Perusahaan Pembotolan Fizzy Cola di Georgia, Inc (FCBCG), distributor regional produk minuman

non-alkohol, melayani sebagian besar Georgia dan bagian timur Alabama. Perusahaan mulai
beroperasi pada tahun 1961, dengan waralaba eksklusif dari Fizzy Cola Company (FCC) yang
berkembang pesat di Fort Worth, Texas. Texas Company, sesuai dengan praktik industri pada 1930-an
dan 1940-an, awalnya memasok pasar lokal yang relatif kecil. Namun, dengan semakin populernya
produk-produk ini setelah Perang Dunia II, FCC mulai memperluas cakrawala dan mengarahkan
pandangannya pada operasi nasional dan internasional. Strategi untuk mencapai tujuan ini adalah
agar perusahaan memfokuskan energinya pada produksi konsentrat dan sirup minuman,
meninggalkan franchisee untuk menangani tanggung jawab pengemasan dan distribusi. Coca-Cola
Company dan PepsiCo, Inc., bergerak menuju konsolidasi perusahaan-perusahaan pembotolan
mereka menjadi unit-unit yang lebih besar dan lebih besar yang sebagian atau seluruhnya dimiliki
oleh perusahaan induk, tetapi FCC memungkinkan pembotolan untuk tetap kecil dan independen,
dan banyak dari mereka masih merupakan operasi yang dijalankan keluarga. FCC selalu
membayangkan kemungkinan integrasi vertikal dari fungsi produksi dan distribusi minuman, tetapi
langkah-langkah tersebut belum diambil dan hubungan antara FCC dan penyalur waralaba telah
tumbuh semakin kuat.

Perusahaan Pembotolan Fizzy Cola di Georgia, Inc., didirikan oleh Alfred J. Johnson II dan Bob K.
Geronimo. Johnson memiliki pengalaman dalam industri minuman ringan melalui berbagai posisi
dalam produksi dan manajemen di kantor pusat Coca-Cola di Atlanta. Geronimo memiliki
pengalaman administrasi umum dan kekayaan pribadi yang substansial (penting untuk keberhasilan
perusahaan baru) dari bisnis tekstil keluarga di Georgia Barat. Keduanya memutuskan untuk berbisnis
bersama, dengan Johnson sebagai presiden dan Geronimo sebagai wakil presiden. Dua puluh
karyawan dipekerjakan untuk melakukan semua fungsi pemasaran, produksi, pengiriman, dan
administrasi. Perusahaan pemula menyewa sebuah gudang di Columbus, Georgia, untuk dijadikan
sebagai pabrik produksinya, menyewa peralatan pembotolan yang diperlukan, dan membeli tiga truk
pengiriman. Dari awal yang sederhana ini, FCBCG telah tumbuh menjadi franchisee pembotolan
terbesar Perusahaan Fizzy Cola di Amerika Serikat Tenggara. Kantor pusat perusahaan dan pabrik
pembotolan utamanya masih di pusat kota Columbus, tetapi pusat distribusi terletak di Albany,
Atlanta, Milledgeville, dan Roma, Georgia, serta Huntsville, Alabama. Total penggajian, turun sedikit
dari puncaknya pada tahun 1982 sebagai akibat dari peningkatan otomatisasi proses pengemasan
dan penanganan, berjumlah 750 orang, termasuk sekitar 150 pengemudi yang mengirimkan produk
minuman kepada pelanggan.

Produk asli Fizzy Cola Company adalah minuman cola yang bersaing langsung dengan Pepsi-Cola dan
Coke. Ini masih merupakan sapi perah perusahaan, menghasilkan 30 persen dari total pendapatan
dan 45 persen dari pendapatan operasi, tetapi lini produk telah diperluas selama bertahun-tahun
untuk memasukkan diet dan cola tanpa kafein dan soda jeruk dan soda. Sepuluh tahun yang lalu, FCC
membeli sebuah perusahaan kecil di Tennessee yang memproduksi cokelat cola, mirip dengan
minuman yang dijual di toko-toko obat tetangga sebelum Perang Dunia II. Cokelat cola telah
membuat comeback mengejutkan dan sekarang laris manis di kalangan remaja dan dewasa muda,
serta di antara orang tua yang mengingat minuman dari masa kecil mereka. FCBCG mendistribusikan
seluruh lini delapan produk FCC.

Istilah "perusahaan pembotolan" tetap ada di industri minuman. Namun, sebagian besar dari total
output minuman ringan di seluruh dunia kini dikemas dalam kaleng aluminium. FCBCG saat ini
menjual sekitar 40 persen dari outputnya dalam 8- dan 12-oz. kaleng, 20 persen dalam 10-ons. botol
kaca, dan sebagian besar sisanya dalam botol plastik 16 liter, satu liter, atau dua liter. Perusahaan
saat ini bereksperimen dengan botol plastik 3 liter, tetapi volumenya masih kecil. Selain itu,
perusahaan menjual sekitar 5 persen dari total produksi minuman dalam jumlah besar, sebagian
besar dalam kaleng air mancur dan drum 55 galon

Basis pelanggan tradisional perusahaan terdiri dari supermarket, toko serba ada, restoran, bar, dan
perusahaan transportasi, termasuk dua maskapai besar. Namun, sejak awal 1980-an, mesin penjual
otomatis telah memberikan segmen pasar yang besar dan terus berkembang. Mesin penjual
otomatis FCBCG sekarang beroperasi di pusat perbelanjaan, stasiun servis, sekolah, dan bisnis
lainnya, di samping mesin-mesin tersebut mengeluarkan produk-produk dari perusahaan minuman
ringan "Dua Besar". Sebagian besar mesin penjual otomatis disewa, dan FCBCG bertanggung jawab
untuk melayani mesin serta untuk mengisi ulang mereka. Fizzy Cola Bottling Company dari perjanjian
waralaba Georgia mengharuskannya untuk membeli semua sirup cola, konsentrat buah, label, dan
bahan promosi dari FCC. Namun, perusahaan bebas untuk membeli botol, kaleng, gas karbon
dioksida (C02), dan persediaan lain-lain dari vendor lain. Pemberi waralaba bertanggung jawab atas
semua iklan institusional dan banyak iklan produk, terutama iklan mahal di televisi nasional. FCBCG
membayar untuk promosi produk di seluruh wilayah penjualannya sendiri, sebagian besar dalam
bentuk iklan televisi lokal dan papan iklan. Itu juga menetapkan harga di wilayahnya.

Persaingan harga sangat ketat dalam industri pembotolan minuman. Meskipun 8 ons. minuman yang
dulu dijual seharga 5 sen sekarang dijual seharga sekitar 50 sen, harga belum sejalan dengan inflasi
umum. Faktanya, rata-rata harga minuman ringan grosir turun 6 persen antara tahun 1986 dan 1989,
sebagian besar karena perang harga. Perang harga telah meletus setiap beberapa tahun di antara
perusahaan-perusahaan pembotolan yang bersaing dalam upaya untuk mendapatkan pangsa pasar.
Namun belakangan ini, perusahaan-perusahaan pembotolan telah menyadari bahwa diskon besar-
besaran mungkin telah merugikan diri sendiri. Keuntungan telah diperas dan beberapa pabrik
produksi yang sudah kedaluwarsa telah ditutup dalam goncangan industri, tetapi preferensi
konsumen untuk berbagai merek belum bergeser secara material. Terutama mengkhawatirkan bagi
perusahaan pembotolan, pasar menjadi semakin tahan terhadap harga reguler. Pelanggan yang telah
mampu membeli enam paket minuman ringan dengan harga khusus $ 1,25 karena harus membayar
harga reguler lebih dari dua kali lipat. Beberapa analis industri percaya bahwa perusahaan telah
mempelajari pelajaran mereka dan bahwa stabilitas harga yang lebih besar sekarang dapat
diantisipasi

Gaya manajemen

Perusahaan Pembotolan Fizzy Cola di Georgia diorganisasikan pada jalur fungsional, dan
manajemennya sangat tersentralisasi. Geronimo sekarang sudah pensiun dan Johnson meninggal,
tetapi perusahaan masih dijalankan oleh tim manajemen kecil, yang sebagian besar terdiri dari
karyawan jangka panjang yang bekerja di bawah pendiri. Presiden saat ini adalah putri Johnson,
Molly, yang dikenal di seluruh perusahaan sebagai "Miss Molly." Putra Johnson, Stephen dan dua
kerabat Geronimo bertugas di Dewan Direksi. Tiga wakil presiden melapor kepada Miss Molly: Wakil
Presiden untuk Operasi, Rod L. Bunion; Wakil Presiden untuk Pemasaran, Alice T. Hayes; dan Wakil
Presiden bidang Keuangan, Alan C. Williams. Johnson dan tiga wakil presidennya membuat semua
keputusan yang lebih besar dan banyak yang lebih kecil yang, di perusahaan lain, mungkin
didelegasikan ke manajemen menengah. Para manajer di kantor pusat Columbus yang bertanggung
jawab atas pembelian, produksi, penjualan, dan pengiriman, dan para manajer pusat distribusi lokal
secara nominal memiliki otonomi dalam bidang tanggung jawab mereka. Namun, otonomi mereka
sebagian besar bersifat seremonial dan manajemen tingkat atas membuat mereka tidak diikat.
Manajer Penjualan sebelumnya berhenti dari pekerjaannya setelah perselisihan dengan manajemen
tingkat atas di mana ia mengeluh tentang memikul semua tanggung jawab atas penjualan, tetapi
tidak memiliki wewenang untuk mendukungnya.

Produksi dan Distribusi

Perusahaan Pembotolan Fizzy Cola di Georgia dan para pesaingnya merespons tekanan pada laba
dengan mencoba mengurangi biaya bahan baku, memangkas persediaan, dan mengotomatisasi
produksi. Kecenderungan ke arah wadah plastik adalah upaya penting untuk mengurangi biaya
bahan. Sementara harga kaca dan aluminium terus meningkat selama beberapa tahun terakhir, biaya
resin yang digunakan untuk membuat wadah plastik telah turun. Sayangnya, penghematan apa pun
di area ini mungkin lebih dari diimbangi dengan kenaikan harga FCC sebesar 4 persen yang
diumumkan baru-baru ini untuk sirup dan konsentratnya. Peningkatan ini diperkirakan akan
menyakiti FCBCG dan franchisee saudaranya, setidaknya dalam jangka pendek. Perusahaan tidak
pernah mencapai sistem persediaan "tepat waktu" yang ideal, tetapi selama periode sepuluh tahun
telah berhasil mengurangi inventaris atau konsentrat sirup, karbon dioksida, wadah, dan label dari
sepuluh hari menjadi pasokan setiap hari. Untuk mencapai prestasi ini, perusahaan menjalin
hubungan jangka panjang dengan sejumlah kecil vendor setia, menjamin permintaan barang
pengiriman dan berbagi dengan mereka harapan pembelian jangka panjang. Vendor sebagai
imbalannya, menjamin kualitas yang konsisten dan pengiriman sesuai jadwal. Barang yang bergerak
cepat dikirim setiap hari, atau dalam beberapa kasus bahkan lebih dari sekali per hari. Untuk
memenuhi kebutuhan produksi. Meskipun membatasi pembelian hanya untuk beberapa vendor
mengurangi persaingan dan mungkin telah mengakibatkan harga bahan baku agak tinggi, FCBCG
telah diuntungkan dari hubungan dengan vendor-nya melalui inventaris yang lebih rendah dan lebih
sedikit penolakan. Misalnya, sepuluh tahun lalu, hampir satu persen kaleng yang diterima dari
vendor ditolak; hari ini, tingkat penolakan kurang dari seperseratus dari satu persen.

Berbagai upaya juga telah dilakukan untuk mengurangi inventaris produk jadi. Output tidak lebih dari
satu hari biasanya disimpan di pabrik produksi Columbus, dan penjualan tidak lebih dari dua hari
dipertahankan di pusat distribusi lokal. Kapan saja memungkinkan, truk dimuat saat produksi selesai
dan mereka berangkat pada hari yang sama atau lebih awal pada hari berikutnya. Mengurangi
inventaris barang jadi ke level serendah itu relatif mudah jika permintaan dapat diprediksi secara
akurat atau, lebih baik lagi, dikendalikan. Permintaan produk minuman ringan bersifat musiman.
Namun, data lima puluh tahun tersedia, baik dari sumber industri dan perusahaan,
mendokumentasikan fluktuasi permintaan dari bulan ke bulan, dan bahkan dari minggu ke minggu.
Untuk membantu memuluskan fluktuasi permintaan mingguan dan mingguan, FCBCG menawarkan
insentif kepada pelanggan untuk mengontrak pengiriman minuman ringan dengan kecepatan tetap
selama periode waktu yang panjang. Sebagian besar pelanggan yang lebih besar bersedia melakukan
ini. Jaringan supermarket dapat melakukan kontrak untuk pengiriman 5.000 kasus Fizzy Cola setiap
minggu selama enam bulan ke depan. Meskipun sebagian besar pelanggan yang lebih kecil tidak
dapat membuat komitmen seperti itu, sejumlah besar pelanggan memastikan keseragaman
permintaan yang baik secara keseluruhan. Pada gilirannya, permintaan seragam memungkinkan
produksi dan distribusi cepat sejumlah besar produk minuman.

Selain itu, FCBCG telah mencoba menemukan cara meminimalkan persediaan barang jadi, bahkan
dengan batch produksi kecil. Dua kunci menuju sukses adalah strategi "tarik-permintaan", di mana
produksi disesuaikan dengan pesanan saat ini, dan metode produksi yang fleksibel dan efisien.
Selama sepuluh tahun terakhir, FCBCG telah menginvestasikan lebih dari $ 50 juta dalam pemrosesan
otomatis, pembotolan, dan peralatan penanganan. Produksi setiap produk minuman terdiri dari
mencampur sirup atau konsentrat dengan air, memompa karbon dioksida untuk membuat cairan,
mengisi kaleng atau botol, menempelkan label yang sesuai, dan mengemas kaleng atau botol ke
dalam wadah atau peti. Delapan lini produksi terpisah dipertahankan, satu untuk setiap produk.
Namun, dalam keadaan darurat, peralatan yang memproduksi cola biasa, diet, dan tanpa kafein
dapat digunakan secara bergantian. Setiap lini produksi dapat menangani semua ukuran kaleng atau
gelas atau botol plastik, dan beralih dari satu jenis wadah ke wadah lainnya memerlukan waktu
pengaturan tidak lebih dari sepuluh menit. Peralatan dapat berjalan terus menerus, dan kualitas
produk dipantau secara real time oleh sensor elektronik dan kimia. Namun, biasanya, peralatan
dihentikan setiap lima belas jam untuk pembersihan dan pemeriksaan lebih lanjut. Pengawas
perusahaan mencoba mendeteksi masalah pemrosesan dan memverifikasi kepatuhan dengan
standar kebersihan pemerintah. Mereka memelihara log inspeksi yang diperiksa oleh inspektur
kesehatan negara yang mengunjungi pabrik setiap bulan.

Para karyawan lama mengingat tugas-tugas penting untuk memindahkan bahan mentah dari
penyimpanan inventaris ke pabrik produksi dan mengangkut kotak atau peti botol ke tempat
pemuatan. Sekarang hampir semua tugas ini dilakukan oleh peralatan penanganan otomatis. Wadah
sirup dan konsentrat serta wadah kaleng atau botol kosong dimuat langsung dari truk yang masuk ke
gantri yang masuk ke gedung produksi. Tanker karbon dioksida tetap berada di luar gedung dan
cukup memasang selang yang memindahkan gas ke tangki penampungan besar. Kasing produk jadi
dipindahkan pada ban berjalan langsung ke ruang muat dan ke truk. Hanya jika ada hambatan dalam
ketersediaan truk - yang biasanya terjadi sekitar satu kali per minggu - adalah perlu untuk
membongkar case ke lantai gudang pemuatan dan kemudian memuat truk dengan tangan.

Sistem Akuntansi yang Ada

Sistem akuntansi saat ini dilembagakan pada awal 1970-an. Itu dirancang oleh tim proyek yang
sebagian besar terdiri dari personel dari perusahaan CPA yang melakukan audit eksternal FCBCG.
Sistem ini diterapkan pada komputer mainframe yang dipasang di kantor pusat Columbus, tetapi
dimaksudkan untuk melayani kebutuhan seluruh organisasi. Sistem komputer mendukung
multitasking, yang beroperasi dalam mode batch. Terminal printer berfungsi sebagai konsol sistem,
dan delapan terminal interaktif menyediakan entri data online dan pemeliharaan file. Dua hard disk
drive 60 MB dan 1.600 b.p.i. (bit per inci) tape drive menyediakan penyimpanan data sekunder dan
tersier. Komunikasi antara pusat distribusi dan Columbus terbatas pada entri pekerjaan jarak jauh
dan output jarak jauh yang sangat terbatas yang dapat ditampung pada mesin teletype. Setiap pusat
distribusi memiliki dua mesin teletype yang berkomunikasi dengan mainframe melalui modem
multiplexing dan saluran telepon
Awalnya, fungsi pembelian, produksi, pemrosesan pesanan penjualan, dan kontrol inventaris terkait
dikomputerisasi. Akuntansi biaya, penagihan dan pengumpulan, buku besar, dan aplikasi penggajian
ditambahkan dua tahun kemudian. Semua perangkat lunak aplikasi ditulis dalam COBOL

Penjualan diminta baik dari Columbus dan juga dari pusat distribusi lokal, yang masing-masing
memiliki tenaga penjualan kecil. Pesanan penjualan yang berasal dari pusat distribusi dimasukkan ke
mesin teletype dan dikirim ke kantor pusat. Pada saat kedatangan, pesanan penjualan ini dan lainnya
yang berasal dari Columbus pada awalnya ditulis ke file awal. Dua kali per hari, program batch
dijalankan yang secara otomatis memberikan nomor pesanan dan menulis catatan penjualan ke file
master penjualan. File master Istilah mencerminkan terminologi yang digunakan di FCBCG. Pembaca
akan mencatat bahwa beberapa file esc harus lebih akurat disebut sebagai file transaksi. Ketika satu
pesanan penjualan meminta beberapa pengiriman, itu dipecah menjadi beberapa pesanan, masing-
masing dengan nomor pesanan penjualan yang berbeda. Dengan demikian, setiap nomor pesanan
penjualan sesuai dengan pengiriman tunggal ke pelanggan tertentu; Namun, referensi silang dibuat
untuk nomor pesanan penjualan terkait

Catatan dalam file penjualan utama dibagi menjadi dua sub rekaman, ditetapkan sebagai tipe A dan
B. Setiap catatan mencakup satu sub rekaman A, yang berisi data yang berkaitan dengan pesanan
secara keseluruhan, dan satu atau lebih sub rekaman B, yang berisi data tentang masing-masing
produk yang dipesan (Gambar 1). Di sini, suatu produk merujuk pada lini produk minuman ringan
misalnya, cola atau soda jeruk - dan dengan ukuran dan jenis wadah. Minuman yang dijual dalam
ukuran 8 ons. kaleng memiliki nomor produk yang berbeda dari minuman yang sama yang dijual
dalam 12 ons. kaleng. Setiap hari, panitera di kantor kontrol produksi menjalankan program batch
kedua yang mengakses file penjualan, mengidentifikasi pesanan penjualan yang akan dikirim dalam
waktu tiga hari kerja, dan menyalin catatan tersebut ke dalam file pesanan penjualan sementara.
Laporan pesanan penjualan harian dicetak dalam operasi yang sama. File sementara diedit dari
terminal tampilan video online untuk membuat perubahan yang diperlukan. Panitera memindai
catatan dalam file pesanan sementara dan dapat secara manual membatalkan semua pesanan yang
akan dikecualikan dari produksi hari berikutnya. Deseleksi catatan pesanan, yang dapat dilakukan
karena berbagai alasan seperti penangguhan kredit pelanggan, memerlukan otorisasi tertulis oleh
penyelia produksi.

Setelah diedit, file sementara dijalankan melalui program batch lain yang mengurutkan pesanan
berdasarkan lini produk. Ketika pesanan penjualan ditulis untuk beberapa lini produk, itu dibagi
menjadi beberapa pesanan produksi terkait. Nomor pesanan produksi ditetapkan dan catatan secara
otomatis ditulis ke file master produksi. Catatan sub tipe B dalam file ini serupa dalam konten dan
forma dengan yang ada di file penjualan utama; namun, catatan tipe A hanya berisi data yang
berkaitan dengan produksi (Gambar 2). File pesanan sementara yang diedit dijalankan melalui
program batch keempat yang mengidentifikasi persyaratan bahan baku: sirup atau konsentrat, air,
karbon dioksida, botol atau kaleng, dan label. Formula untuk setiap produk, yang menentukan
proporsi sirup atau konsentrat, air, dan karbon dioksida yang akan digunakan, disimpan dalam file
master rumus yang diakses oleh program ini (Gambar 3). Laporan persyaratan bahan yang
mencantumkan bahan-bahan yang dibutuhkan untuk produksi tiga hari ke depan disiapkan untuk
digunakan oleh petugas inventaris kontrol dan pembelian. Panitera meninjau laporan itu dan
memeriksa apakah bahan-bahannya sudah siap atau sudah waktunya untuk dikirim tepat waktu
untuk diproduksi. Referensi dibuat untuk file pembelian utama yang mencatat semua pesanan
pembelian yang telah ditempatkan, bersama dengan tanggal pengiriman target. Perusahaan
berusaha keras untuk mempertahankan tingkat produksi yang seragam, yang pada gilirannya
menjamin tingkat pengiriman bahan yang seragam. Namun, "kesalahan" kadang-kadang terjadi, dan
panitera harus melakukan panggilan telepon yang mendesak kepada vendor yang meminta
penyesuaian jumlah yang akan dikirimkan pada hari berikutnya atau untuk beberapa hari berikutnya.

Salah satu aplikasi akuntansi utama adalah sistem biaya proses standar. Perusahaan konsultan yang
merancang sistem akuntansi menekankan pada daya tarik penetapan biaya standar karena produksi
berkelanjutan dari produk-produk terstandarisasi. Standar per unit untuk setiap produk disimpan
dalam file induk biaya standar. File ini berisi jumlah dan harga bahan, tunjangan dan tarif jam kerja,
dan tingkat overhead berdasarkan biaya tenaga kerja langsung. Sayangnya, dokumentasi pada file
master rumus dan file master biaya standar telah hilang.

Laporan biaya produksi disiapkan setiap bulan untuk operasi pembotolan pencampuran dan
pengemasan. Untuk setiap operasi dan produk, laporan menunjukkan jumlah unit produksi yang
setara sehubungan dengan:

 biaya yang ditransfer dari operasi sebelumnya;

 biaya dari kategori bahan utama (sirup, konsentrat, botol, kaleng, label, dan barang lain-lain seperti
bahan pengemas); dan

 Biaya konversi (tenaga kerja dan overhead). Biaya ditetapkan ke unit ekuivalen aktual berdasarkan
biaya standar per unit yang setara. Tata letak laporan biaya produksi direproduksi dari dokumentasi
desain asli dalam Tampilan 4. Seiring dengan laporan biaya produksi, laporan varians biaya standar
bulanan disiapkan untuk kategori bahan, tenaga kerja, dan overhead (lihat Gambar 5). Kedua set
laporan tersedia pada tanggal sepuluh bulan setelah akhir periode pelaporan. File penjualan utama
menyediakan dasar untuk persiapan. Memuat Laporan yang memuat daftar produk yang akan
dimuat ke setiap truk dan pelanggan yang telah memesannya. Setiap Laporan Pemuatan kemudian
berfungsi sebagai manifes pengemudi, menunjukkan barang yang menjadi tanggung jawab
pengemudi hingga pengiriman selesai. File penjualan utama juga menyediakan dasar untuk
penagihan pelanggan. Pelanggan bervolume tinggi, terutama mereka yang melakukan pemesanan
berkelanjutan, ditagih dari kantor pusat perusahaan, biasanya dengan jangka waktu tiga puluh hari.
Namun, pelanggan yang lebih kecil sering diharapkan membayar minuman pada saat pengiriman,
dan pengemudi bertanggung jawab untuk mengumpulkan uang tunai. Oleh karena itu, pengemudi
tidak hanya harus memperhitungkan kasus minuman ringan di truk mereka, tetapi juga memberikan
penghitungan uang tunai yang tepat. Laporan Harian Pengemudi (Bukti 6) harus diserahkan oleh
setiap pengemudi setelah kembali ke titik distribusi. Sisi depan laporan mencantumkan pengiriman
yang dilakukan, mengumpulkan uang tunai, dan pengeluaran yang terjadi. Pengemudi membawa
kartu kredit perusahaan untuk membeli bahan bakar truk, dan mereka diganti untuk biaya tunai
insidentil. Sisi belakang laporan merekonsiliasi jumlah unit dari setiap produk yang dimuat dan
dikirim. Setiap unit yang tersisa tetap berada di truk sampai hari berikutnya dan dicatat oleh
pengemudi pada Laporan Harian hari itu, bersama dengan jumlah unit baru yang dimuat

Kemungkinan Sistem Akuntansi Baru

Sistem akuntansi saat ini bekerja dengan cukup baik, meskipun ada kekhawatiran yang meningkat
bahwa ia tidak mengimbangi kemajuan yang dibuat dalam teknologi produksi dan penanganan
bahan. Sistem pemrosesan batch yang didasarkan pada file konvensional rumit dan lambat, dan
komunikasi dengan pusat "distribusi adalah primitif. Manajer pusat komputer telah
merekomendasikan agar sistem komputer baru dipasang dan perangkat lunak baru diperoleh yang
dapat berinteraksi dengan basis data. sistem manajemen.

Ada kekhawatiran lain sehubungan dengan sistem biaya standar. Dengan otomatisasi skala besar dari
pabrik produksi perusahaan, relevansi berkelanjutan dari sistem biaya standar telah dipertanyakan
lebih dari satu kali. Wakil Presiden untuk Operasi menghadiri pertemuan Rotary Club di mana
seorang ahli di bidang manufaktur yang terintegrasi dengan komputer menyatakan pendapat bahwa
penetapan biaya standar sekarang sudah mati seperti seorang dodo. Kontrol diperlukan berdasarkan
menit demi menit, dan laporan varians, yang mungkin tidak tersedia sampai beberapa minggu
setelah terjadi kesalahan, jelas tidak berguna. Wapres kembali sore itu dan mengajukan beberapa
pertanyaan tajam kepada pengontrol, yang sulit dijawabnya. Kemudian pada bulan yang sama, salah
satu auditor eksternal memberi tahu pengontrol bahwa banyak perusahaan telah meninggalkan
sistem penetapan biaya standar setelah pabrik mereka diotomatisasi. Bulan lalu, pengendali
menyarankan agar perusahaan konsultan dipanggil untuk melakukan analisis sistem. Perusahaan
akan diminta untuk mengembangkan rencana keseluruhan untuk sistem akuntansi yang akan
mengatasi berbagai masalah yang disebutkan sebelumnya; untuk mengevaluasi sistem yang ada; dan
untuk membuat tindakan rekomendasi yang tepat untuk sistem yang ditingkatkan. Beberapa
perbaikan mungkin relatif kecil, seperti memberikan laporan manajemen tambahan. Yang lain
mungkin lebih radikal, seperti mengganti perangkat keras dan lunak komputer saat ini dengan
teknologi yang lebih modern. Manajemen atas menerima ide tersebut dan telah mempertahankan
perusahaan konsultan untuk melakukan penelitian. Anda adalah konsultan senior, yang bertanggung
jawab atas pertunangan.

1. Menyiapkan pernyataan tujuan untuk sistem informasi akuntansi yang relevan dengan persyaratan
FCBCG.

2. Apakah gaya manajemen FCBCG yang sangat terpusat mempengaruhi tipe sistem akuntansi yang
dibutuhkan perusahaan? Apakah ada bedanya jika (a) manajer menengah di kantor pusat Columbus?
(B) manajer pusat distribusi, memiliki lebih banyak otonomi? 3. Apa implikasi akuntansi, jika ada, dari
persediaan tepat waktu dan konsep manufaktur fleksibel? Evaluasi Sistem yang Ada

4. Siapkan bagan organisasi yang menunjukkan struktur manajemen Fizzy Cola Bottling Company of
Georgia. Buat nama untuk setiap individu yang tidak disebut namanya dalam kasus ini dan sertakan
posisi lain yang menurut Anda akan dibutuhkan baik di kantor pusat perusahaan atau di pusat
distribusi sampel. Tidak perlu menyertakan semua pusat distribusi.

5. Mempersiapkan diagram alur bentuk yang baik dari pemrosesan pesanan penjualan, produksi, dan
sistem akuntansi biaya yang digunakan oleh FCBCG. Pastikan untuk mewakili dengan benar berbagai
jenis dokumen, media file, operasi pemrosesan, dan laporan yang terlibat.

6. Mengevaluasi kecukupan sistem komputer yang ada dan teknologi pemrosesan.

7. Komentar tentang sejauh mana sistem informasi akuntansi (selain dari teknologi komputernya
sudah dibahas dalam Latihan 5) telah mengimbangi peningkatan dalam sistem produksi dan
penanganan bahan. Apakah sistem akuntansi sangat kurang? Rekomendasi untuk Sistem yang
Disempurnakan

8. Menyiapkan strategi keseluruhan untuk membuat sistem informasi akuntansi FCBCG lebih
responsif terhadap kebutuhan perusahaan.

9. Pameran 4 dan 5 menunjukkan laporan terperinci - untuk setiap produk dan proses - biaya
produksi standar dan varian dari standar. Laporan-laporan ini akan cocok untuk distribusi rutin ke
manajemen tingkat pertama. Desain ringkasan laporan, yang menunjukkan total terkait untuk setiap
proses dan untuk perusahaan secara keseluruhan, yang akan didistribusikan ke tingkat manajemen
yang lebih tinggi.

10. Anda setuju dengan manajer pusat komputer bahwa sistem file konvensional saat ini harus
diganti dengan sistem manajemen basis data relasional. Untuk menerapkan sistem seperti itu, file
yang ada diganti dengan tabel yang sesuai. Tabel-tabel ini harus ringkas, dikunci dengan benar, dan
bebas dari redundansi. Ambil spesifikasi file yang disajikan dalam Tampilan 1-3 gambar Model E-R
(diagram) dan rancang satu set tabel basis data relasional. 11. Untuk mengurangi tingkat inventaris
lebih lanjut dan meningkatkan waktu pengiriman, sistem pertukaran data elektronik (EDI) dapat
diterapkan, menyediakan komunikasi on-line dengan para pemasok. Untuk memesan bahan baku,
karyawan yang ditunjuk akan memasukkan nomor kode pemasok dan nomor katalog serta jumlah
bahan yang dibutuhkan. Pesanan pembelian elektronik kemudian akan dikirimkan ke pemasok. Rod
Bunion telah membaca tentang konsep ini dalam jurnal perdagangan, tetapi tidak yakin apakah itu
akan bermanfaat bagi FCBCG. Selidiki kelayakan sistem EDI dan tulis memo untuk Tn. Bunion, yang
merinci fitur positif dan negatifnya. Akhiri dengan rekomendasi untuk melanjutkan atau tidak
melanjutkan dengan desain sistem seperti itu

10. Anda setuju dengan manajer pusat komputer bahwa sistem file konvensional saat ini harus
diganti dengan sistem manajemen basis data relasional. Untuk menerapkan sistem seperti itu, file
yang ada diganti dengan tabel yang sesuai. Tabel-tabel ini harus ringkas, dikunci dengan benar, dan
bebas dari redundansi. Ambil spesifikasi file yang disajikan dalam Tampilan 1-3 gambar Model E-R
(diagram) dan rancang satu set tabel basis data relasional