Nama : Fiqri Nugraha Ramadhan

Nim : 1201174082
Kelas : TI-41-04

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Kerangka Total Sistem Produksi Toyota Sistem Produksi Toyota

dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota Motor Corporation dan sedang diadopsi oleh
banyak perusahaan Jepang setelah goncangan minyak tahun 1973.

Tujuan utama dari sistem ini adalah untuk menghilangkan melalui kegiatan perbaikan berbagai
jenis limbah yang tersembunyi di dalam perusahaan. Bahkan selama periode pertumbuhan yang
lambat, Toyota bisa mendapat untung dengan mengurangi biaya melalui sistem produksi yang
sepenuhnya menghilangkan inventaris dan tenaga kerja yang berlebihan. Mungkin tidak
berlebihan untuk mengatakan bahwa ini adalah sistem manajemen produksi revolusioner lainnya.
Ini mengikuti sistem Taylor (manajemen ilmiah) dan sistem Ford (jalur perakitan massal). Bab
ini mengkaji ide dasar di balik sistem produksi ini bagaimana membuat produk, dan terutama
bidang di mana inovasi Jepang dapat dilihat. Selain itu, kerangka kerja sistem produksi ini
diperiksa dengan menghadirkan ide-ide dan tujuan dasarnya dengan berbagai alat dan metode
yang digunakan untuk mencapainya.

Laba melalui Pengurangan Biaya Sistem Produksi Toyota adalah metode yang layak untuk
membuat produk karena merupakan alat yang efektif untuk menghasilkan laba-tujuan akhir.
Untuk mencapai tujuan ini, tujuan utama Sistem Produksi Toyota adalah pengurangan biaya,
atau peningkatan produktivitas.

Peningkatan Produktivitas Sistem Produksi Toyota dicapai melalui penghapusan berbagai limbah
seperti inventaris yang berlebihan dan tenaga kerja yang berlebihan Konsep biaya dalam konteks
ini sangat luas. Ini pada dasarnya adalah pengeluaran uang tunai untuk menghasilkan
keuntungan, habis di masa lalu, sekarang, dan masa depan dari penjualan. Oleh karena itu, biaya
dalam Sistem Produksi Toyota tidak hanya mencakup biaya produksi, tetapi juga biaya
penjualan, biaya administrasi, dan bahkan biaya modal. Penghapusan Kelebihan Produksi
Pertimbangan utama Sistem Produksi Toyota adalah untuk mengurangi biaya dengan
sepenuhnya menghilangkan limbah.

Empat jenis limbah dapat ditemukan dalam operasi produksi pabrikan:

1. Sumber daya produksi berlebihan 2. Overproduksi 3. Persediaan berlebih 4. Investasi modal
yang tidak perlu Pertama, limbah di tempat kerja pabrikan terutama adalah keberadaan sumber
daya produksi yang berlebihan, yang merupakan tenaga kerja yang berlebihan, tenaga yang
berlebihan fasilitas, dan persediaan berlebih. Ketika elemen-elemen ini ada dalam jumlah yang
lebih dari yang diperlukan, apakah mereka orang, peralatan, bahan, atau produk, mereka hanya
meningkatkan pengeluaran uang tunai (biaya) dan tidak menambah nilai.
Sebagai contoh, memiliki tenaga kerja yang berlebihan menyebabkan biaya personel yang
berlebihan, memiliki fasilitas yang berlebihan menyebabkan biaya penyusutan yang berlebihan,
dan memiliki persediaan yang berlebihan menyebabkan pengeluaran uang berlebihan (biaya
modal dan investasi persediaan). Selain itu, sumber daya produksi yang berlebihan menciptakan
limbah-kelebihan produksi sekunder, yang dianggap sebagai jenis limbah terburuk di Toyota.
Overproduksi adalah untuk terus bekerja ketika operasi penting harus dihentikan. Overproduksi
menyebabkan jenis limbah ketiga yang ditemukan di pabrik-pabrik dengan persediaan berlebih.
Persediaan ekstra menciptakan kebutuhan akan lebih banyak tenaga kerja, peralatan, dan ruang
lantai untuk mengangkut dan menyimpan persediaan. Pekerjaan tambahan ini selanjutnya akan
membuat overproduksi menjadi tidak terlihat. Dengan adanya sumber daya yang berlebihan,
overproduksi, dan inventaris yang berlebihan dari waktu ke waktu, permintaan untuk jenis
limbah keempat akan berkembang.

SISTEM KANBAN Dalam sistem ini, jenis dan jumlah unit yang diperlukan ditulis pada label
seperti kartu yang disebut "kanban," yang dikirim dari pekerja dari satu proses ke pekerja dari
proses sebelumnya. Akibatnya, banyak proses di pabrik saling terhubung satu sama lain.
Menghubungkan proses-proses di pabrik memungkinkan kontrol yang lebih baik dari jumlah
yang dibutuhkan untuk berbagai produk Dalam Sistem Produksi Toyota, sistem kanban didukung
oleh hal-hal berikut: Perataan produksi. Standarisasi pekerjaan. Pengurangan waktu pengaturan.
Kegiatan peningkatan Desain tata letak mesin Autonomation Mempertahankan JIT oleh Sistem
Kanban Banyak orang salah menyebut Sistem Produksi Toyota sebagai sistem kanban. Sistem
Produksi Toyota membuat produk; kanban systen mengelola metode produksi JIT. Singkatnya,
sistem kanban adalah sistem informasi yang secara harmonis mengontrol jumlah produksi dalam
setiap proses. Kecuali jika berbagai prasyarat sistem ini diimplementasikan dengan sempurna
(mis., Desain proses, standarisasi operasi, dan perataan produksi), maka JIT akan sulit
direalisasikan, bahkan ketika sistem kanban diperkenalkan. Kanban adalah kartu yang biasanya
diletakkan di dalam amplop vinil persegi panjang. Dua jenis terutama digunakan: kanban
penarikan dan kanban pemesanan produksi. Kanban penarikan merinci jumlah yang harus
ditarik proses selanjutnya, sementara larangan pemesanan-produksi menunjukkan jumlah yang
harus diproduksi oleh proses sebelumnya.

Sistem Produksi Toyota Dengan mengklarifikasi bahwa tenaga kerja yang berlebihan
menciptakan waktu idle (waktu tunggu), operasi pekerja dapat dialokasikan kembali ke
mengurangi jumlah pekerja.Hal ini mengakibatkan biaya tenaga kerja berkurang.Selain itu, biaya
tambahan yang disebabkan oleh limbah kedua, ketiga, dan keempat yang disebutkan sebelumnya
dapat dikurangi.Seperti terlihat di atas, itu adalah subjek utama Sistem Produksi Toyota untuk
mengontrol kelebihan produksi - untuk memastikan bahwa semua sesuai dengan kecepatan
penjualan pasar. Kemampuan untuk mengendalikan produksi berlebih ini adalah struktur dari
Sistem Produksi Toyota. Proses ini membuat Kontrol Kuantitas, Jaminan Kualitas, Penghargaan
untuk Kemanusiaan Meskipun pengurangan biaya adalah yang paling penting dalam sistem.
Tujuan penting, pertama-tama harus memenuhi tiga sub-tujuan lain: 1. Kontrol kuantitas, yang
memungkinkan sistem untuk beradaptasi dengan harian dan 2. Jaminan kualitas, yang
memastikan bahwa setiap proses hanya akan memasok 3. Menghormati kemanusiaan, atau
moral, yang harus dipupuk sementara fluktuasi bulanan dalam permintaan kuantitas dan variasi
unit yang baik untuk sistem proses selanjutnya menggunakan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan biayanya. Harus ditekankan di sini bahwa ketiga tujuan ini tidak dapat ada
secara independen atau dicapai secara mandiri tanpa mempengaruhi satu sama lain atau tujuan
utama pengurangan biaya. Merupakan fitur khusus dari Toyota Production System bahwa tujuan
utama tidak dapat dicapai tanpa realisasi sub-tujuan dan sebaliknya. Semua tujuan adalah hasil
dari tujuan akhir yang sama dan konsep panduan, Sistem Produksi Toyota berusaha untuk
mewujudkan masing-masing tujuan untuk sistem mana; dengan produktivitas seperti yang telah
dirancang. Sebelum membahas konsep-konsep Sistem Produksi Toyota secara terperinci,
tinjauan umum sistem ini telah dilakukan. Output (hasil) - biaya, kuantitas, kualitas, dan rasa
hormat terhadap kemanusiaan - serta input dari Sistem Produksi Toyota. Just-in-Time dan
Otonomi Aliran produksi yang berkesinambungan di seluruh perusahaan atau rantai pasokan,
atau adaptasi terhadap perubahan permintaan dalam jumlah dan variasi.

PEMOTONGAN PRODUKSI. Produksi Sesuai Permintaan Pasar Perataan produksi adalah

kondisi terpenting untuk produksi oleh kanban dan untuk meminimalkan waktu idle terkait
tenaga kerja, peralatan, dan proses-dalam-proses. Perataan produksi adalah batu penjuru dari
Toyota Production System. Seperti yang dijelaskan sebelumnya, setiap proses berjalan ke proses
sebelumnya untuk menarik barang yang diperlukan pada waktu yang diperlukan dalam jumlah
yang diperlukan. Di bawah aturan produksi seperti itu, jika proses selanjutnya dengan
menggambar bagian-bagian dengan cara yang berfluktuasi sehubungan dengan waktu atau
kuantitas, maka proses sebelumnya harus menyiapkan sebanyak mungkin inventaris, peralatan,
dan tenaga kerja yang diperlukan untuk beradaptasi dengan puncak dalam varian varian quanti -
ikatan diminta. Oleh karena itu, jalur perakitan mobil jadi, sebagai proses akhir di pabrik
Toyota, akan memproduksi dan menyampaikan masing-masing jenis mobil sesuai dengan
interval waktunya sendiri dengan mana satu unit mobil dapat dijual rata-rata.

WAKTU PENYETELAN PENDEK Poin paling sulit dalam mempromosikan produksi yang
dihaluskan adalah masalah pengaturan. Dalam proses penekanan, misalnya, akal sehat
menentukan bahwa pengurangan biaya dapat diperoleh melalui penggunaan satu jenis cetakan
secara terus-menerus, sehingga memungkinkan untuk ukuran lot terbesar dan mengurangi biaya
pemasangan. Namun, dalam situasi di mana proses akhir telah rata-rata produksinya dan
mencoba untuk mengurangi stok antara proses punch dan garis tubuh berikutnya, seolah-olah ada
jalur konveyor "tak terlihat", departemen pengepresan sebagai proses sebelumnya harus sering
dan Ini berarti mengubah jenis cetakan untuk pers corond pers untuk berbagai macam produk,
yang sering ditarik oleh proses selanjutnya. Selama periode 1945 hingga 1954 di Toyota, waktu
persiapan departemen pers sekitar dua atau tiga jam. Itu dikurangi menjadi seperempat jam di
tahun 1955-1964, dan setelah tahun 1970, turun menjadi hanya tiga menit. Untuk
mempersingkat waktu pemasangan, penting untuk mempersiapkan dengan rapi terlebih dahulu
jig, die, dan jig yang diperlukan setelah die baru diselesaikan dan mesin mulai beroperasi. Fase
pengaturan ini disebut pengaturan eksternal. Selain itu, pekerja harus berkonsentrasi pada
penggantian die, jig, alat, dan bahan sesuai dengan spesifikasi pesanan berikutnya saat mesin
berhenti. Fase tindakan pengaturan ini disebut pengaturan internal. Poin paling penting adalah
mengubah sebanyak mungkin pengaturan internal ke pengaturan eksternal.
LAYOUT PROSES UNTUK WAKTU LEAD SINGKAT DAN PRODUKSI SATU-PIECE
Pertimbangkan desain atau tata letak proses di pabrik. Sebelumnya di pabrik ini, masing-masing
dari lima dudukan mesin bubut, mesin giling, dan mesin bor diletakkan berdampingan, dan satu
mesin ditangani oleh satu pekerja (mis., Sebuah belok yang hanya menangani mesin bubut).
Menurut Sistem Produksi Toyota, tata letak mesin akan disusun ulang untuk memperlancar
aliran produksi. Karena itu, setiap pekerja akan menangani tiga jenis mesin. Misalnya, seorang
pekerja akan menangani mesin bubut, mesin penggilingan, dan mesin bor pada saat yang sama.
Sistem ini disebut multi-p dling. Dengan kata lain, pekerja dengan fungsi tunggal, sebuah
konsep yang sebelumnya berlaku di pabrik-pabrik Toyota, telah menjadi pekerja multi-fungsi
tanpa hambatan. Dalam garis penanganan multi-proses, seorang pekerja menangani beberapa
mesin dari berbagai proses satu per satu, dan bekerja pada setiap proses hanya akan berjalan
ketika pekerja menyelesaikan pekerjaannya yang diberikan dalam waktu takt tertentu. Akibatnya,
pengenalan setiap unit ke saluran diimbangi dengan penyelesaian unit lain dari produk jadi,
seperti yang dipesan oleh operasi waktu.

Karena produk dibuat satu per satu, dimungkinkan untuk mempersingkat waktu tunggu produksi
produk yang ditentukan. Persediaan yang tidak perlu antara setiap proses dapat dihilangkan.
Konsep pekerja multi-proses dapat mengurangi jumlah pekerja yang dibutuhkan, dan dengan
demikian meningkatkan produktivitas Ketika pekerja menjadi pekerja multi-fungsi, mereka dapat
berpartisipasi dalam sistem total pabrik dan dengan demikian merasa lebih baik tentang
pekerjaan mereka. Dengan menjadi pekerja multi-fungsi, setiap pekerja memperoleh
pengetahuan untuk terlibat dalam kerja tim dan saling membantu. Konsep pekerja multi-proses
atau pekerja multi-fungsi seperti itu adalah metode yang sangat mirip Jepang. Pabrik Amerika
dan Eropa memiliki divisi pekerjaan berlebih dan banyak serikat pekerja sampai saat ini.
Sebagai akibatnya, pekerja serikat dibayar berdasarkan pekerjaan mereka. Karena perjanjian ini,
turner, misalnya, hanya menangani mesin bubut dan biasanya tidak akan bekerja pada mesin
jenis lain apa pun. Di Jepang, satu perusahaan-serikat pekerja untuk setiap perusahaan adalah
pengaruh dominan, yang membuat mobilitas pekerja dan harus over-at mungkin ingin
mengadopsi penanganan multi-proses yang sangat mudah datang oleh Toyota Production System
Jelas, perbedaan ini Amerika dan Perusahaan-perusahaan Eropa.

STANDARISASI OPERASI. Operasi standar di Toyota terutama menunjukkan rutinitas

berurutan dari berbagai operasi yang dilakukan oleh seorang pekerja yang menangani berbagai
jenis mesin pekerja multi-fungsional. Dua jenis lembaran menunjukkan operasi standar: standar
operasi rutin lembar, yang terlihat seperti bagan mesin-manusia, dan lembar operasi standar,
yang dipasang di pabrik untuk dilihat semua pekerja. Lembar terakhir ini menentukan waktu
takt, rutin operasi standar, dan jumlah standar pekerjaan dalam proses. Waktu takt, atau waktu
siklus, adalah jumlah menit dan detik yang ditentukan standar yang setiap baris harus
menghasilkan satu produk atau satu bagian. Output yang diperlukan per bulan ditentukan dari
permintaan pasar. Waktu ini dihitung dengan dua rumus berikut:
Terlambat setiap bulan, kantor perencanaan pusat menyampaikan kepada semua departemen
produksi jumlah yang diperlukan per hari dan waktu takt untuk bulan berikutnya. Proses ini
merupakan karakteristik dari sistem push. Pada gilirannya, manajer dari setiap proses akan
menentukan berapa banyak pekerja yang diperlukan untuk prosesnya untuk menghasilkan satu
unit output dalam waktu yang tepat. Pekerja dari seluruh pabrik kemudian harus direposisi
sehingga setiap proses akan dioperasikan oleh jumlah minimum pekerja. Rutin operasi standar
menunjukkan urutan operasi yang harus diambil oleh seorang pekerja dalam berbagai proses
departemen. Ini adalah perintah bagi seorang pekerja untuk mengambil materi, menaruhnya di
mesinnya, dan melepaskannya setelah diproses oleh mesin. Urutan operasi ini berlanjut untuk
setiap mesin yang dia tangani. Sinkronisasi garis atau penyeimbangan garis dapat dicapai di
antara pekerja di departemen ini karena setiap pekerja akan menyelesaikan semua operasinya
dalam waktu takt. Kuantitas standar proses-dalam-kerja adalah kuantitas minimum dari proses-
dalam-proses dalam suatu produksi line, yang mencakup pekerjaan yang terpasang pada mesin.
Tanpa jumlah pekerjaan ini, urutan berbagai mesin yang telah ditentukan dalam seluruh lini ini
tidak dapat beroperasi secara bersamaan. Namun secara teoritis, jika sabuk konveyor yang tidak
terlihat direalisasikan pada baris ini, tidak perlu memiliki inventaris di antara proses yang
berurutan. Belt conveyor yang tidak terlihat memungkinkan benda kerja mengalir satu per satu
di antara proses-proses yang berurutan meskipun konveyor tidak ada.

AUTONOMATION Autonomous Defects Control System Seperti disebutkan sebelumnya, dua

pilar yang mendukung Sistem Produksi Toyota adalah JIT dan otonomi. Untuk mewujudkan JIT
yang sempurna, 100 persen unit bebas cacat harus mengalir ke proses selanjutnya, dan aliran ini
harus menjadi ritmis tanpa gangguan. Oleh karena itu, kontrol kualitas harus bersamaan dengan
operasi JIT di seluruh sistem kanban. Otonomi berarti membangun mekanisme untuk mencegah
produksi massal dari pekerjaan yang rusak di mesin atau lini produk. Kata otomasi bukan
otomasi, tetapi otonom memeriksa abnormal dalam suatu proses. Mesin otonom adalah mesin di
mana perangkat penghenti otomatis terpasang. Di pabrik-pabrik Toyota, hampir semua mesin
otomatis sehingga cacat produksi massal dapat dicegah dan kerusakan diperiksa secara otomatis.
Salah satu mekanisme untuk mencegah pekerjaan yang cacat dengan meletakkan berbagai
perangkat pemeriksaan pada alat dan instrumen disebut pemeriksaan kesalahan ("bakayoke" atau
"pokayoke"). mesin Toyota memperluas otonomi ke jalur produksi manual dengan cara yang
berbeda dari apa yang disebut "otomatisasi dengan mekanisme umpan balik." Jika sesuatu yang
tidak normal terjadi di jalur produksi, pekerja menghentikan jalur dengan menekan tombol stop-
nya, sehingga menghentikan seluruh jalur. Sistem Kontrol yang Terlihat Sistem kontrol yang
terlihat oleh Toyota adalah papan lampu listrik yang disebut andon, yang digantung tinggi di
pabrik sehingga dapat dengan mudah dilihat oleh semua orang. Ketika seorang pekerja meminta
bantuan dan menunda pekerjaan, dia menyalakan lampu kuning di andon. Jika dia menghentikan
garis untuk menyesuaikan mesin, lampu merah akan diaktifkan.

PERBAIKAN Sistem Produksi Toyota mengintegrasikan dan mencapai tujuan yang berbeda
(yaitu pengendalian kuantitas, jaminan kualitas, dan penghargaan terhadap kemanusiaan) sambil
mengejar tujuan akhir dari pengurangan biaya. Kegiatan peningkatan adalah elemen mendasar
dari Sistem Produksi Toyota dan itulah yang membuat Sistem Produksi Toyota benar-benar
tergerak. Setiap pekerja memiliki kesempatan untuk membuat saran dan mengusulkan perbaikan
melalui lingkaran Kontrol Kualitas (QC) kelompok kecil. Proses pembuatan saran seperti itu
memungkinkan perbaikan (1) dalam pengendalian kuantitas dengan mengadaptasi operasi
standar rutin terhadap perubahan waktu takt, (2) dalam jaminan kualitas dengan mencegah
terulangnya pekerjaan dan mesin yang cacat, dan (3) sehubungan dengan manusia dengan
memungkinkan setiap pekerja untuk berpartisipasi dalam proses produksi.
RINGKASAN. Sasaran dasar Sistem Produksi Toyota adalah untuk meningkatkan laba atau
"arus kas operasi" dengan mengurangi biaya atau "pengeluaran tunai" dengan cara sepenuhnya
menghilangkan limbah seperti stok atau tenaga kerja yang berlebihan. Untuk mencapai
pengurangan biaya, produksi harus secara cepat dan fleksibel menyesuaikan diri dengan
perubahan permintaan pasar tanpa harus menghabiskan waktu santai. Cita-cita seperti itu dicapai
dengan konsep JIT: memproduksi barang-barang yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan
pada waktu yang diperlukan Di Toyota, sistem kanban telah dikembangkan sebagai sarana untuk
melepaskan produksi selama sebulan dan mengelola JIT. Perataan produksi untuk meratakan
jumlah dan varietas dalam penarikan suku cadang oleh jalur perakitan akhir diperlukan untuk
menerapkan sistem kanban (perataan penggunaan suku cadang). Pemulusan seperti itu akan
membutuhkan pengurangan

waktu produksi, karena berbagai bagian harus diproduksi segera setiap hari. Ini dapat dicapai
dengan produksi ukuran lot kecil atau produksi satu potong dan pengangkutan. Produksi lot
kecil dapat dicapai dengan mempersingkat waktu setup, dan produksi one-piece akan
direalisasikan oleh pekerja multi-proses yang bekerja di jalur penanganan multi-proses. Rutin
operasi standar akan memastikan penyelesaian semua pekerjaan untuk memproses satu unit
produk dalam waktu yang tepat. Dukungan produksi JIT oleh 100 persen produk "baik" akan
dijamin oleh otonomi (sistem kontrol cacat otonom). Akhirnya, kegiatan peningkatan akan
berkontribusi pada keseluruhan proses dengan memodifikasi operasi standar, memperbaiki cacat
tertentu, dan akhirnya, dengan meningkatkan moral pekerja Dari mana ide-ide dasar ini berasal?
Apa yang perlu mereka bangkitkan? Mereka diyakini berasal dari hambatan pasar yang menjadi
ciri industri otomotif Jepang pada masa pascaperang — variasi besar dalam jumlah produksi
yang kecil. Toyota berpikir secara konsisten, mulai sekitar tahun 1950, bahwa akan sangat
berbahaya untuk secara buta meniru sistem Ford (yang meminimalkan biaya unit rata-rata
dengan memproduksi dalam jumlah besar). Teknik produksi massal Amerika sudah cukup baik
di zaman pertumbuhan bermutu tinggi, yang berlangsung hingga 1973. Namun, di zaman
pertumbuhan tingkat rendah setelah guncangan minyak, sistem produksi Toyota lebih
diperhatikan dan diadopsi oleh banyak orang. industri di Jepang untuk meningkatkan laba
dengan mengurangi biaya atau memotong limbah. Sistem Produksi Toyota unik dan
revolusioner; karenanya, ketika menerapkan sistem produksi ini di luar Jepang, perhatian dan
pertimbangan khusus dari hubungan manajemen-tenaga kerja dan transaksi dengan perusahaan
eksternal akan diperlukan. Lihat Bab 19 untuk pembahasan mendalam tentang penerapan Sistem
Produksi Toyota di luar Jepang.