TUGAS MINI PAPER

MANAJEMEN OPERASI III

“Synchronous Manufacturing And The Theory of Constraints”

Disusun oleh:
1. Febrian Achmad Sulton (12010122420195)
2. Muhamad Ali Akbar (12010122420224)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG
2023
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Bersaing di pasar global saat ini mengharuskan organisasi untuk

mengadopsi konsep ekonomi global. Tantangan persaingan global dan teknologi
yang berubah dengan cepat mendorong manajemen untuk memperoleh
pemahaman yang lebih baik tentang keseluruhan proses manufaktur. Konsep
manufaktur sinkron menghadirkan titik kontrol manufaktur canggih di
pabrik.Tujuan dari sistem ini adalah untuk memaksimalkan throughput sambil
meminimalkan persediaan dan mengendalikan biaya operasional.
Pada akhir 1980-an, Goldratt menyaring idenya menjadi yang
sekarangdikenal sebagai Theory of Constraints, perluasan dari konsep hama.
Kemudian, iamenyebarluaskan konsep ini melalui seminar dan publikasi Theory of
Constraints.Ini berisi filosofi manajemen untuk meningkatkan dengan
mengidentifikasikendala untuk meningkatkan keuntungan.
Implementasi Theory of constraint memiliki manfaat, seperti
peningkatanlaba, pertumbuhan yang cepat, peningkatan kapasitas, mengurangi lead
time, danmengurangi inventaris.
1.2 Rumusan Masalah
Dengan adanya latar belakang tersebut maka dapat dirumuskan beberapa
permasalahan yang harus diketahui berkaitan dengan konsep Total Quality
Management (TQM), diantaranya adalah:
1. Bagaimana pengertian dari Synchronous Manufacturing dan Theory of
Constraint?
2. Bagaimana tujuan perusahaan menurut Goldratt?
3. Bagaimana aturan Goldratt?
4. Bagaimana masalah kapasitas dan aliran material?

1.3 Tujuan
Dengan adanya permasalah yang harus diketahui tersebut maka dapat
dirumuskan tujuan dari artikel ini, diantaranya adalah:
1. Memahami pengertian Synchronous Manufacturing dan Theory of Constraint
2. Memahami tujuan perusahaan menurut Goldratt
3. Memahami aturan Goldratt
4. Memahami masalah kapasitas dan aliran material
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Synchronous Manufacturing dan Theory of Constraint

Konsep dasar dari Synchronous Manufacturing sendiri ialah aliran material

di dalam sebuah sistem, bukan termasuk kapasitas perusahaan, yang
harusdiseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan secara
terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, hingga kemudian lead time
dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Pada
Synchronous Manufacturing, Bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk
menentukantingkat aliran produksi. Kemudian, konsep dasar dari Theory of
Constraint adalah bahwa setiap perusahaan mempunyai konstrain yang menjaga
dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus
mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya
jumlah konstrain itu terbatas, dan konstrain tersebut bukanlah kapasitas
perusahaan yang penting.

2.2 Aturan Goldratt

Pada sekitar tahun 1980, Goldratt berpendapat bahwa produsen tidak

melakukan pekerjaan yang baik dalam penjadwalan dan dalam pengendalian
sumber daya serta persediaan mereka. Namun, Goldratt sendiri juga memiliki
sebuah pendekatan untuk bidang manufaktur. Pendekatan dari Goldratt
untukbidang manufaktur sendiri memiliki cara, yaitu mendefinisikan beberapa
masalah dasar tentang perusahaan, seperti tujuan, sasaran, dan ukuran kinerja
dari perusahaan. Kemudian berurusan pula dengan sebuah penjadwalan,
menyediakan inventaris penyangga, pengaruh kualitas, dan interaksi dengan
pemasaran dan akuntansi. Dasar dari pendekatan Goldratt ini merupakan
sebuah gagasan manufaktur sinkron, yang mana mengacu kepada seluruh proses
produksi yang bekerja secara harmonis untuk mencapai tujuan laba perusahaan.
Ketika manufaktur benar-benar disinkronkan, penekanannya adalah kepada
kinerja sistem total, dan bukan kepada ukuran lokal, seperti tenaga kerja
ataupun pemanfaatan dari mesin itu sendiri.
 Untuk Peraturan Goldratt tentang Penjadwalan Produksi, ada sekitar
sembilan poin penting yang disebutkan oleh Goldratt. Sembilan poin
tersebut adalah sebagai berikut.
1. Jangan menyeimbangkan kapasitas, tetapi seimbangkan alirannya.
2. Tingkat pemanfaatan sumber daya non-bottleneck tidak ditentukan oleh
potensinya sendiri, namun oleh beberapa kendala lain di dalam sistem.
3. Pemanfaatan dan aktivasi sumber daya tidaklah sama.
4. Beberapa jam yang hilang di bottleneck adalah beberapa jam yang hilang untuk
seluruh sistem
5. Beberapa jam yang tersimpan di non-bottleneck adalah sebuah fatamorgana.
6. Bottleneck mengatur throughput dan persediaan di dalam sistem
7. Batch transfer tidak boleh sama dengan batch process
8. Sebuah batch process harus bervariabel positif sepanjang waktu
9. Tingkat prioritas dapat diatur hanya dengan memeriksa kendala sistem dan lead
time, yang merupakan turunan dari jadwal
Untuk Teori Konstrain yang disebutkan oleh Goldratt, terdapat sekitar lima
poin yang dibicarakan. Lima poin tersebut adalah sebagai berikut
1. Mengidentifikasi kendala sistem
2. Memutuskan bagaimana cara memanfaatkan kendala dari sistem
3. Menangguhkan segala sesuatu yang lain untuk keputusan pemanfaatan dari
kendala sistem
4. Meningkatkan sistem kendala
5. Jika langkah sebelumnya, kendala telah rusak. Maka yang harus dilakukan
adalah kembali ke langkah pertama,namun jangan biarkan inersia menjadi
sebuah kendala di dalam sistem.
2.3 Tujuan Perusahaan Menurut Goldratt
Goldratt sendiri memiliki sebuah gagasan tentang tujuan perusahaan, yang
mana tujuan dari perusahaan menurut beliau adalah untuk menghasilkan uang.
Goldratt berpendapat bahwa meskipun sebuah perusahaan mungkin memiliki
banyak tujuan, seperti menyediakan pekerjaan, mengonsumsi bahan mentah,
meningkatkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar, mengembangkan teknologi,
ataupun memproduksi produk dengan kualitas yang tinggi, ini tentu tidak dapat
menjamin kelangsungan hidup jangka panjang dari perusahaan tersebut. Hal-hal
 tersebut (yang sebelumnya dikatakan sebagai tujuan dari perusahaan) sejatinya
merupakan sarana untuk mencapai tujuan utama dari perusahaan, bukan tujuan itu
sendiri. Jika perusahaan mampu menghasilkan uang dengan baik, perusahaan
tersebut tentu akan jauh lebih makmur. Dan ketika sebuah perusahaan memiliki
uang, tentu hal tersebut juga akan dapat lebih menekankan kepada tujuan
perusahaan yang lain.
2.4 Masalah Kapasitas dan Aliran Material
2.4.1 Kapasistas Tidak Seimbang
Secara historis, produsen telah mencoba untuk menyeimbangkan
kapasitas di seluruh urutan proses dalam upaya untuk menyesuaikan
kapasitas perusahaan dengan permintaan di pasar. Namun, hal ini
sebenarnya merupakan hal yang salah untuk dilakukan. Hal tersebut
dikarenakan kapasitas perusahaan yang tidak seimbang akan jauh lebih
baik. Jika kapasitas perusahaan tidak seimbang dengan permintaan di
pasar, maka hal tersebut tentu akan lebih menguntungkan bagi
perusahaan.
2.4.2 Bottlenecks dan Sumber Daya Terkendala Kapasitas
Bottlenecks didefinisikan sebagai sumber daya yang kapasitasnya
kurang dari permintaan. Bottlenecks adalah kendala dalam sistem
yang membatasi throughput. itu adalah titik dalam proses manufaktur
di mana aliran menipis kealiran sempit. Bottleneck mungkin mesin,
tenaga kerja yang langka atau sangat terampil, atau alat khusus.
Pengamatan di industri memiliki menunjukkan bahwa sebagian besar
pabrik memiliki sedikit operasi bottleneck. Jika tidak ada bottleneck,
maka ada kelebihan kapasitas dan sistem harus diubah menjadi
membuat bottleneck. Kapasitas didefinisikan sebagai waktu yang
tersedia untukproduksi. Ini tidak termasuk perawatan dan waktu henti
lainnya. Non bottleneck adalah sumber daya yang kapasitasnya lebih
besar dari permintaan. Sebuah non bottleneck, oleh karena itu, tidak
boleh bekerja terus-menerus karena dapatmenyebabkan menghasilkan
lebih dari yang dibutuhkan. Non bottleneck berisi waktu idle.
2.4.3 Blok Bangunan Manufaktur Dasar

Semua proses dan aliran manufaktur dapat disederhanakan menjadi

empat konfigurasi dasar, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 18.6.
Dalam Tampilan18.6A, produk yang mengalir melalui Proses X
diumpankan ke Proses Y. Di B, Y diumpankan X. Dalam C, Proses X
dan Proses Y menciptakan subassemblies,yang kemudian
digabungkan, katakanlah, untuk memenuhi permintaan pasar. DiD,
Proses X dan Proses Y independen satu sama lain dan memasok pasar
mereka sendiri. Kolom terakhir dalam pameran menunjukkan
kemungkinan urutan sumber daya nonbottleneck, yang dapat
dikelompokkan dan ditampilkan sebagai Y untuk menyederhanakan
representasi. Nilai dalam menggunakan blok bangunan dasar ini
adalah bahwa proses produksi dapat sangat disederhanakan untuk
analisis dan kontrol. Daripada melacak dan menjadwalkan semua
langkahdalam urutan produksi melalui operasi nonbottleneck, misalnya,
perhatian dapat ditempatkan pada titik awal dan akhir dari
pengelompokan blok penyusun.
2.5 Drum, Buffer, dan Rope
Setiap sistem produksi memerlukan beberapa titik kontrol atau titik untuk
mengontrol aliran produk melalui sistem. Jika sistem mengandung bottleneck,
bottleneck adalah tempat terbaik untuk kontrol. Titik kontrol ini disebut drum
karena memukul ketukan yang digunakan oleh sistem lainnya (atau bagian yang
dipengaruhinya) untuk berfungsi. Bottleneck didefinisikan sebagai sumber daya
yang tidak memiliki kapasitas untuk memenuhi permintaan. Oleh karena itu,
bottleneck bekerja sepanjang waktu, dan salah satu alasan untuk menggunakannya
sebagai titik kontrol adalah untuk memastikan bahwa operasi di hulu tidak
menghasilkan lebih banyak dan menumpuk persediaan barang dalam proses yang
berlebihan yang tidak dapat ditangani oleh bottleneck.
Jika tidak ada bottleneck, tempt terbaik berikutnya untuk menyetel drum
adalah sumber daya yang dibatasi kapasitas (capacity-constrained resource atau
CCR). Sumber daya yang dibatasi kapasitas adalah sumber daya yang beroperasi
mendekati kapasitas tetapi, rata-rata. memiliki kemampuan yang memadai selama
tidak salah dijadwalkan (misalnya, dengan terlalu banyak penyiapan,
menyebabkannya kehabisan kapasitas, atau memproduksi ukuran lot yang terlalu
besar, sehingga membuat operasi hilir kelaparan).
Jika tidak ada bottleneck atau CCR, titik kontrol dapat ditentukan di mana saja.
Posisi terbaik umumnya akan berada di beberapa titik divergen di mana output
dari sumber daya digunakan dalam beberapa operasi hilir.
Persediaan buffer di depan operasi bottleneck adalah buffer waktu. Buffer
waktu sebesar yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa bottleneck terus
bekerja. Secara teoritis, ukuran buffer dapat dihitung secara statistik dengan
memeriksa data kinerja masa lalu, atau urutannya dapat disimulasikan.
Jika drum bukan merupakan bottleneck tetapi CCR (dan dengan demikian
dapat memiliki sedikit waktu menganggur), kita mungkin ingin membuat dua
inventaris buffer: satu di depan CCR dan yang kedua di akhir sebagai barang jadi.
Persediaan barang jadi melindungi pasar, dan waktu buffer di depan CCR
melindungi throughput. Untuk kasus CCR ini. pasar tidak dapat mengambil semua
yang dapat diproduksi, jadi kami ingin memastikan bahwa barang jadi tersedia sat
pasar memutuskan untuk membeli
Kami membutuhkan dua tali dalam hal ini:
1. Tali yang berkomunikasi dari persediaan barang jadi kembali ke drum untuk
menambah atau mengurangi output
2. Tali dari drum kembali ke titik pelepasan material, menentukan beberapa
banyak material yang dibutuhkan.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Sistem pengukuran dalam suatu perusahaan harus mendorong peningkatan laba
bersih, laba atas investasi, dan arus kas. Perusahaan dapat mencapai ini jika,pada tingkat
operasi, menghargai kinerja berdasarkan jumlah throughput, inventaris, dan biaya
operasi yang dibuat. Untuk mengontrol throughput,inventaris, dan biaya operasi, sistem
harus dianalisis untuk menemukan hambatan dan sumber daya yang dibatasi kapasitas.
Filosofi dasar yang disajikan dalam babini—pentingnya berkonsentrasi pada keterbatasan
sistem yang disebabkan oleh sumber daya yang dibatasi kapasitas—telah membuat
Goldratt memperluas pandangannya tentang pentingnya keterbatasan sistem dan untuk
mengembangkan lima langkahnya “teori umum kendala. ” Meskipun istilah bottleneck dan
kendala pada dasarnya dapat berarti hal yang sama, Goldratt menggunakan kendala dalam
arti luas yang berarti segala sesuatu yang membatasi kinerja sistem dan memperlambat
atau mencegahnya untuk terus bergerak menuju tujuannya. Teori umum kendala ini
mengarahkan perusahaan untuk menemukan apa yang menghentikan mereka dari
bergerak menuju tujuan mereka dan menemukan cara untuk mengatasi keterbatasan ini.
Jika, dalam lingkungan manufaktur, batasannya adalah kapasitas yang tidak mencukupi,
maka cara untuk memecahkan batasan mungkin adalah lembur, alat khusus, peralatan
pendukung, pekerja yang sangat terampil, sub kontrak, mendesain ulang produk atau
proses, rute alternatif, dan sebagainya.
 Daftar Pustaka
Chase, R., & Nicholas, J. (2006). OperationsManagement For Competitive Advantage
(Eleventh Edition). New York: McGraw – Hill Irwin.