Manufacturing, JIT and TPS

 16 The Seven Deadly Wastes

Kita dapat mengidentifikasi tujuh jenis kerugian dalam sistem manufaktur tradisional dan sistem
manufaktur Lean harus melawannya dan mencabut fondasi:

Over-Produksi.

Waktu Menunggu.

Transportasi.

Over Processing.

Inventarisasi.

Motion.

Produk Rusak.
 Figure (8) The seven deadly wastes

17 The Principles of Lean Manufacturing System

1. Pengaturan Pengurangan Waktu

2. Sistem kanban

3. Pemetaan Arus Nilai

4. Pemeliharaan Produktif Total

5. Manufaktur Seluler

6. Organisasi tempat kerja (5S)

12
 18 Total productive maintenance

Total pemeliharaan produktif (TPM) adalah 'pemeliharaan produktif yang dilakukan oleh semua
karyawan melalui kegiatan kelompok kecil', di mana pemeliharaan produktif adalah 'manajemen
pemeliharaan yang mengakui pentingnya keandalan, pemeliharaan, dan efisiensi ekonomi dalam
desain pabrik. Di Jepang, di mana TPM berasal, itu dilihat sebagai perpanjangan alami dalam
evolusi dari run-to-breakdown ke pemeliharaan preventif. TPM mengadopsi beberapa prinsip
kerja dan pemberdayaan tim serta pendekatan perbaikan terus menerus untuk pencegahan
kegagalan. Ini juga melihat pemeliharaan sebagai masalah organisasi di mana staf dapat
berkontribusi dalam beberapa cara.

19 The five goals of TPM

TPM bertujuan untuk membangun praktik pemeliharaan yang baik dalam operasi melalui
pengejaran lima tujuan TPM;
1. Meningkatkan efektivitas peralatan dengan memeriksa semua kerugian yang terjadi.
2. Mencapai pemeliharaan otonom dengan memungkinkan staf untuk bertanggung jawab
atas beberapa tugas pemeliharaan dan untuk peningkatan kinerja pemeliharaan.
3. Merencanakan perawatan dengan pendekatan yang sepenuhnya berhasil untuk semua
kegiatan pemeliharaan.
4. Latih semua staf dalam keterampilan pemeliharaan yang relevan sehingga baik staf
pemeliharaan dan operasi memiliki semua keterampilan untuk menjalankan peran mereka
5. Mencapai manajemen peralatan awal dengan ‘pencegahan pemeliharaan’ (MP), yang
melibatkan mempertimbangkan penyebab kegagalan dan pemeliharaan peralatan selama
desain, pembuatan, instalasi dan commissioning.
20 Organization of the Workplace (5S)

Terminologi 5-S berasal dari Jepang dan meskipun terjemahan ke bahasa Inggris adalah
perkiraan - lihat Gambar (9) - mereka umumnya diambil untuk mewakili hal-hal berikut:
1. Sortir (Seiri). Hilangkan apa yang tidak diperlukan dan jagalah apa yang dibutuhkan.
2. Straighten (Seiton). Posisikan hal-hal sedemikian rupa sehingga mereka dapat dengan
mudah dijangkau kapan pun dibutuhkan.
3. Bersinar (Seiso). Menjaga semuanya tetap bersih dan rapi; tidak ada sampah atau kotoran
di area kerja.
4. Standardize (Seiketsu) .Menjaga kebersihan dan ketertiban - kerapian abadi.
5. Sustain (Shitsuke). Kembangkan komitmen dan kebanggaan dalam menjaga standar.

5S dapat dianggap sebagai metodologi rumah tangga sederhana untuk mengatur area kerja yang
berfokus pada tatanan visual, organisasi, kebersihan, dan standardisasi. Ini membantu untuk
menghilangkan semua jenis limbah yang berkaitan dengan ketidakpastian, menunggu, mencari
informasi yang relevan, menciptakan variasi dan sebagainya. Dengan menghilangkan apa yang
tidak perlu dan membuat semuanya jelas dan dapat diprediksi, kekacauan berkurang, barang
yang dibutuhkan selalu berada di tempat yang sama dan pekerjaan menjadi lebih mudah dan
lebih cepat.
Figure (9) Organization of the workplace (5S)

15
 21 Levelled Scheduling in JIT Environment
Heijunka adalah kata dalam bahasa Jepang untuk penjadwalan yang diratakan sehingga
campuran dan volume bahkan dari waktu ke waktu. Misalnya, daripada memproduksi 500 bagian
dalam satu batch, yang akan menutupi kebutuhan selama tiga bulan ke depan, penjadwalan
leveling akan mengharuskan operasi untuk membuat hanya satu bagian per jam secara teratur.
Prinsip penjadwalan yang diratakan sangat mudah tetapi persyaratan untuk mempraktekkannya
cukup parah, meskipun manfaat yang dihasilkan darinya dapat sangat besar. Pergeseran dari
penjadwalan konvensional ke level diilustrasikan pada Gambar (10). Secara konvensional, jika
campuran produk diperlukan dalam jangka waktu (biasanya sebulan), ukuran batch akan dihitung
untuk setiap produk dan batch yang diproduksi dalam beberapa urutan.

Gambar 10 (a) menunjukkan tiga produk (A, B dan C) yang diproduksi dalam ukuran batch 600,
200 dan 200, masing-masing. Dimulai pada hari 1, unit mulai memproduksi produk A. Selama
hari ke 3, batch 600 As selesai dan dikirim ke tahap berikutnya. Batch dari B dimulai tetapi
belum selesai sampai hari ke 4. Sisa hari 4 dihabiskan untuk membuat batch C dan kedua batch
dikirim pada akhir hari itu. Siklus itu kemudian terulang kembali. Konsekuensi menggunakan
batch besar adalah, pertama, bahwa jumlah persediaan yang relatif besar menumpuk di dalam
dan di antara unit, dan kedua, bahwa kebanyakan hari berbeda satu sama lain dalam hal apa yang
diharapkan akan mereka hasilkan (dalam keadaan yang lebih kompleks, tidak ada dua hari akan
sama).

Jika fleksibilitas unit dapat ditingkatkan sehingga ukuran batch dikurangi menjadi seperempat
dari tingkat sebelumnya (lihat Gambar 10 b), satu batch setiap produk sekarang dapat
diselesaikan dalam satu hari. Inventaris yang lebih kecil bergerak antara setiap tahap, yang akan
mengurangi keseluruhan

16
tingkat kerja-dalam-kemajuan dalam operasi. Sama pentingnya adalah dampak pada keteraturan
dan ritme proses. Sekarang, setiap hari, aktivitas dalam prosesnya sama. Ini membuat
perencanaan dan kontrol lebih mudah. Jadi, jika pada hari ke-1 batch harian A selesai pada pukul
11.00 pagi dan semua batch berhasil diselesaikan pada hari itu, maka pada hari berikutnya, jika
prosesnya lagi selesai semua. Pada pukul 11.00, sudah sesuai jadwal. Ketika setiap hari berbeda,
pertanyaan sederhana 'apakah kita sesuai jadwal?' Membutuhkan beberapa penyelidikan. Ketika
setiap hari sama, kemajuan dapat dinilai hanya dengan melihat jam. Kontrol menjadi terlihat dan
transparan bagi semua orang.

Figure (10) Levelled scheduling equalizes the mix of products made each
day

17
 22 Synchronization
Sinkronisasi sangat mirip dengan penjadwalan yang diratakan dan berarti perputaran output pada
setiap tahap dalam proses produksi untuk memastikan karakteristik aliran yang sama untuk setiap
bagian atau produk saat berlangsung melalui setiap tahap. Untuk melakukan ini, bagian-bagian
harus diklasifikasikan sesuai dengan frekuensi yang diminta. Salah satu metode untuk melakukan
hal ini membedakan antara pelari, repeater, dan orang asing:

- Pelari adalah produk atau bagian yang diproduksi sering, seperti setiap minggu.

- Repeater adalah produk atau bagian yang diproduksi secara teratur, tetapi pada interval
waktu yang lebih lama.

- Orang asing adalah produk atau bagian yang diproduksi pada interval waktu yang tidak
teratur dan mungkin tak terduga.

Ada keuntungan dalam mencoba mengurangi variabilitas interval waktu. Tujuan untuk
memproduksi pelari dan pengulang adalah untuk menyinkronkan proses sehingga produksi
tampak terjadi pada denyut ‘drum beat’. Bahkan mungkin

lebih baik memperlambat operasi lebih cepat daripada membuat mereka menghasilkan lebih
banyak daripada yang dapat ditangani dalam waktu yang sama dengan proses selanjutnya.
Dengan cara ini, output dibuat teratur dan dapat diprediksi.

23 Mixed Modelling
Juga terkait dengan penjadwalan yang diratakan adalah pemodelan campuran atau campuran
bagian yang berulang. Ini berarti bahwa pada akhirnya proses dapat dibuat sangat fleksibel
sehingga mereka mencapai cita-cita JIT dari 'ukuran bets dari satu'. Urutan barang-barang
individu yang muncul dari suatu proses dapat dikurangi secara progresif hingga menghasilkan
aliran konstan setiap barang yang mengalir terus menerus. Jadi untuk

18
Misalnya, daripada menghasilkan 200 As, 120 Bs dan 80 Cs, aliran campuran yang stabil dalam
rasio yang sama dihasilkan (A A B A B C A B C A ... dll).

Illustration 1;
Misalkan jumlah produk yang dibutuhkan dalam periode 20 hari adalah:

Produk A = 1920

Produk B = 1200

Produk C = 960

Dengan asumsi delapan jam sehari, waktu siklus untuk setiap produk - yaitu, interval antara
produksi masing-masing jenis produk yang sama adalah sebagai berikut:

Produk A, waktu siklus = (20) (8) (60) / 1920 = 5 menit

Produk B, waktu siklus = (20) (8) (60) / 1200 = 8 menit

Produk C, waktu siklus = (20) (8) (60) / 960 = 10 menit

Jadi, unit produksi harus menghasilkan:

1 unit A setiap 5 menit

1 unit B setiap 8 menit

1 unit C setiap 10 menit

Dengan kata lain, dengan mencari faktor umum 5, 8 dan 10:

8 unit A setiap 40 menit

5 unit B setiap 40 menit

4 unit C setiap 40 menit

Ini berarti bahwa urutan yang mencampur delapan unit A, lima B dan empat C, dan berulang
setiap 40 menit, akan menghasilkan

19
keluaran yang dibutuhkan. Akan ada banyak cara mengurutkan produk untuk mencapai
campuran ini, misalnya: BACABACABACABACAB. . . diulang. . . ulang Urutan ini berulang
setiap 40 menit dan menghasilkan perpaduan produk yang tepat untuk memenuhi persyaratan
bulanan.

24 Calculation for Number of Kanbans

Sistem Kanban berusaha mengurangi persediaan secara terus-menerus. Jumlah kanban dihitung
sebagai berikut:

N = (D) (L) (1+S) / C

Dimana;

N: Jumlah kanban (atau kontainer)

D: Satuan permintaan (jumlah rata-rata selama jangka waktu tertentu)

L: Waktu pimpin (waktu untuk mengisi ulang pesanan, dinyatakan dalam satuan waktu yang
sama seperti yang dinyatakan dalam permintaan)

S: Keselamatan stok (sebagai persentase permintaan selama lead time), berdasarkan tingkat
layanan dan varians permintaan selama lead time

C: Ukuran kontainer

Ukuran kontainer harus disimpan jauh lebih kecil (katakanlah 10 hingga 16%) daripada rata-rata
permintaan selama lead time, karena ini akan memaksa proses perbaikan terus-menerus.

20
Illustration 2 Seorang manajer produksi bekerja dalam sistem manufaktur seluler untuk suku
cadang kendaraan bermotor. Dia harus memproses rata-rata 250 bagian per jam di dalam sel.
Kapasitas masing-masing wadah adalah 30 bagian dan satu kanban melekat pada semua
kontainer. Waktu untuk menerima komponen baru dari pusat kerja sebelumnya adalah 25 menit.
Pabrik mempertahankan faktor keamanan stok 15%. Tentukan kanban yang dibutuhkan untuk
tanaman.Solution

Diberikan:

D = 250 bagian per jam

L = 25 menit = 25/60 jam = 0,4167 jam

S = 0,15

C = 30 bagian

Sekarang, karena jumlah Kanban adalah

N = (D) (L) (1+ S) / C

(250) (0.4167) (1+ 0.15) / 30 = 3.993 kanban atau kontainer ~ 4 kanban atau kontainer

21
Thank You!
Assist. Prof. Dr. Mahmoud Abbas Mahmoud

22