Paradigma alternatif untuk

strategi manufaktur

C.A. Voss London Business School London, Inggris

pengantar

Strategi manufaktur sebagai konsep dan bidang studi dan praktik telah berkembang selama 30 tahun
terakhir. Namun, karena telah tumbuh kejelasan strategi manufaktur telah menurun sebagai
pandangan yang berbeda dan pendekatan yang berbeda telah muncul. Artikel ini akan meninjau
secara singkat sejarah strategi manufaktur, kemudian akan meninjau bidang dari beberapa
perspektif yang berbeda. Itu akhirnya akan membandingkan dan mengevaluasi perspektif yang
berbeda ini dan mencari keterkaitan di antara mereka.

Sebuah perspektif sejarah

secara umum diterima bahwa fondasi dari apa yang sekarang dikenal sebagai strategi manufaktur
dikembangkan di Harvard pada tahun 1940-an dan 1950-an. Periset mulai melihat industri dan mulai
melihat ada banyak cara di mana perusahaan memilih untuk bersaing dalam industri tertentu. Hal ini
pada gilirannya disertai dengan pilihan yang berbeda mengenai teknologi produksi dan manajemen
produksi. Dari ini dikembangkan serangkaian buku petunjuk berbasis industri. Ini berisi catatan
tentang industri dan pilihan teknologinya serta studi kasus dari berbagai perusahaan di industri.
Keberhasilan dan kegagalan dapat dijelaskan dalam banyak kasus dengan pilihan yang dibuat oleh
perusahaan dan penyelarasan pilihan ini untuk strategi bersaing. Dalam banyak hal pendekatan
strategi manufaktur awal ini memprediksikan pengembangan pendekatan strategi berbasis industri
dari para ekonom seperti Porter [1].

Yang penting bagi diseminasi strategi manufaktur secara luas sebagai area perhatian utama adalah
menarik pelajaran yang dipelajari dalam studi dan pengajaran berbasis industri ini. Ini dilakukan oleh
Skinner dalam dua artikelnya:

"Hubungan manufaktur-hilang dalam strategi perusahaan" dan "Pabrik terfokus" [2,3]. Artikel
pertama menetapkan pentingnya hubungan eksplisit antara pilihan manufaktur dan lingkungan
perusahaan dan strategi perusahaan. Artikel kedua mengembangkan konsep fokus. dan konsistensi
internal maupun eksternal Kerangka dalam artikel tautan yang hilang sangat teliti dan banyak
pekerjaan berikutnya telah difokuskan pada bagian-bagian kerangka kerja, menyederhanakan dan
menjelaskan daripada memperluas.
Cara umum melihat strategi manufaktur adalah memisahkan proses pengembangan strategi
manufaktur dan isinya [4]. Isi strategi manufaktur telah dilihat sebagai pilihan strategis dalam proses

dan infrastruktur. pada artikel ini kita akan memeriksa tiga berbeda paradigma pilihan dan konten di
bidang manufaktur strategi. sejak awal karya Skinner, menulis dan praktek di bidang manufaktur
strategi telah mengembangkan di berbagai bidang. pertama ini dapat ditandai sebagai bersaing
melalui kemampuan. hal ini dicapai melalui menyelaraskan kemampuan manufaktur dengan
kompetitif kebutuhan pasar. kedua adalah pendekatan berdasarkan internal dan eksternal
konsistensi antara bisnis dan produk konteks dan pilihan di isi manufaktur strategi. ini adalah efektif
kontingensi pendekatan berbasis. akhirnya ada pendekatan berdasarkan kebutuhan untuk
mengadopsi "praktek terbaik"; ditandai oleh, misalnya, "kelas dunia manufaktur". kami akan
mengeksplorasi masing-masing pada gilirannya.

bersaing melalui manufaktur di perusahaan sederhana pendekatan ini untuk manufaktur strategi
berpendapat bahwa perusahaan harus bersaing melalui kemampuan manufaktur. dan harus
menyesuaikan kemampuannya dengan faktor kunci sukses, perusahaannya dan strategi pemasaran
dan tuntutan pasar.

faktor kunci keberhasilan dan rangka pemenang tema memutuskan "bagaimana kita harus bersaing"
berulang berulang kali dalam berbagai bentuk di bidang manufaktur strategi literatur. biaya. kualitas,
kehandalan dan fleksibilitas telah menjadi banyak digunakan sebagai laporan kompetitif dimensi
manufaktur. salah satu yang terbaik dirumuskan pendekatan adalah bahwa dari Bukit [5]. ia
berpendapat bahwa dalam setiap pasar di mana perusahaan beroperasi harus mengidentifikasi
kriteria yang menang pesanan terhadap persaingan. perintahnya pemenang kriteria termasuk harga,
pengiriman, kualitas, desain produk dan berbagai. serupa set kriteria atau prioritas telah
dikembangkan oleh paling penulis dalam pembuatan strategi. Hill juga berpendapat bahwa
Meskipun perusahaan menang pesanan berdasarkan tertentu kriteria, ini tidak berarti bahwa
kriteria lain tidak penting. ia mengembangkan gagasan "kualifikasi" kriteria: kriteria kinerja yang
perusahaan harus memenuhi jika sudah berada di pasar. Bahkan jika mereka tidak menang pesanan.
ia menunjukkan metodologi untuk mengidentifikasi rangka menang dan kualifikasi kriteria. baru [6]
pembicaraan dari "keunggulan kompetitif" dan "kebersihan" faktor. pendekatan yang sama
digunakan oleh Platts dan Gregory [7] dalam manufaktur strategi audit. mereka Lihatlah kebutuhan
pasar: pengiriman waktu memimpin, kehandalan, fitur, kualitas, fleksibilitas desain, volume dan
harga. proses mereka mengidentifikasi kesenjangan antara persyaratan dan kinerja.

pilihan kompetitif prioritas dan perbandingan internasional dari berbagai negara telah banyak
dipelajari [8]. seperti pendekatan yang konsisten dengan strategi bisnis konsep penulis seperti
Porter. nya generik strategi, kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus, dapat dianggap sebagai
bisnis prioritas mengarahkan manufaktur pilihan dan manajemen. upaya telah dilakukan untuk
menentukan generik manufaktur strategi. stobaugh dan telesio [9] berasal tiga kelompok secara
empiris: biaya, teknologi dan strategi berbasis pasar. Pekerjaan serupa telah dilakukan oleh Miller
dan Roth [10]. yang telah mengembangkan taksonomi strategi manufaktur.

Kemampuan
Argumen yang mendasari paradigma ini adalah bahwa menyelaraskan kemampuan manufaktur
dengan faktor-faktor kunci sukses akan memaksimalkan daya saing perusahaan. Ini dapat
melibatkan, misalnya, memilih teknologi manufaktur untuk mencapai kemampuan tertentu yang
diinginkan [11,12], atau mengembangkan kemampuan untuk mengembangkan dan meluncurkan
produk baru dengan cepat. Hayes dan Wheelwright, dalam empat tahap strategi manufaktur mereka
yang terkenal, berpendapat bahwa perusahaan harus melampaui mencari untuk menyelaraskan
kemampuan dengan pasar. Manufaktur harus berusaha untuk mempengaruhi strategi perusahaan
dan untuk mengembangkan dan mengeksploitasi kemampuan manufaktur secara proaktif sebagai
senjata kompetitif. Pendekatan Platts dan Gregory [7] juga berfokus pada "mengidentifikasi strategi
manufaktur saat ini dan untuk menilai apa efek ini terhadap pencapaian tujuan". Dari sini mereka
bergerak untuk mengembangkan strategi baru yang pada dasarnya menyelaraskan kemampuan
dengan apa yang diinginkan pasar.

Ada banyak pekerjaan yang dilakukan pada identifikasi, pengembangan dan pengukuran
kemampuan manufaktur. Misalnya, ada banyak perhatian pada bidang persaingan berbasis waktu
[13], dan teknologi serta kemampuan untuk mencapainya, seperti pengenalan produk baru [14].
Slack [15] dan Upton [16] telah meneliti peran fleksibilitas dalam manufaktur. Jaikumar [17]
penggunaan (dan kurangnya penggunaan) sistem manufaktur fleksibel, dan Tidd [18] penggunaan
robot perakitan fleksibel.

Visi Bersama

Elemen lebih lanjut dari paradigma ini adalah argumen bahwa melalui artikulasi yang jelas dari misi
dan strategi perusahaan visi perusahaan akan dibagi oleh para manajer dan karyawan lainnya. Di
bidang manufaktur, pendekatan ini sering didukung dalam literatur berkualitas. Misalnya, Malcolm
Baldrige National Quality Award dan European Quality Award keduanya menekankan peran
kepemimpinan dalam menciptakan visi bersama. dan konsep "penyebaran kebijakan" digunakan
untuk menggambarkan proses ini. Visi bersama tidak terbatas pada kualitas, tetapi dapat mencakup
berbagai kapabilitas dan dimensi pasar.

Untuk meringkas, paradigma ini dapat dipertimbangkan dalam hal manufaktur sebagai senjata
kompetitif. Untuk mengeksploitasi ini, kita harus mengidentifikasi bagaimana kita bersaing di pasar
dan fokus pada keunggulan kemampuan manufaktur di wilayah tersebut. Kegagalan melakukan hal
ini dapat menyebabkan kurangnya fokus eksternal. inkonsistensi antara arah internal dan kebutuhan
eksternal dan / atau kegagalan untuk mengeksploitasi kemampuan manufaktur sebagai senjata
kompetitif. Menyebarkan kebijakan di seluruh perusahaan dan mengembangkan visi atau misi
bersama dapat membantu memfokuskan karyawan perusahaan dan mendukung pencapaian sasaran
strategis.

Pilihan strategis dalam strategi manufaktur

Paradigma kedua didasarkan pada kebutuhan untuk konsistensi internal dan eksternal antara pilihan
dalam strategi manufaktur. Skinner [19] mengusulkan bahwa area pilihan utama dalam strategi
manufaktur terdiri dari pabrik dan peralatan, perencanaan dan pengendalian produksi, tenaga kerja
dan staf, desain produk dan teknik, dan organisasi dan manajemen. Hayes dan Wheelwright [20]
memperluas daftar ini, dan Hill [5] memadatkan ini menjadi hanya dua area - proses dan
infrastruktur. Ini adalah efek berbasis-kontingensi karena mereka berpendapat bahwa pilihan yang
dibuat bergantung pada konteks dan strategi. Banyak penulis lain telah mengikuti pendekatan ini
(lihat misalnya New [6]).
Pilihan proses

Dalam banyak literatur, fokus utama dari pendekatan ini adalah pilihan proses manufaktur. Asal-
usulnya dapat ditelusuri kembali ke karya Woodward [21], tetapi eksponen utama pertama dalam
strategi manufaktur adalah Hayes dan Hayes dan Wheelwright [20] dalam matriks proses produk
mereka. Mereka memandang proses keduanya secara statis dan dalam mode dinamis. Dalam mode
statis, mereka berpendapat bahwa pilihan proses bergantung pada konteks manufaktur, khususnya
volume dan variasi dari tugas produksi. Mereka menunjukkan bagaimana misalignment dapat
menyebabkan kinerja manufaktur dan bisnis yang buruk. Mereka juga berpendapat bahwa ketika
pasar berevolusi dan Berubah, demikian juga proses yang diperlukan. Akhirnya, mereka juga
menghubungkan ini dengan lingkungan yang lebih kompleks seperti multi-proses, lingkungan multi-
produk di mana ada kebutuhan untuk tanaman yang terfokus.

Konsep pilihan proses telah diambil dan dikembangkan oleh banyak penulis. Kim dan Lee [22] telah
mengembangkan taksonomi proses berdasarkan pada fleksibilitas teknis dan kompleksitas teknis.
Mereka menghubungkan teknologi manufaktur yang lebih baru seperti FMC dan FMS ke proses
tradisional yang digunakan oleh Hayes dan Wheelwright. Pinus di al [23] menambahkan ini konsep
kustomisasi massal, dengan alasan bahwa proses tidak hanya pilihan tetapi ada juga rute yang
optimal dari satu proses ke proses lainnya.

Voss dan Winch [24] berpendapat bahwa pilihan tradisional terlalu sempit, dan harus diperluas
untuk memasukkan pilihan proses dan infrastruktur di bidang teknik.

Pendekatan kontingen

Paradigma pilihan strategis pada dasarnya adalah pendekatan kontingen. banyak penulis
menggunakan istilah seperti konsistensi internal dan eksternal. Pendekatan Hill khususnya memiliki
basis kontingen yang kuat. Dia berpendapat bahwa pilihan proses tergantung pada kedua strategi
pasar (dinyatakan dalam istilah yang mirip dengan volume dan variasi Hayes dan Wheelwright) dan
pada kriteria yang memenangkan pesanan. Pengkategorian sistem produksi yang digunakan oleh
Wild adalah contoh lain dari pendekatan kontingen.

Pilihan infrastruktur

Pilihan strategis juga berlaku untuk infrastruktur. Hill [5] berpendapat bahwa semua pilihan
(infrastruktur) lainnya bergantung pada pilihan proses. Berry dan Hill [25] menggambarkan ini di
bidang perencanaan manufaktur dan sistem kontrol. Pentingnya pilihan lain dalam infrastruktur
telah ditekankan oleh penulis lain. Skinner [2] membahas pentingnya manajemen menengah.
Misterek et al [26] telah meneliti hubungan antara budaya organisasi dan strategi manufaktur.

Fokus

Pendekatan-pendekatan ini secara alami mengarah pada operasionalisasi konsep fokus. Mereka
mendefinisikan konteks yang diberikan dimensi dan pilihan di mana pabrik harus difokuskan.
Singkatnya, paradigma berdasarkan pilihan strategis didasarkan sekitar kebutuhan untuk mencapai
konsistensi internal dan eksternal, dan merupakan pendekatan berbasis kontingensi. Kegagalan
untuk mencocokkan dengan bisnis eksternal, produk dan faktor pelanggan dapat menyebabkan
ketidakcocokan dengan pasar. Yang juga ditekankan adalah pentingnya konsistensi internal antara
semua pilihan dalam pembuatan Kegagalan untuk mencapai hal ini dapat mengakibatkan
ketidakcocokan antara berbagai pilihan dalam manufaktur yang akan sangat mengganggu
kemampuan perusahaan untuk menjadi kompetitif.

Praktek terbaik

Praktik terbaik mungkin yang paling baru dari tiga paradigma untuk menjadi menonjol dalam strategi
manufaktur, meskipun dapat dikatakan bahwa kepedulian terhadap praktik terbaik telah terjadi
pada umat manusia sejak kemunculan kerajinan pertama dalam prasejarah.

Sumber-sumber latihan terbaik

Dalam beberapa tahun terakhir menulis tentang praktik terbaik telah didominasi oleh praktik
manufaktur Jepang sejauh yang sulit untuk diingat ketika itu tidak begitu. Namun, praktik terbaik
telah datang dari berbagai sumber: Perencanaan Kebutuhan Bahan (MRP) dari Amerika Serikat,
Teknologi Produksi Dioptimalkan (OPT) dari Israel, Flexible Manufacturing Systems (FMS) dari
Inggris, teknologi kelompok dari Rusia untuk menyebutkan tetapi sedikit. Dalam beberapa tahun
terakhir literatur praktik terbaik telah memasukkan manufaktur just-in-time [27], yang telah
berevolusi menjadi produksi ramping [28]; manajemen kualitas total [29], dan rekayasa konkuren
[30].

Tiga rangsangan khusus telah membawa praktik terbaik menjadi lebih menonjol. Yang pertama
adalah kinerja luar biasa dari industri manufaktur Jepang. Ini telah menyebabkan fokus yang terus-
menerus di Barat dalam mengidentifikasi, mengadaptasi, dan mengadopsi praktik manufaktur
Jepang. Yang kedua adalah pertumbuhan pendekatan berbasis proses bisnis dan benchmarking. Ini
telah mendorong perusahaan untuk mengidentifikasi praktik dan proses inti mereka dan untuk
mencari yang terbaik dalam praktik kelas. Akhirnya ada munculnya penghargaan seperti Malcolm
Baldrige National Quality Award dan European Quality Award. Ini telah membawa profil tinggi ke
praktik terbaik di bidang-bidang tertentu.

Manufaktur kelas dunia

Sebagian besar sekolah praktik terbaik dari strategi manufaktur telah disatukan dalam konsep
“manufaktur kelas dunia.” Ini biasanya dianggap sebagai kumpulan praktik terbaik dalam berbagai
bidang manufaktur. Konsep bersaing melalui kelas dunia manufaktur dikembangkan oleh Hayes dan
Wheelwright [20] dan istilah ini diadopsi secara luas setelah penerbitan buku Schonberger [27].
Hanson dan Voss [31] melihat manufaktur kelas dunia dalam hal praktik dan kinerja. Mereka
mendefinisikan kelas dunia sebagai yang terbaik praktek dalam kualitas total, rekayasa konkuren,
produksi ramping, sistem manufaktur, logistik dan organisasi dan praktek, selain itu memiliki kinerja
operasional yang setara atau melebihi perusahaan internasional terbaik.
Asumsi yang mendasari paradigma ini adalah bahwa praktik terbaik (kelas dunia) akan mengarah
pada kinerja dan kemampuan yang unggul. Ini pada gilirannya akan menyebabkan peningkatan daya
saing. Untuk meringkas. Paradigma ini berfokus pada pengembangan praktik terbaik yang
berkelanjutan di semua bidang dalam perusahaan. Kegagalan dalam mencocokkan praktik terbaik
industri dapat menghilangkan keunggulan kompetitif dari manufaktur.

Proses dan pengukuran

Diskusi di atas berfokus pada paradigma yang berbeda dari konten strategi manufaktur. Seperti yang
ditunjukkan oleh Adam dan Swamidass [32], proses sama pentingnya dengan konten. Voss [4]
termasuk enam makalah pada proses formulasi strategi manufaktur. Hill [5] memberikan perhatian
khusus pada proses melaksanakan pendekatannya, dan Platts dan Gregory [7] telah
mengembangkan proses berbasis buku kerja yang terperinci.

Pengukuran juga merupakan tema yang mendasari paradigma strategi manufaktur yang berbeda.
Kaplan dan Norton [33] berpendapat bahwa pengukuran harus sesuai dengan kebutuhan strategis
perusahaan. Mereka telah mengusulkan pendekatan "Balanced scorecard". Neely et al [34]
mengusulkan kerangka yang menghubungkan pengukuran kinerja dengan strategi manufaktur.

Diskusi

Artikel ini telah mengusulkan bahwa tiga paradigma strategi manufaktur yang berbeda tetapi terkait,
telah muncul. Ini berhubungan dengan konten. daripada proses strategi manufaktur. Mereka
dirangkum dalam Gambar 1. Kita bisa

amati bahwa masing-masing paradigma ini, memiliki seperangkat kekuatan dan kelemahan tertentu.

Bersaing melalui manufaktur

Pendekatan ini dapat menyebabkan visibilitas yang sangat tinggi untuk strategi manufaktur dalam
suatu organisasi. Fokus yang terlihat pada bersaing pada satu set faktor yang koheren terbatas dapat
menjadi kekuatan penyatuan dalam suatu organisasi. Hal ini dapat menyebabkan karyawan dan
manajer berbagi visi bersama dan memiliki potensi menciptakan perdebatan antara manufaktur,
pemasaran, dan strategi perusahaan.
Fokus pada kemampuan dapat menyebabkan perhatian manajemen yang dibayarkan untuk
pengembangan dan eksploitasi kemampuan kompetitif di bidang manufaktur. berpotensi menuju ke
tahap keempat Hayes dan Wheelwright.

Namun demikian, ada pertanyaan dan batasan. Jika tidak dilakukan dengan benar, pendekatan ini
dapat mengarah pada hanya pernyataan misi yang hambar. Jika tidak didukung oleh keputusan dan
tindakan yang konsisten. itu risiko mengarah ke sedikit lebih dari manajemen oleh retorika. Ini juga
jelas tidak cukup untuk pengembangan strategi manufaktur yang lengkap. Tidak peduli seberapa
baik fokus dan komitmen perusahaan untuk memenuhi tujuan tertentu. itu akan gagal jika ada
proses yang tidak sesuai, atau infrastruktur yang tidak selaras.

Pilihan tak terbatas juga telah dipertanyakan oleh beberapa penulis. Khususnya Ferdows dan de
Meyer [35] mengusulkan bahwa ada urutan prioritas alami. Mereka mendeskripsikan ini dalam
model “sand-cone” mereka.Mereka berpendapat bahwa ada kebutuhan untuk membangun fondasi
kualitas yang kuat sebelum melanjutkan untuk fokus pada prioritas lain. Hal ini konsisten dengan
argumen yang sering dinyatakan bahwa kunci keberhasilan perusahaan Jepang adalah kemampuan
mereka untuk menjadi produsen berkualitas tinggi dan berbiaya rendah. Kegagalan membangun
fondasi membuat sulit untuk bersaing dengan kriteria lain.

Pilihan strategis

Ini berpotensi yang paling kuat dari pendekatan strategi manufaktur. Ini dapat memberikan
pandangan yang jelas tentang sejumlah besar pilihan yang dimiliki perusahaan. Pendekatan berbasis
kontingensi dapat mengarah pada pencocokan seluruh strategi operasi ke posisi pasar. Ini bisa
menghasilkan Konsistensi internal dan eksternal yang kuat. Agar berhasil, diperlukan proses
pengembangan strategi manufaktur yang efektif, yang bisa sulit dipasang. Namun, setelah
dikembangkan tidak hanya menempatkan manufaktur pada agenda manajemen puncak, tetapi juga
menanamkan pendekatan strategis untuk manufaktur dalam suatu perusahaan. Pilihan yang benar
dapat mengarah pada manufaktur terfokus, dari mana kinerja superior akan diturunkan.

Namun, dapat dikatakan bahwa adalah mungkin untuk memiliki konsistensi internal dan eksternal
dalam manufaktur tanpa praktik yang baik. Konsistensi pendekatan tidak sendiri mengarah pada
penerapan praktik baru dan berbeda. Akibatnya, langkah perubahan yang dihasilkan dari ini mungkin
terlewatkan. Contoh industri otomotif Barat pada 1980-an dapat dikutip. Dalam hal pilihan strategis
konvensional, pilihan proses pada tingkat yang diusulkan di Hill, atau Hayes dan Wheelwright, akan
benar. Namun praktik manufaktur rinci yang digunakan perusahaan dalam proses itu sudah usang.
Hanya melalui periode pembelajaran yang panjang dan menyakitkan, pabrikan otomotif Barat
menjadi kompetitif lagi. Paradigma berbasis pilihan tampaknya gagal mencapai perubahan langkah
yang diperlukan.

Praktek terbaik
Pendekatan ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan hubungan yang kuat antara penerapan
praktik terbaik dan kinerja operasi [14,31,36,37]. Perusahaan dengan praktik terbaik berkinerja lebih
baik daripada yang tidak. Penelitian ini memimpin banyak perusahaan untuk mencari praktik terbaik
sebagai dasar dari strategi manufaktur mereka. Namun buktinya adalah ini dapat menyebabkan
masalah besar, terutama di perusahaan yang jauh dari praktik terbaik. Pertama, praktik terbaik
biasanya datang dalam bagian kecil yang terisolasi seperti just-in-time, MRP II, FMS, TQM, rekayasa
konkuren dan rekayasa ulang proses bisnis. Pendekatan ini sering digunakan secara terpisah oleh
perusahaan. Selain itu, mereka sering diperlakukan sebagai sarana untuk memecahkan semua
masalah perusahaan: "Jika saja kita memiliki ini, kita akan menjadi kompetitif". Sering ada kurangnya
perspektif. Pertanyaan seperti "apakah ini sesuai untuk kita?" Dan "apakah adopsi akan mendukung
kebutuhan utama kita yang kompetitif?" Sering gagal ditanyakan.

Masalahnya mungkin sangat berbeda antara perusahaan dan negara Hanson dan Voss [31]
menemukan variabilitas yang lebar antara perusahaan Inggris, beberapa memiliki praktik yang paling
baik di tempat, dan yang lain dengan relatif sedikit. Bagi mereka yang sudah memiliki praktik baik
yang substansial, mencari dan secara bertahap mengadopsi praktik terbaik menjadi tugas rutin.
Mereka membandingkan perusahaan-perusahaan terkemuka, mereka yang sudah memiliki tingkat
praktik dan kinerja tinggi, dengan perusahaan terbelakang, mereka yang tidak memiliki praktik dan
kinerja yang baik. Para pemimpin enam kali lebih mungkin untuk mencari praktik terbaik melalui
benchmarking daripada lamban. Namun, bagi mereka yang jauh dari praktik terbaik, masalah
diperparah oleh kesulitan mengetahui dari mana harus memulai. Sebuah perusahaan akan memiliki
kemampuan terbatas untuk mengadopsi praktik-praktik baru. Pertanyaan tentang "apa yang harus
kita lakukan pertama?" Akan mendominasi. Ini untuk perusahaan-perusahaan ini yang mengaitkan
program penerapan praktik terbaik dengan kebutuhan persaingan menjadi sangat penting.

Agenda penting lainnya dalam pendekatan praktik terbaik menjadi implementasi. Praktik terbaik
tidak akan dengan sendirinya menjamin peningkatan kinerja. Semua laporan praktik terbaik, apakah
TQM, MRP ll, JIT, FMS, dll., Menunjukkan bahwa ada tingkat kegagalan substansial dalam
pelaksanaan setiap praktik. Implementasi parsial, kegagalan untuk mencapai perubahan kinerja yang
diinginkan dan program yang ditinggalkan adalah hal yang biasa.

Jelaslah ketiga paradigma yang berbeda itu tidak boleh diperlakukan secara terpisah, dan memang
banyak penulis dan ahli yang membawa setidaknya dua dari mereka bersama. Ada hubungan yang
jelas antara persaingan melalui manufaktur dan pendekatan pilihan strategis. Hill secara langsung
menghubungkan prioritas (kriteria pemenang pesanan) dengan pendekatan kontingensi (pemilihan
proses), dan melihat mereka sebagai satu kerangka kerja yang terkait. Misalnya, bersaing pada biaya
mengarah pada pilihan proses tertentu dan, pada gilirannya, infrastruktur. Penulis tentang
fleksibilitas dan kustomisasi massal juga menekankan hubungan antara pilihan proses dan prioritas
kompetitif.

Demikian pula ada hubungan yang jelas antara bersaing melalui manufaktur dan praktik terbaik. De
Meyer dan Ferdows, dalam kajian internasional mereka tentang strategi manufaktur, telah berfokus
pada konsistensi (atau ketiadaan) antara prioritas kompetitif dan program peningkatan dalam
praktik. Hill secara implisit berpendapat bahwa program praktik terbaik harus dicocokkan dengan
kriteria pemenang. Namun, asumsi implisit bahwa prioritas dan karenanya tugas manufaktur
ortogonal telah dipertanyakan. Hubungan antara kualitas dan biaya adalah contoh yang baik.
Semakin, kualitas sekarang diakui sebagai penyumbang utama untuk pengurangan biaya. Dengan
demikian, dalam lingkungan yang kompetitif biaya, program berkualitas mungkin merupakan
respons yang paling tepat daripada program pengurangan biaya. Seperti yang telah dibahas
sebelumnya. Ferdows dan de Meyer [35] mengusulkan bahwa ada urutan prioritas alami. Yayasan
harus dibangun agar dapat bersaing dengan kriteria lain. Bukti empiris dari perusahaan Jepang [36]
menunjukkan bahwa perusahaan terbaik memiliki produktivitas yang sangat tinggi dan berkualitas
tinggi. Clark dan Fujimoto [14] menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan ini juga memiliki waktu
pengembangan produk yang cepat.

Hubungan antara program praktik terbaik dan Pilihan strategis kurang jelas. Pertama, ada masalah
apakah beberapa praktik terbaik bersifat universal, dan dengan demikian tidak bergantung pada
konteks. Pendukung manajemen kualitas total akan sangat menentang hal ini. Kerangka
penghargaan kualitas nasional Malcolm Baldrige, yang sangat banyak digunakan sebagai patokan,
telah ditemukan sama berlaku dalam berbagai perusahaan yang sangat luas. Di sisi lain beberapa
praktik terbaik seperti kanban atau MRP II jelas tidak berlaku dalam konteks tertentu. Frasa "terbaik
di kelas", sering digunakan dalam pembandingan, dapat mencerminkan kebutuhan untuk
menghubungkan praktik terbaik dengan konteks atau "kelas". Misalnya, praktik terbaik yang
diidentifikasi dalam industri mobil Jepang tidak dapat diterapkan secara universal di industri lain.
pendekatan yang berbeda digunakan dalam industri elektronik konsumen Jepang. [6] Baru telah
memeriksa hubungan praktik terbaik yang diwujudkan dalam manufaktur dan trade-off kelas dunia
di strategi manufaktur. Dia menyimpulkan bahwa, di satu sisi. trade-off tradisional seperti biaya
versus kualitas tidak lagi berlaku. Di sisi lain, ia berpendapat bahwa jawaban untuk "bisakah Anda
menjadi yang terbaik di dunia pada semua tujuh kriteria secara bersamaan dari campuran
manufaktur yang sama?" Masih belum.

Kita dapat menyimpulkan bahwa ketiga paradigma strategi manufaktur memiliki kekuatan dan
kelemahan mereka dan masing-masing secara parsial tumpang tindih dengan yang lain (Gambar 2).
Sebuah perusahaan tidak dapat mengabaikan semua ini sepenuhnya, karena akan berisiko
kehilangan kekuatan kompetitifnya di bidang manufaktur. Adalah mungkin untuk mengusulkan
pengulangan terus menerus. Setiap perusahaan membutuhkan Visi strategis, karena tanpa satu
tindakan yang lain mungkin gagal. Ini adalah titik awal yang logis dan perlu ditinjau kembali secara
berkala. Strategi untuk bersaing melalui manufaktur akan mengarah pada kebutuhan untuk
membuat pilihan strategis utama. Ini pada gilirannya akan membutuhkan pengembangan kinerja
kelas dunia di bidang yang dipilih dan oleh kebutuhan pengembangan praktik terbaik di kelas. Pilihan
dan fokus ini akan dipandu sebagian oleh pendekatan sebelumnya. Perbaikan terus menerus dan
pengembangan proses dan praktik akan mengarah pada pengembangan kemampuan perusahaan.
Ini pada gilirannya dapat meningkatkan atau mengubah cara yang dipilihnya untuk bersaing melalui
manufaktur.

Ini bukan siklus evolusi seperti dalam empat langkah Hayes dan Wheelwright. Ini adalah proses
berulang yang terus menerus yang akan mengarah pada peningkatan inkremental berkelanjutan dan
perubahan langkah sesekali. Ini diilustrasikan pada Gambar 3. Ini konsisten dengan siklus “rencana,
lakukan, periksa, tindakan” Deming.
Untuk menyimpulkan, isi dari strategi manufaktur telah berkembang menjadi beberapa paradigma
yang berbeda. Tidak ada yang cukup untuk pengembangan yang efektif dari strategi manufaktur
dalam jangka panjang. Bersama-sama mereka mengandung semua yang diperlukan untuk strategi
yang efektif. Mereka pada gilirannya membutuhkan proses pengembangan dan pengukuran yang
sesuai. Makalah ini berpendapat bahwa ada siklus logis yang menghubungkan ketiganya.