MANAJEMEN INTERNAISONAL

“PENYUSUNAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI”

Anggota Kelompok 7:

Rosna Dwi Agustian 5160211189

Chandra 5160211312

Dian Sulistya Anggara 5160211313

Dery Aji Samanta Putra 5160211314

Gabriel Theodorus Silalahi 5160211315

FAKULTAS BISNIS PSIKOLOGI DAN KOMUNIKASI

UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA

2019/2020
 KATA PENGANTAR
Puji syukur alhamdulillah kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena telah
melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga makalah ini bisa selesai
pada waktunya.

Terima kasih juga kami ucapkan kepada teman-teman yang telah berkontribusi dengan
memberikan ide-idenya sehingga makalah ini bisa disusun dengan baik dan rapi.

Kami berharap semoga makalah ini bisa menambah pengetahuan para pembaca. Namun terlepas
dari itu, kami memahami bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, sehingga kami
sangat mengharapkan kritik serta saran yang bersifat membangun demi terciptanya makalah
selanjutnya yang lebih baik lagi.

Yogyakarta, 16 November 2019

Kelompok 7

i
 BAB I

PENDAHULUAN

Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di
pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu.
Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya
menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada
tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya
sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian
pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan
asumsi yang di gunakan oleh para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya
menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat
di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat

Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada dibawah
kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan perusahaan yang terlibat membuat
strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah
mengimlementasikan seluruh strategi yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi
yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk
dari pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan strategis, agar benar-benar dapat mencapai
arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat akan mampu bekerja dengan sukses.

Pengawasan ini dilakukan juga dengan alasan karena kita juga mengetahui bahwa prekonomian
kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin singkat, keunggulan tekologi
menjadi sesaat, perubahan terjadi lebih sering dan lain-lain, oleh sebab itu jugalah maka
diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen srategi.

ii
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Manajemen Strategis

Manajemen strategis (strategic management) adalah proses menentukan misi dasar

perusahaan dan tujuan jangka panjang, kemudian mengimplementasikan rencana kegiatan untuk
mencapai misi serta tujuan tersebut. Bagi kebanyakan perusahaan, meski terdesentralisasi, tim
manajemen puncak bertanggung jawab menentukan strategi Manajemen menengah terkadang
dipandang paling bertanggung jawab terhadap proses implementasi strategi. tetapi sekarang
perusahnan menyadari pentingnya semua tingkatan manajemen dalam keseluruhan proses
Sebaga contoh. Volvo menemukan bahwa meski manajer telah menginformasikan rencana
strategi baru pada seluruh anggota fim, manajer yang paling memahami informasi, antusias dan
efektif adalah manajer yang terlibat dalam keseluruhan proses.

Saat perusahaan beroperasi internasional, proses strategis menghadapi dimensi tambahan.

Sebuah contoh Ispat disediakan oleh Citibank (schual unit dari Citicorp) yang membuka kantor
di Cina pada 1902 dan meneruskan bunisa di sana hingga 1949, saat komunis berkuasa. Namun
pads 1984, Cinbank diam-diam kemball dan selama lebih darn dua dekade secara perlahan Jahan
perusahann tersehut semakin memperkuat keberadaannya di Cina. Beberapa cara yang
digunakan oleh Citibank dianitaranya adalah membulca cabang baru, memperluas basis
karyawan, dan meningkatkan sahamnya di perusahaan lokal seperti Shanghai Pudon
Development Bank Co Lingkungan perbankan Cina diatur secara ketat oleh pemerintah dan
aktivitas Citibank baru-baru ini dibatasi untuk memberikan pinjaman dalam mata uang local
kepada perusahaan multinasional asing dan partner ventura bersamanya. Akibatnya, Citibank
hanya mendapatkan 20 persen dari bist 's ini, sama dengan di Korea Selatan. Bergabungnya Cina
di WTO mengubah semua ini. Di bawah kebijakan WTO, perusahaan lokal seperti produsen
komputer pribadi Legend, pabrikan barang elektronik Konda, produsen peralatan konsumen
Haier, dan penyedia jasa telekomunikasi Cina Telecom diperbolehkan mendapatkan pinjaman
dalam bentuk mata uang lokal dari bank asing Hal ini membuka peluang besar bagi Citibank
untuk mempeluas operasinya. Selain itu, berdasarkan peraturan WTO bank diperbolehkan
menawarkan jasa keuangan seperti kartu kredit darn hipotek rumah pada konsumen. Citibank

iii
percaya bahwa ada banyak permintaan terpendam akan kartu kredit, khususnya diantara
pengusaha dan eksekutif muda yang saat ini harus membawa setumpukan mata uang asing untuk
membayar tagilian dan melakukan pembelian. Peluang lain yang dilihat Citibank adalah dalam
area perdagangan business-to-business (B2B). Ketika banyak perusahaan Cina yang melakukan
perdagangan melalui internet, jasa keuangan yang berhubungan dengan internet akan meningkat.
Citibank sekarang berhubungan dengan situs B2B yang berbasis di Amerika Serikat, Commerce
One, dalam menjalankan sistem pembayaran berbasis internet dan Citibank percaya bahwa jasa
yang sama dapat disediakan untuk eksportir Cina Meskipun Citibank mengalami kerugian
dramatis akibat krisis keuangan global dan adanya perampingan perusahaan serta sp off beberapa
unitnya, Citibank tetap berkomitmen pada ekspansinya di Asia. Bahkan Citibank berencana
membuka 70 cabang pembantu baru di Asia dan bergerak ke broker investasi di Cina. "Kita
be..ivestasi di Asia lebih banyak dari masa-masa sebelumnya dalam sejarah kami, kata Stephen
Bird, co-chief executive officer Citi Asia Pacific.

a. Meningkatnya Kebutuhan akan Manajemen Strategis

Salah satu alasan utama MNC seperti Citibank memerlukan manajemen strategis adalah
untuk melacak operasi mereka yang semakin terdiversifikasi di lingkungan internasional yang
terus berubah. Kebutuhan ini tampak jelas saat seseorang mempertimbangkan jumlah investasi
asing langsung (foreign direct investment-FDI) yang diinvestasikan pada tahun-tahun terakhir.
Data statistik menunjukkan bahwa FDI tumbuh tiga kali lebih cepat dibandingkan perdagangan
dan empat kali lebih cepat dibandingkan produk domestik bruto (gross domestic product-GDP)
Perkembangan ini mengakibatkan perlunya koordinasi dan integrasi dari berbagai operasi yang
berbeda dengan fokus yang satu dan disetujui bersama. Ada banyak contoh perusahaan yang
melakukan hal ini.

Salah satunya adalah Ford Motor. yang telah kembali memasuki pasar Thailand dan
membangun tenaga penjualan yang kuat guna memperoleh pangsa pasar. Rencana strategis
perusahaan ini didasarkan pada penawaran kombinasi yang tepat antara harga dan pendanaan
pada segmen pasar yang diüdentifikasi secara hati-hati. Secara khusus, Ford berusaha menekan
pembayaran bulanan, sehingga konsumen dapat membeli mobil baru. Meskipun terjadi
kerusuhan politik pada 2009 dan 2010, Ford menyatakan kembali komitmennya untuk
membangun pabrik rakitan otomotif senilai $450 juta; pabrik pertama yang dirniliki sepenuhnya
iv
oleh Ford di Thailand Ford dan partner lepangnya Mazda Motor Corp. Mazda Motor Corp
berinvestasi sebesar $1.5 miliar untuk pabrik truk pickup dan mobil penumpang di Thailand.
Toyota, Honda Motor Co., dan General Motors Co. juga membangun pabrik di Thailand,
perekonomian terbesar kedua di Asia Tenggara, dipikat ch insentif pajak dan permintaan dari
populasi domestik sebesar 67 juta. Produsen mobil bisa saja membuat rekor dengan 1,6 juta
mobil di negara tersebut pada 2010, 60 persen lebih banyak dibandingkan pada 2009, menurut
Kasikorn Research.

Contoh lain menunjukkan tantangan yang dihadapi manajer dalam menghapus bisnis
yang tidak menguntungkan guna mendapatkan modal untuk ekspansi menuju produk dan atau
pasar geografis yang memiliki pertumbuhan tinggi. Sebagai contoh, beberapa tahun lalu General
Flectric Co menghapus bisnis plastiknya dengan menjualnya pada perusahaan. Arab Saudi
senilai $11,6 miliar sekaligus memberikan sinyal bahwa mereka ingin keluar dari ikon bisnis
"white goods" (peralatan rumah tangga). Sebagai gantinya, GE secara agresif memperluas
infrastrukturnya, produk perawatan kesehatan, dan bisnis teknologi lingkungan yang dipandang
menyediakan peluang pertumbuhan lebih baik di pasar baru.

b. Keuntungan Perencanaan Strategis

Setelah mengeksplorasi perencanaan strategis dalam diskusi kita, apa keuntungannya?

Banyak MNC yang meyakini bahwa perencanaan strategis penting bagi keberhasilan mereka dan
kegiatan ini dilakukan baik di kantor pusat maupun di kantor cabang. Sebagai contoh, sebuah
studi menemukan bahwa 70 persen dari 56 cabang MNC Amerika Serikat di Asia dan Amerika
Latin memiliki rencana komprehensif hingga 10 tahun." Studi lain menemukan bahwa kantor
cabang dari perusahaan Amerika Serikat. Eropa, dan lepang di Brasil sangat terimotivasi oleh
perencanaan" dan bahwa perusahaan manufaktur Australia menggunakan sistem perencanaan
yang sangat serupa dengan yang digunakan oleh perusahaan manufaktur Amerika Serikat.
Apakah kegiatan perencanaan strategis ini membuahkan hasil? Hingga saat ini, bukti masih
bercampur. Tentunya perencanaan strategis membantu MNC dalam hal mengoordinasikan dan
memonitor operasi terjauhnya serta berurusan dengan risiko politik (lihat Bab 10), persaingan,
dan ketidakstabilan mata uang.

v
 Di luar beberapa keuntungan yang sudah jelas, tidak ada bukti nyata bahwa perencanaan
strategis di arena internasional selalu menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi, khususnya
ketika MNC berusaha untuk menggunakan strategi kantor pusatnya di budaya yang berbeda lihat
bab 6). Kebanyakan studi yang melaporkan hasil yang memuaskan dilakukan paling tidak sata
dekade yang lalu. Terlebih, banyak dari hasil studi ini yang diperlemah oleh rekomendasi
berdasar kontingensi Sebagai contoh.sebuah studi menemukan bahwa ketika keputusan hanya
dibuat di kantor pusat dan diperlukan koordinasi yang dekat antara kantor pusat dan cabang
tingkat pengembalian investasi terpengaruh secara negatif. Secara sederhana. apabila kantor
pusat mengintervensi cabang, maka profitabilitas menjadi rendah.

Studi lain menemukan bahwa intensitas perencanaan (sejauh mana perusahaan

melakukan perencanaan strategis) merupakan variabel penting dalarm menentukan kinerja
perusahaan Berdasarkan hasil studi terhadap 22 MNC Jerman yang mewakili 71 persen
perusaliaan multinasional ferman ditemokan bahwa perusahaan yang memiliki beberapa aftliasi
asing akan memiliki kinerja yang bagus dengan intensitas perencanaan medium. Perusahaan
engan intensitas perencanaan tinggi cenderung berlebihan pada penekanannya, sehiingg
profitabilitas menurun. Perusahaan yang memperoleh persentase penjualan yang tinggi di pasar
asing melakukan proses perencanaan berintensitas tinggi dengan baik dan kinerjanya buruk pada
proses dengan intensitas rendah. Dengan demikian perencanaa strategis biasanya membuahkan
hasil yang baik, namun seperti halnya aspek lain dalam manajemen internasional, situasi tertentu
akan mempengaruhi keberhasilan prosesnya.

c. Pendekatan dalam menyusun dan mengimplementasikan strategi

Empat pendekatan umum dalam menyusun dan mengimplementasikan strategi adalah : 1.

Berfokus pada prioritas ekonomis, 2. Berhubungan dengan prioritas politik, 3. Penekanan pada
prioritas kulitas, dan 4. Implementasi strategi koordinasi administratif

Prioritas ekonomi MNC yang fokus pada prioritas menggunakan strategi dunia yang
didasarkan pada kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan segmentasi. Manajer menengah
merupakan kunci dalam menstimulasi pertumbuhan laba di dalam perusahaan, sehingga
memperluas kegiatan ini sehingga pada tingkatan internasional merupakan alat yang diperlukan
bagi pembelajaran manajer baru saat ini.

vi
 Prioritas politik MNC yang menggunakan pendekatan prioritas bersifat responsif terhadap
negara tertentu. Pendekatan ini dirancang untuk melindungi ceruk pasar lokal.

Prioritas kualitas memiliki dua jalur interdependen. 1. Perubahan sikap dan meningkatnya
pengharapan akan kualitas layanan dan 2. Implementasi praktik manajemen yang dirancang
untuk membuat kegiatan peningkatan kualitas sebuah proses yang berkelanjutan.

Koordinasi administratif pedekatan koordinasi administratif dalam penyusunan dan

implementasi adalah pendekatan di mana MNC membuat keputusan strategis berdasarkan
keuntungan dari sebuah situasi tertentu dan bukannya menggunakan strategi ekonomi atau
politik yang ditentukan sebelumnya.

d. Strategi global dan regional

Kekhawatiran mendasar dalam manajemen strategis internasional adalah pertanyaan

mengenai kapan harus menjalankan strategi global atau regional ( atau lokal). Hal ini biasanya
dikenal sebagai konflik globalisasi versus daya tanggap nasional. Integrasi global adalah
produksi serta distribusi produk dan jasa dalam jenis dan kualitas yang homogen di seluruh
dunia. Sampai pada tahap tertentu, konsumen MNC memiliki selera yang homogen. Hal ini
membantu dalam menyebarkan konsumerisme iternasional. Sebagai contoh, di seluruh amerika
utara, uni eropa, dan jepang, barang yang distandarisasi sekaligus disesuaikan secara personal,
seperti mobil dan komputer semakin diterima. Pencapaian tujuan kinerja ekonomi yang efisien
melalui strategi globalisasi dan kustomisasi massal ini membuat MNC melupakan kebutuhan
untuk berfokus pada daya tanggap nasional melalui teknologi internet dan intranet.

Daya tanggap nasional merupakan kebutuhan untuk memahami selera konsumen yang
berbeda di pasar regional tersegmen serta merespons standar dan peraturan nasional yang
berbeda, yang ditetapkan oleh pemerintah dan badan otonomi.

Rangkuman dan implikasi dari empat strategi dasar MNC dapat dikarakteristika
menggunakan satu dari empat strategi internasional dasar : strategi internasional, strategi
multidomestik, strategi global, dan strategi transnasional. Kesesuaian setiap strategi bergantung
pada tekananyang berasal dari pegguna biaya dan daya tanggap lokal setiap negara yang
dilayani.

vii
Perusahaan yang menggunakan startegi internasional memiliki kompetisi inti yang sangat
berharga, yang tidak dimiliki oleh pesaing di negara tujuan, sehingga mereka hanya mengalami
tekanan yang minimal dari daya tanggap lokal dan pengurangan biaya.

Organisasi yang menerapkan strategi domestik melakukannya saat ada tekanan kuat dari
daya tanggap lokal dan tekanan lemah dari pengurangan biaya.

Startegi global adalah strategi berbiaya rendah. Perusahaan yang mengalami tekanan
biaya yang kuat seharusya menggunakan strategi global dalam usahanya untuk mendapatkan
keuntungan dari skala ekonomi di bidang produksi, distribusi, dan pemasaran.

Strategi transnasional sebaliknya diterapkan pada saat terdapat tekanan biaya yang kuat
dan permitaan akan daya tanggap lokal tinggi.

B. Langkah Dasar Dalam Penyusunan Strategi

a. Pemindaian Lingkungan
Pemindaian lingkungan (environmental scanning) bertujuan menyediakan manajemen
peramalan yang akurat mengenai kecenderungan yang berhubungan dengan perubahan eksternal
di area geografis tempat perusahaan melakukan bisnisnya saat ini atau yang direncanakan
sebagai tempat berbisnis. Perubahan ini berhubungan dengan faktor lingkungan yang dapat
memengaruhi perusahaan, meliputi aspek industri atau pasar, teknologi, peraturan, ekonomi,
sosial, dan politik. Gambar 8-3 menunjukkan bagaimana dinamika ini dimodelkan. MNC
mengobservasi dan mengevaluasi sejumlah informasi yang sangat besar, dan meskipun biasanya
data dikumpulkan dari berbagai jenis faktor lingkungan, urutan pendekatan setiap faktor dan
sejauh mana faktor-faktor tersebut dipelajari akan bergantung pada industry dan tujuan MNC.
Salah satu fokus terpenting adalah industri atau pasar. Hal ini termasuk peran dari semua pesaing
potensial dan hubungan masing-masing pesaing tersebut seperti afiliasi dengan perusahaan lain
atau koneksi antara perusahaan dengan konsumen dan pemasoknya.
Pengaruh pada efisiensi bisnis dan perubahan pada produksi. Dari sudut pandang pesaing,
merupakan hal yang baik untuk membiasakan diri dengan munculnya produk atau jasa baru serta
infrastruktur yang sudah ada. Lingkungan peraturan juga dapat berubah sewaktu-waktu, sehingga
mengubah panduan hukum atau peraturan. Manajer harus mengetahui hak atas kepemilikan atau
kekayaan intelektual dalam areanya dan juga praktik ketenagakerjaaan yang dilarang di sebuah
viii
wilayah tertentu. Hukum mengenai upah minimum dan tarif pajak juga harus dipertimbangkan
karena dapat memengaruhi proses perekrutan dan keuangan perusahaan. Hal ini berbeda dengan
lingkungan ekonomi yang terutama menyoroti tarif, yakni tarif pajak, tingkat kerja, nilai tukar
mata uang, tingkat inflasi, dan tingkat PNB negara. Pengamatan yang sesuai terhadap lingkungan
sosial dapat membantu perusahaan. Mengetahui pergeseran demografis seperti umur, pendidikan,
dan pendapatan, disertai dengan pengetahuan mendalam mengenai perilaku konsumen sangat
penting bagi perusahaan untuk menilai apakah jasanya akan diterima atau tidak di suatu wilayah
tertentu. Akhirnya, lingkungan politik dapat berdampak pada jalannya operasi perusahaan.

b. Analisis Sumber Daya Internal

Ketika menyusun strategi, beberapa perusahaan menunggu hingga mereka menyelesaikan
pemindaian lingkungan sebelum melakukan analisis sumber daya internal, yakni aspek aktivitas
mikroekonomi. Beberapa perusahaan lainnya menjalankan dua langkah ini secara simultan.
Analisis sumber daya internal membantu perusahaan mengevaluasi sumber daya dan kapabilitas
manajerial, teknikal, material, dan keuangannya saat ini supaya dapat menilai kekuatan dan
kelemahannya dengan lebih baik, penilaian ini kemudian digunakan MNC untuk menentukan
kemampuannya dalam memanfaatkan peluang pasar internasional. Penekanan utama dalam
analisis ini adalah mencocokkan peluang eksternal (yang diperoleh melalui pemindaian
lingkungan) dengan kapabilitas internal (yang diperoleh melalui analisis sumber daya internal).
Dengan kata lain, evaluasi ini tidak seharusnya dipandang sebagai bagaimana lingkungan
menciptakan halangan untuk masuk, tetapi bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan sumber
daya dan kapabilitas mereka untuk mengambil keuntungan sebaik-baiknya dari peluang
lingkungannya.
Analisis internal mengidentifikasi faktor kunci kesuksesan yang akan menenetukan seberapa
baik kinerja perusahaan. Faktor kunci kesuksesan (key success factor-KSF) adalah faktor yang
diperlukan oleh perusahaan untuk bersaing secara efektif di ceruk pasar. Sebagai contoh, KSF
pada maskapai penerbangan adalah harga. Maskapai yang memberikan diskon harga akan
memperoleh pangsa pasar besar dibandingkan pesaing yang tidak memberikannya. KSF kedua
untuk maskapai adalah keselamatan, dan yang ketiga adalah kualitas pelayanan dalam hal
keberangkatan dan kedatangan yang tepat waktu, jadwal yang nyaman, serta personel yang
ramah dan siap membantu. Pada industri mobil, kualitas produk telah muncul sebagai KSF

ix
pertama di pasar dunia. Perusahaan Jepang berhasil menginvasi pasar mobil Amerika Serikat
karena mereka dapat membuktikan bahwa kualitas mobil mereka lebih baik dibandingkan
dengan rata-rata mobil yang diproduksi di Amerika Serikat: Toyota dan Honda baru-baru ini
dinilai memiliki keunggulan kualitas dibandingkan pesaing dalam pandangan pembeli mobil di
Amerika Serikat. KSF kedua adalah gaya. Mini-Cooper yang dirancang ulang menjadi sukses,
sebagian, karena konsumen menyukai penampilannya yang unik.
Pertanyaan kunci bagi manajemen MNC adalah, Apakah kita memiliki orang dan sumber
daya yang dapat membantu mengembangkan dan mempertahankan KSF yang diperlukan, atau
kita dapat mendapatkan mereka? Jika jawabannya ya, direkomendasikan untuk diteruskan. Jika
jawabannya tidak, manajemen harus mulai melihat pasar lain di mana mereka telah, atau dapat,
mengembangkan KSF yang diperlukan. Keseimbangan antara pemindaian lingkungan dan
analisis sumber daya internal bias sangat rapuh. Manajer yang tidak mau menghabiskan waktu
melihat ke dalam tidak akan mengetahui perubahan dalam lingkungannya, yang dapat
memengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan berdasarkan pasar. Sebaliknya, manajer yang
tidak mau menyediakan cukup waktu untuk melihat keluar karena beranggapan dapat menyita
waktu yang diperlukan untuk memperbaiki sistem internal dan memanfaatkan peluang.

c. Penentuan Tujuan untuk Penyusunan Strategi

Pada praktiknya, penyusunan tujuan sering kali mendahului dua langkah pemindaian
lingkungan dan analisis sumber daya internal. Seperti yang digunakan di sini, tujuan yang lebih
spesifik dari perencanaan strategis dihasilkan dari pemindaian eksternal dan analisis internal.
MNC menerapkan berbagai macam tujuan; Tujuan ini biasanya berperan sebagai payung yang di
bawahnya beroperasi anak perusahaan dan kelompok internasional.
Tujuan profitabilitas dan pemasaran selalu mendominasi rencana strategis MNC saat ini.
Profitabilitas, sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 8-1, sangat penting karena secara umum
MNC memerlukan profitabilitas yang lebih tinggi dari operasi luar negerinya dibandingkan
operasi domestiknya. Alasannya cukup sederhana: menjalankan operasi luar negeri melibatkan
usaha dan risiko yang lebih besar. Selain itu, perusahaan yang berhasil secara domestik dengan
produk atau jasanya biasanya dikarenakan persaingan yang minimal atau tidak efektif.
Perusahaan yang mendapatkan keuntungan seperti ini sering kali menemukan peluang
keuntungan tambahan di luar negeri. Terlebih, semakin sukses perusahaan tersebut secara

x
domestik, semakin sulit perusahaan tersebut untuk meningkatkan pangsa pasarnya tanpa
menimbulkan respons yang kuat dari pesaing. Dengan demikian, pasar internasional
menawarkan alternatifideal atas keinginan untuk meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas.
Alasan lain mengapa profitabilitas dan pemasaran berada pada posisi atas adalah karena kedua
hal tersebut cenderung lebih responsif terhadap lingkungan eksternal, sedangkan fungsi produksi,
keuangan, dan sumber daya manusia lebih dapat dikontrol secara internal. Dengan demikian,
untuk perencanaan strategis, tujuan profitabilitas dan pemasaran memiliki posisi yang lebih
penting dan perlu diperhatikan lebih dekat.

C. Implementasi Strategl
Setelah disusun, rencana strategis selanjutnya harus diimplementasikan. Implementasi
strategi (strategy implementation) menyediakan barang dan jasa sesuai dengan rencana kegiatan
Cukup sering, rencana ini akan memiliki keseluruhan filosofi atau serangkaian panduan yang
pertama di pasar dunia. Perusahaan lepang berhasil menginvasi pasar mobil Amerika Serikat
karena mereka dapat membuktikan bahwa kualitas mobil mereka lebih baik dibandingkan
dengan rata-rata mobil yang diproduksi di Amerika Serikat; Toyota dan Honda baru-baru ini
dinilai memiliki keunggulan kualitas dibandingkan pesaing dalam pandangan pembeli mobil di
Amerika Serikat, KSF kedua adalah gaya. Mini-Cooper yang dirancang ulang menjadi sukses,
sebagian, karena konsumen menyukai penampilannya yang unik.
Keseimbangan antara pemindaian lingkungan dan analisis sumber daya internal bisa sangat
rapuh. Manajer yang tidak mau menghabiskan waktu melihat ke dalam tidak akan perubahan
dalam lingkungannya, yang dapat memengaruhi kekuatan dan mengetahui kelemahan
perusahaan berdasarkan pasar. Sebaliknya, manajer yang tidak mau menyediakan cukup waktu
untuk melihat keluar karena beranggapan dapat menyita waktu yang diperlukan untuk
memperbaiki sistem internal dan memanfaatkan peluang.
Penentuan Tujuan untuk Penyusunan Strategi
Tujuan profitabilitas dan pemasaran selalu mendominasi rencana strategis MNC saat ini.
Profitabilitas, sangat penting karena memerlukan profitabilitas yang lebih tinggi dari operasi luar
negerinya secara umum MNC dibandingkan operasi domestiknya. Alasannya cukup sederhana:
menjalankan operasi uar negeri melibatkan usaha dan risiko yang lebih besar. Selain itu,
perusahaan yang berhasil secara domestik dengan produk atau jasanya biasanya dikarenakan

xi
persaingan yang eakan atau tidak efektif. Perusahaan yang mendapatkan keuntungan seperti ini
sering minima kali menemukan peluang keuntungan tambahan di luar negeri. Terlebih, semakin
sukses perusahaan tersebut secara domestik, semakin sulit perusahaan tersebut untuk
meningkatkan panga pasarnya apa menimbulkan respons yang kuat dari pesaing. Dengan
demikian. pasar internasional menawarkan alternatif ideal atas keinginan untuk meningkatkan
pertumbuhan dan profitabilitas.
Alasan lain mengapa profitabilitas dan pemasaran berada pada posisi atas adalah karena
kedua hal tersebut cenderung lebih responsif terhadap lingkungan eksternal, sedangkan fungsi
produksi, keuangan, dan sumber daya manusia lebih dapat dikontrol secara internal. Dengan
demikian pemasaran memiliki posisi yang lebih penting dan perlu diperhatikan lebih dekat.
MNC sering kali berinvestasi di negara industri maju karena negara tersebut menawarkan
pasar terbesar untuk barang dan jasa mereka. Selain itu, negara maju atau lingkungan grografis
tertentu memiliki batasan hukum sehubungan dengan impor untuk mendukung perusahaan lokal.
Selain pertimbangan-pertimbangan tersebut, MNC menganalisis keuntungan tertentu yang
ditawarkan oleh negara tuan rumah, termasuk tarif pajak yang rendah. bebas sewa tanah dan
bangunan, pinjaman berbunga rendah atau tanpa bunga, tarif transportasi dan energi yang
disubsidi, serta infrastruktur yang dikembangkan dengan baik. yang menyediakan berbagai
layanan sebagaimana yang terdapat di negara asal mereka (jalan raya, sistem komunikasi,
sekolah, perawatan kesehatan, hiburan, dan perumahan yang memadai). Keuntungan ini akan
dibandingkan dengan pembatasan atau kinerja yang disyaratkan harus dipenuhi oleh MNC,
seperti kuota penciptaan pekerjaan, jumlah minimum ekspor untuk menghasilkan mata uang
asing, batasan dalam pertumbuhan pasar lokal, peraturan ketenagakerjaan, kontrol upah dan
harga, pembatasan repatriasi laba, dan kontrol terhadap transfer teknologi.
Isu Lokal Setelah MNC memilih negara untuk berpindah, perusahaan harus memilih
daerah tertentu. Beberapa faktor memengaruhi pillihan ini. Pertimbangan umum biasanya
meliputi, akses terhadap pasar, kedekatan dengan pesaing, ketersediaan transportasi dan tenaga
listrik. serta keinginan daerah tersebut menerima kedatangan pemilik usaha dari luar.
Sebuah studi menemukan bahwa dalam memilih lokasi di Amerika Serikat, perusahaan
Jerman dan lepang menempatkan pertimbangan aksesibilitas dan keinginan lebih penting
dibandingkan dengan pertimbangan keuangan. Namun, masalah keuangan tetap penting: banyak

xii
negara berusaha untuk menarik MNC ke lokasi tertentu derngan menawarkan paket keuangan
khusus.
Manajemen internasional harus mempertimbangkan tiga area utama dalam implementasi strategi.
Pertama, MNC harus memutuskan di mana akan beroperasit Kedua, MNC harus menjalankan
strategi kepemilikan dan cara memasuki pasar. Terakhir, manajemen harus
mengimplementasikan strategi fungsional pada bidang seperti pemasaran. produksi, dan
keuangan.
a. Pertimbangan Lokasi dalam Implementasi
Dalam memilih lokasi, saat ini MNC memiliki dua pertimbangan utama negara dan lokasi
spesifik di dalam negara yang dipilih. Cukup sering, pilihan pertama lebih mudah dibandingkan
dengan yang kedua karena ada lebih banyak alternatif untuk dipilih dalam memilih lokasi
spesifik.
Negara Biasanya, MNC berinvestasi di negara yang sangat industrialis, dan penelitian
menunjukkan bahwa investasi tahunan meningkat secara substansial.
Pertimbangan tambahan lainnys yang sering kali tidak terucapkan adalah keberadaan dan
keluatan serikat pekerja. Perusahaan Jepang khususnya cenderung menghindari daerah yang
serikat pekerjanya kuat.
Masih mengenai pertimbangan lainnya, yakni biaya dalam melakukan bisnis. Pabrikan
kadang mendirikan operasinya di daerah pedesaan, biasanya disebut "lokasi padang hijau”. di
mana biavanya jauh lebih murah dan tidak memiliki masalah perkotaan Sebaliknya, bank sering
memilih daerah perkotaan karena mereka merasa harus hadir di daerah bisnis.
Beberapa MNC memilih heroperasi di lokasi di mana biaya menjalankan perusahaan soal lebih
murah dibandingkan perusahaan besar. Dengan demikian, mereka menyebarkan risiko,
mendirikan banyak lokasi kecil di seluruh dunia dibandingkan satu atau dua perusahaan besar.
Perusahaan manufaktur adalah contoh yang tepat. Beberapa produsen merasa bahwa keuntungan
dari skala ekonomi pabrik berskala besar seimbang dengan masalah potensial yang diakibatkan
oleh masalah politik atau ekonomi yang mungkin berkemnbang di sebuah negata. Strategi
perusahaan ini adalah menyebarkan risiko dengan memilih serangkaian pabrik kecil vang
tersebar di berbagai wilayah geograf. Strategi lokasi ini juga dapat menguntungkan pemegang
saham. Penelitian menemukan bahwa MNC yang beroperasi di negara berkembang memiliki

xiii
nilai pasar yang lebih signifikan, dibandingkan MNC yang hanya beroperasi di negara yang
memiliki perekonomian maju.

b. Mengombinasikan Negara dan Faktor Spesifik Perusahaan dalam Strategi

Internasional
Para ilmuwan manajemen internasional telah mengembangkan kerangka dasar yang
dibangun berdasarkan kerangka integrasi-daya tanggap untuk membantu manajer memahami
interaksi antara daya tarik relatif dari setiap lokasi negara untuk sebuah aktivitas tertentu dengan
atribut atau kekuatan perusahaan yang dapat dimanfaatkan pada lokasi tersebut. Kelompok faktor
pertama adalah keunggulan spesifik nerara (country-specific advantages-CSA), sedangkan yang
kedua adalah keunggulan spesifik perusahaan (firm-specific advantages-FSA). CSA dapat
berasal dari limpahan sumber daya alam (mineral. energi, hutan), tenaga kerja, atau faktor yang
lebih tidak berwujud seperti pendidikan dan keahlian, perlindungan institusional pada kekayaan
intelektual, dinamika kewirausahaan, atau faktor unik lainnya di sebuah pasar tertentu FSA
merupakan kapabilitas produk atau proses, keahlian distribusi atau pemasaran, atau pengetahuan
manajerial.
c. Peran Area Fungsional dalam Implementasi
Untuk mengimplementasikan strategi, MNC harus memanfaatkan area fungsional pemasaran,
produksi, dan keuangan. Bagian berikut ini akan menguji peran dari fungsi-fungsi tersebut dalam
implementasi strategi internasional.
Pemasaran Implementasi strategi dari perspektif pemasaran harus dilihat berdasarkan negara
per negara. Apa yang berhasil dari sudut pandang pemasaran di satu negara belum tentu berhasil
di negara lainnya. Selain itu, langkah tertentu dalam pendekatan pemasaran sering kali
ditentukan oleh rencana strategis secara keseluruhan yang didasari oleh analisis pasar.
Perdamaian karena menjadi pioner dalam keuangan mikro, mendirikan ventura bersama
bernama Grameen Danone Foods Ltd untuk menjual produk yogurt seharga tujuh sen dengan
merek Shokti Doi yang berarti "yogurt yang kuat”. Kaya dengan vitamin dan mineral, yogart
tersebut dijual melalui penduduk wanita setempat yang mengayuh sepeda menawarkan de pintu
ke pintu berdcarkan komisi.
Strategi BOP cukup menantang untuk diimplementasikan. Perusahaan harus menawarkan
produk yang terjangkau dan mudah didapat oleh masyarakat yang bersedia menerima produk.
xiv
Namun yang paling penting adalah bahwa perusahaan harus meningkatkan kesadaran seluruh
masyarakat mengenai produknya. Menyeimbangkan keduanya bukanlah pekerjaan yang mudah,
karena periklanan dan jaringan distribusi yang efisien, misalnya, memerlukan biaya besar tetapi
perusahaan tidak bisa mengenakan harga yang tinggi. Terlebih, permasalalun buta huruf,
infrastruktur yang buruk, korupsi, dan tidak adanya saluran ditribusi, yang sering kali ditemukan
di masyarakat miskin membuat perusahaan enggan berinvestasi. Meskipun banyak hambatan,
perusahaan masih dapat berhasil. Smart Communications Inc, melibat ada peluang besar untuk
berekspansi di Filipina, di mana sekitar separuh populasinya hidup dalam kemiskinan.
d. Strategi Kewirausahaan dan Perusahaan Baru
Di samping strategi yang harus disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi tertentu di pasar
baru, strategi khusus juga diperlukan oleh aktivitas manajemen internasional dalam hal
kewirausahaan dan perusahaan baru. Sebagian besar aktivitas manajemen internasional
berlangsung di dalam konteks MNC berukuran menengah-besar, tetapi semakin banyak
perusahaan kecil dan menengah. sering kali dalam bentuk perusahan baru, yang terlibat dalam
manajemen internasional. Hal ini dimungkinkan dengan adanya kemajuan komunikasi dan
teknologi internet serta efisiensi yang lebih besar, dan rendahnya biaya pengiriman sehingga
memungkinkan perusahaan yang dulunya terbatas pada pasar nasional atau lokal kini mengakses
konsumen internasional. Namun, saluran akses baru ini memerlukan strategi tertentu yang harus
dikustomisasi dan disesuaikan dengan situasi unik dan keterhatasan sumber daya perusahaan
kewirausahaan kecil.
Akhirnya, jika sebuah produk termasuk padat karya, seperti kasus mikro komputer maka
kecenderungannya adalah memproduksi produk keluar, yakni di negara yang berbiaya rendah
seperti Meksiko atau Brasil di mana biaya tenaga kerja relatif rendah dan infrastruktur (energi
listrik, sistem komunikasi, sistem transportasi) mencukupi untuk mendukung produksi
Terkadang, digunakan beberapa sumber untuk sebuah komponen; pada kasus lain, satu atau dua
sumber telah cukup, Bagaimanapun, koordinasi fungsi produksi secara salksama diperlukan
dalam implementasi strategi sehingga menghasilkan produk yang benar-benar global.
Keuangan Penggunaan fungsi lceuangan dalam implementasi strategi biasanya
dikembangan di kantor pusat dan diterapkan oleh afiliasi atau cabang di luar negeri. Pada masa
lalu, ketika sebuah perusahaan beroperasi di luar negeri, maka operast luar negerinya tersebut
biasanya akan bergantung pada pendanaan dari area lokal, tetapi munculnya pendanaan global
xv
membuat praktik ini tidak dilaksanakan lagi MNC telah belajar bahwa mentranfer dana dari satu
bagian dunia ke bagian dunia lainnya atau meminjam dana di pasar uang internasional sering kali
lebih murah, dibandingkan menggantungkan pendanaan pada sumber lokal. Sayangnya, ada
beberapa masalah dalam transfer ini.
Masalah tersebut mewakili masalah yang dihadapi MNC dalam menggunakan fungsi
keuangan pada pengimplementasian strateginya. Salah satu masalah terbesar saat
mengimplementasikan strategi pada dimensi keuangan adalah revaluasi mata uang. Sebagai
contoh, pada akhir 1990 terjadi peningkatan nilai dolar Amerika Serikat terhadap yen Jepang.
Kantor cabang Amerika Serikat di luar negeri yang memiliki yen kemudian mengalami
penurunan iaba (dalam dolar). Hal yang sama juga terjadi pada kantor cabang yang memiliki
peso Meksiko ketika pemerintah Meksiko mendevaluasi mata uangnya beberapa tahun lalu Saat
hal ini terjadi, maka laba kantor cabang akan mnengalami penurunan. Setelah perkenalan
awalnya pada tahun 1999, euro mengalami penurunan terhadap dolar, tetapi setelah itu ketika
dolar mengalami tekanan maka euro kembali menguat. Salah satu contoh terbaru mengenai
masalah keuangan adalah defisit perdagangan Amerika Serikat terhadap Cina yang cukup besar
di mana penurunan nilai (undervalue) yuan merupakan penyebab potensialnya.
Saat berhubungan dengan risiko ketidakstabilan nilai tukar moneter, beberapa MNC
membeli opsi mata uang (untuk harga tertentu) yang menjamin konvertibilitas di tingkat tertentu.
MNC lainnya mengembangkan strategi countertrade (perdagangan dengan pertukaran barang-
ed), di mana mereka menerima produk sebagai ganti dari mata uang. Sebagai contoh, PepsiCo
menerima pembayaran dalam bentuk vodka untuk peniualan produknya di Rusia Countertrade
kemudian menjadi bentuk bisnis internasional yang popular, khususnya di negara berkembang
dan di negara yang mata uangnya tidak dapat dikonversikan.

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana
beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program,

xvi
anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi
dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi.
Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi.
Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat
perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan maupun
gaya kepemimpinan.
B. Saran
Berdasarkan pembahasan di atas maka diharapkan bagi seluruh organisasi dalam rangka
mewujudkan kemajuan organisasinya haruslah melakukan berbagai hal, salah satunya adalah
membuat formulasi strategi yang sebaik-baiknya dengan mengikutsertakan anggota organisasi.
Kemudian setelah melakukan perumusan formulasi strategi tugas selanjutnya adalah
mengimplementasikan formulasi strategi tersebut dengan totalitas dan sebaik-baiknya agar
tujuan perusahaan dapat tercapai dan kemajuan yang diharapkan dapat terwujud

xvii