Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan melibatkan mendapatkan kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
Semakin banyak produsen (pemasok) mengejar strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk
menjual produk mereka langsung ke konsumen.

Dalam langkah integrasi ke depan, Coca-Cola baru-baru ini menandatangani kemitraan 10 tahun dengan Green
Mountain Coffee Roasters, pembuat pembuat kopi single-serve Keurig, untuk menawarkan untuk pertama kalinya
minuman Coca-Cola melalui K-Cup. Coca-Cola dengan demikian berencana untuk menjual Coke melalui sistem
minuman di rumah Keurig K-Cup. Dengan kemitraan ini, Coca-Cola juga mengakuisisi 10 persen dari perusahaan
Green Mountain dengan harga sekitar $ 1,25 miliar. Green Mountain sekarang memiliki kemitraan serupa dengan
Campbell Soup untuk menyeduh secangkir kaldu ayam dalam K-Cup.

Berbasis di Cincinnati dan memiliki lebih dari 2.600 toko kelontong, Kroger baru-baru ini mengakuisisi Viatcost.com
untuk memperluas dorongannya ke bahan makanan online, sebagian agar tidak mengakui pasar pengiriman
makanan pada hari yang sama untuk Amazon.com. FedEx dan UPS keduanya menggunakan integrasi ke depan,
membayar Kantor Pos Amerika Serikat (USPS) untuk mengirimkan paket mereka. Saat ini, USPS mengirimkan
sekitar 2,5 juta paket setiap hari untuk FedEx, atau sekitar sepertiga dari surat kilat FedEx yang terikat di AS.

Amazon maju mengintegrasikan ke dalam "bisnis instalasi." Ketika Anda membeli, misalnya, kipas langit-langit atau
stereo mobil dari Amazon, perusahaan sekarang ingin memasangnya untuk Anda dengan biaya tertentu —
setidaknya di tiga kota (Los Angeles, New York, dan Seattle). Program baru Amazon disebut Amazon Local Services
dan merupakan langkah lain oleh perusahaan untuk mengikis 90 persen pangsa pasar penjualan ritel di Amerika
Serikat. Selain itu, Amazon sedang mengembangkan aplikasi seluler baru yang merekrut dan membayar orang
biasa untuk menjadi pembawa paket saat mereka bepergian, menghilangkan kebutuhan akan FedEx, UPS, dan
bahkan Layanan Pos Amerika Serikat. Strategi integrasi Amazon ke depan yang baru ini dikenal sebagai "On My
Way" dan masih diuji untuk menyelesaikan masalah potensial seperti apa yang terjadi jika paket rusak, atau
bahkan dicuri, oleh transporter.

Taco Bell juga ingin membunyikan bel pintu Anda dan mengirimkan barang. Pengiriman makanan cepat saji sudah
menjadi strategi di beberapa perusahaan saingan, seperti toko sandwich Jimmy John; Burger King telah
menawarkan pengiriman di pasar tertentu selama beberapa tahun sekarang; Starbucks sedang menguji
pengiriman.

Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar 2.000 perusahaan di sekitar 50
industri berbeda di Amerika Serikat menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk atau layanan mereka.
Bisnis dapat berkembang pesat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di antara banyak individu. Total
penjualan oleh waralaba di Amerika Serikat setiap tahun sekitar $ 1 triliun. Ada sekitar 800.000 bisnis waralaba di
Amerika Serikat. Namun, tren yang berkembang adalah untuk franchisee, yang, misalnya, dapat mengoperasikan 10
restoran waralaba, toko, atau apa pun, untuk membeli bagian bisnis mereka dari franchiser mereka (pemilik
perusahaan ). Keretakan yang berkembang antara franchisee dan franchiser meningkat karena keturunannya sering
mengungguli induknya.

Jaringan restoran semakin ditekan untuk memiliki lebih sedikit lokasi mereka. Misalnya, TGI Fridays baru-baru ini
menjual 250 restoran milik perusahaan di Amerika Serikat kepada pewaralaba serta 63 restoran milik perusahaan di
Inggris. Applebee's juga menjadi lebih banyak bisnis milik franchisee. Burger King mengubah hampir semua gerai
milik perusahaannya menjadi operasi waralaba, dengan pendapatan dari pewaralaba naik dari 30 persen penjualan
pada 2011 menjadi 90 persen pada 2015. Perubahan ini menghasilkan penurunan pendapatan Burger King, karena
franchisee menunjukkan pendapatan pada laporan laba rugi pribadi mereka sendiri. Sebaliknya, saingannya Yum
Brands memiliki hampir semua di luar AS. restoran dan mengatakan bahwa kebijakan memberikan kontrol dan
manfaat yang lebih besar jika semuanya berjalan dengan baik (atau buruk).
Enam pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 4

1. Distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan-perusahaan yang mempromosikan integrasi ke depan.
3. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh dan diperkirakan akan terus
tumbuh secara nyata; Ini adalah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan
organisasi untuk melakukan diversifikasi jika industri dasarnya goyah.
4. Sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru mendistribusikan produknya sendiri.
5. Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; Ini adalah pertimbangan karena organisasi
dapat meningkatkan prediktabilitas permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
6. Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi; Situasi ini
menunjukkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan
dan memberi harga lebih kompetitif dengan mengintegrasikan ke depan.

Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol pemasok perusahaan. Strategi
ini dapat sangat tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Starbucks baru-baru ini membeli perkebunan kopi pertamanya — properti seluas
600 hektar di Kosta Rika. Strategi integrasi ke belakang ini digunakan terutama untuk mengembangkan varietas
kopi baru dan untuk menguji metode untuk memerangi penyakit jamur yang dikenal sebagai karat kopi yang
mengganggu indus-try. Produsen serta pengecer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok.

Produsen anggur dan bir besar, Constellation Brands, baru-baru ini membeli beberapa pabrik botol kaca setelah
mengalami masalah dengan beberapa pemasok botol mereka. Constellation mengakuisisi saham pengendali di
pabrik botol kaca Anheuser-Busch Meksiko, memberikan kepemilikan Constellation sekarang lebih dari 50 persen
dari botol kaca yang digunakannya.

Beberapa industri, seperti produsen otomotif dan aluminium, mengurangi pengejaran historis mereka terhadap
integrasi ke belakang. Alih-alih memiliki pemasok mereka, perusahaan bernegosiasi dengan pemasok luar. Ford dan
Chrysler membeli lebih dari setengah suku cadang komponen mereka dari pemasok luar seperti TRW, Eaton,
General Electric (GE), dan Johnson Controls. Deintegrasi masuk akal dalam industri yang memiliki sumber
pasokan global. Perusahaan saat ini berbelanja, bermain satu penjual melawan yang lain, dan pergi dengan
kesepakatan terbaik. Persaingan global juga memacu perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasok mereka dan
menuntut tingkat layanan dan kualitas yang lebih tinggi dari yang mereka pertahankan. Meskipun secara tradisional
mengandalkan banyak pemasok untuk memastikan pasokan tidak terganggu dan harga rendah, banyak perusahaan
AS sekarang mengikuti jejak perusahaan Jepang, yang memiliki pemasok jauh lebih sedikit dan hubungan jangka
panjang yang lebih dekat dengan beberapa perusahaan tersebut. "Melacak begitu banyak pemasok itu berat," kata
Mark Shimelonis, mantan Xerox.

Tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang mungkin merupakan strategi yang sangat efektif adalah: 5

1. Pemasok organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan akan suku cadang, komponen, rakitan, atau bahan baku.

2. Jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar.

3. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; Ini adalah faktor karena strategi tipe
integratif (maju, mundur, dan horizontal) mengurangi organisasi

kemampuan untuk melakukan diversifikasi dalam industri yang menurun.

4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis baru sup-

mengolah bahan bakunya sendiri.

5. Keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; Ini adalah faktor karena orga-

nisasi dapat menstabilkan biaya bahan bakunya dan harga terkait produknya

melalui integrasi ke belakang.

6. Pemasok saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang berarti bahwa bisnis memasok

Produk atau layanan dalam industri tertentu adalah usaha yang berharga.

7. Suatu organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan.

Integrasi Horisontal

Mencari kepemilikan atau kontrol atas pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa dibilang strategi pertumbuhan
yang paling umum. Ribuan merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara pesaing diselesaikan setiap tahun.
Hampir semua transaksi ini bertujuan untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya
dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut tentang integrasi horizontal:

Kecenderungan menuju integrasi horizontal tampaknya ref lect keraguan ahli strategi tentang kemampuan mereka
untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak terkait. Merger antara pesaing langsung lebih cenderung
menciptakan efisiensi daripada merger antara bisnis yang tidak terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar
untuk menghilangkan fasilitas duplikat dan karena manajemen perusahaan yang mengakuisisi lebih mungkin untuk
memahami bisnis target. 6

Di industri rokok, Reynolds American baru-baru ini mengakuisisi Lorillard seharga $ 25 miliar. Penggabungan ini
menggabungkan merek Reynolds 'Pall Mall dan Camel (dengan pangsa pasar masing-masing 8,1 persen di Amerika
Serikat) dengan merek Newport Lorillard (dengan pangsa pasar 12,2) untuk memerangi pemimpin industri merek
Marlboro Altria yang menguasai 40,2 persen pangsa pasar di Amerika Serikat. Sebagai bagian dari transaksi, untuk
memerangi masalah antimonopoli, CEO Reynolds Susan Cameron mengatakan perusahaannya akan
mendivestasikan e-rokok Blu Lorillard ke Imperial Tobacco (perusahaan saingan lain), sambil mempertahankan dan
menumbuhkan e-rokok Vuse Reynolds . Reynolds juga mendivestasikan merek Kool, Winston, Salem, dan
Maverick ke Imperial.

Baik Dollar General dan Dollar Tree baru-baru ini bersaing selama berbulan-bulan untuk memperoleh Family
Dollar. Pemenangnya, Dollar Tree, mengurangi harga dan mengubah toko Family Dollar menjadi tempat yang
terang, bersih, dan ramah. Dollar Tree masih menjual lebih banyak barang seharga satu dolar atau kurang,
sedangkan Family Dollar menjual lebih banyak barang dagangan bermerek. Sekitar 5.000 toko Dollar Tree dan
8.300 toko Family Dollar sekarang bersaing dengan 11.500 toko pemimpin industri Dollar General.

Charter Communications (CHTR) baru-baru ini mengakuisisi (1) Time Warner Cable (TWC) seharga $ 55,33 miliar
dan (2) Bright House Networks seharga $ 10,4 miliar, menciptakan perusahaan TV dan Internet raksasa AS. Piagam
baru memiliki hampir 24 juta pelanggan, di bawah pemimpin Comcast (CMCSK) 27,2 juta pelanggan. Comcast
memiliki NBCUniversal. Charter juga tertinggal dari AT&T (T), yang merger baru-baru ini dengan DirecTV (DTV)
memberi AT&T 26,4 juta pelanggan TV dan 16,1 juta pelanggan Internet tetap, serta puluhan juta pelanggan
nirkabel. Beberapa faktor utama memacu integrasi horizontal dalam bisnis TV dan Internet, termasuk bahwa
penyedia kabel dengan cepat kehilangan pelanggan TV, dan tekanan dari layanan video online seperti Netflix
(NFLX), Hulu, dan Amazon meningkat secara dramatis.
Lima panduan berikut menunjukkan kapan integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 7

1. Suatu organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di area atau wilayah tertentu tanpa
ditantang oleh pemerintah federal karena "cenderung secara substansial" untuk mengurangi
persaingan.
2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang.
3. Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4. Sebuah organisasi memiliki modal dan bakat manusia yang dibutuhkan untuk berhasil mengelola

organisasi yang diperluas.

5. Pesaing goyah sebagai akibat dari kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang
dimiliki organisasi; Perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan sesuai jika pesaing berkinerja buruk karena
dalam hal ini penjualan industri secara keseluruhan menurun.

Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut sebagai strategi intensif
karena memerlukan upaya intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada ingin ditingkatkan.

Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan saat ini di pasar saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dikombinasikan dengan
strategi lain. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan pengeluaran iklan,
menawarkan item promosi penjualan yang luas, atau meningkatkan upaya publisitas. Misalnya, Anheuser setiap
tahun membeli beberapa $ 4,5 + juta, slot iklan 30 detik selama Super Bowl.

Tiffany &; Co. baru-baru ini mulai menggunakan pasangan sesama jenis dalam iklan, didahului oleh J. Crew casting
salah satu desainer dan pacarnya dalam katalog. Gap menggunakan pasangan tampan di papan tagihan, dan Jeremiah
Brent dan Nate Berkus muncul dalam kampanye iklan Banana Republic.

Lima pedoman berikut menunjukkan kapan penetrasi pasar mungkin merupakan strategi yang sangat efektif :8

1. Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
2. Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
3. Pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara total penjualan industri telah menurun

telah meningkat.

4. Korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar secara historis memiliki

tinggi.

5. Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan memperkenalkan produk atau layanan saat ini ke wilayah geografis baru.
Misalnya, Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit, sebuah perusahaan Italia yang menjual peralatan , untuk
menggandakan ukuran Whirlpool di Eropa, di mana perusahaan tersebut telah berjuang untuk bersaing dengan
Electrolux AB dari Swedia, LG Electronics Inc. dari Korea Selatan, dan Haier Group dari China. Indesit memiliki
13 persen pangsa pasar alat utama di Eropa timur dan Whirlpool memiliki 5 persen, jadi sekarang 18 persen
peralatan utama yang dijual di Eropa timur adalah Whirlpool. Di Eropa Barat, akuisisi Indesit memberi Whirlpool
pangsa pasar 17 persen di belakang pemimpin, BSH Bosch &; Siemens Hausgerate GmbH 20 persen.

Perusahaan streaming video online terbesar, Netflix, baru-baru ini meluncurkan layanannya ke Prancis, Jerman,
Belgia, dan Swiss, serta Eropa timur dan selatan, dan berharap menjadi penyedia layanan global pada tahun 2018.
Saingan utama Netflix di Eropa adalah unit TV berbayar Vivendi SA, Canal Plus, yang menawarkan layanan
seperti Netflix melalui layanan Canal Play-nya.

Keenam pedoman ini menunjukkan kapan pengembangan pasar mungkin merupakan strategi yang sangat efektif: 9

1. Saluran distribusi baru tersedia yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas baik.
2. Sebuah organisasi berhasil dalam apa yang dilakukannya.
3. Pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh ada.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
perluasan

Operasi.

5. Suatu organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih.

6. Industri dasar organisasi dengan cepat menjadi global dalam lingkup.

Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan meningkatkan atau
memodifikasi produk atau layanan yang ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran penelitian
dan pengembangan yang besar . Walt Disney Company baru-baru ini mengembangkan lini produk dan layanan
Disney Baby yang diharapkan menjadi merek bayi yang kuat untuk pelanggan berusia 0 hingga 2 tahun. Bob
Chapek, presiden Produk Konsumen Disney, menyatakan, "Ini memberi Disney kesempatan untuk menjangkau para
ibu ketika momen ajaib dimulai; Tidak ada acara yang lebih khusus daripada kelahiran bayi."

Perusahaan kamera aksi, GoPro, baru-baru ini meluncurkan kamera high-end dan low-end baru. GoPro adalah
produsen terkemuka kamera video definisi tinggi yang dapat dikenakan dan tahan lama yang digunakan oleh
penggemar luar ruangan seperti penyelam scuba dan peselancar. Berbasis di San Mateo, California, perusahaan
saingan GoPro termasuk Sony, Canon, Garmin, dan Polaroid, tetapi GoPro melakukan yang terbaik dengan menjual
produk di lebih dari 100 negara dan melalui lebih dari 25.000 gerai ritel.

Apple Watch baru sebenarnya adalah komputer wrist-top, dan sekarang bersaing dengan berbagai perangkat
bertenaga Android dari Motorola dan Samsung Electronics. "Komputer yang dapat dikenakan" baik bagi orang-
orang untuk memantau kesehatan mereka di antara banyak hal lainnya. Perusahaan Sensoria membuat pakaian
pintar, termasuk kaus kaki pintar, yang ya, bisa dicuci. Peluang untuk strategi pengembangan produk tidak terbatas,
mengingat perubahan teknologi yang cepat terjadi setiap hari.

Lima pedoman berikut ini menunjukkan kapan pengembangan produk mungkin merupakan strategi yang sangat
efektif untuk dikejar:10

1. Suatu organisasi memiliki produk yang sukses yang berada dalam tahap kematangan siklus hidup
produk; Idenya di sini adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru
(ditingkatkan) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau layanan organisasi
saat ini.
 2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan perkembangan teknologi yang
pesat.
3. Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang sebanding.
4. Sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
5. Sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

Strategi Diversifikasi
Dua jenis umum strategi diversifikasi adalah diversifikasi terkait dan diversifikasi yang tidak terkait.
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka memiliki kecocokan strategis lintas bisnis yang
bernilai kompetitif; bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka sangat berbeda sehingga tidak
11
ada hubungan lintas bisnis yang bernilai kompetitif. Sebagian besar perusahaan menyukai strategi diversifikasi
terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai berikut:

 Mentransfer keahlian yang bernilai kompetitif, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lainnya dari satu
bisnis ke bisnis lainnya
 Menggabungkan kegiatan terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi untuk mencapai biaya
yang lebih rendah
 Mengeksploitasi penggunaan umum nama merek terkenal
 Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan sumber daya yang berharga secara kompetitif dan

Kemampuan12

Strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi merasa lebih sulit untuk mengelola
beragam kegiatan bisnis. Pada 1960-an dan 1970-an, trennya adalah melakukan diversifikasi untuk
menghindari ketergantungan pada industri tunggal, tetapi 1980-an melihat pembalikan umum dari
pemikiran itu. Diversifikasi masih mundur. Michael Porter, dari Harvard Business School, berkomentar,
"Manajemen menemukan itu tidak bisa mengelola binatang itu." Bisnis masih menjual, menutup, atau
memutar divisi yang kurang menguntungkan atau "berbeda" untuk fokus pada bisnis inti mereka. Sebagai
contoh, ITT baru-baru ini membagi dirinya menjadi tiga perusahaan khusus yang terpisah. Pada suatu
waktu, ITT memiliki segalanya mulai dari hotel Sheraton dan Asuransi Hartford hingga pembuat Wonder
Bread dan Hostess Twinkies. Tentang perpisahan ITT, analis Barry Knap mengatakan, "Perusahaan
umumnya bukan diversifikasi yang sangat efisien; Investor biasanya dapat melakukan pekerjaan yang lebih
baik dengan membeli saham di berbagai perusahaan. " Teknologi baru yang muncul dengan cepat, produk
baru, dan preferensi pembeli yang berubah cepat membuat diversifikasi menjadi sulit.

Diversifikasi harus melakukan lebih dari sekadar menyebarkan risiko bisnis di berbagai industri; Bagaimanapun,
pemegang saham dapat mencapai ini hanya dengan membeli ekuitas di perusahaan yang berbeda di berbagai industri
atau dengan berinvestasi dalam reksa dana. Diversifikasi masuk akal hanya sejauh strategi menambahkan lebih
banyak nilai pemegang saham daripada apa yang dapat dilakukan pemegang saham untuk bertindak secara
individual. Setiap industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk menghasilkan pengembalian
investasi yang tinggi secara konsisten dan menawarkan potensi di seluruh divisi operasi untuk sinergi yang lebih
besar daripada yang dapat dicapai oleh entitas tersebut sendiri. Banyak ahli strategi berpendapat bahwa perusahaan
harus "tetap berpegang pada rajutan" dan tidak menyimpang terlalu jauh dari bidang kompetensi dasar perusahaan.

Beberapa perusahaan saat ini, bagaimanapun, bangga menjadi konglomerat, dari perusahaan kecil seperti Pentair
Inc. dan Blount International hingga perusahaan besar seperti Textron, Berkshire Hathaway, Allied Signal, Emerson
Electric, GE, Viacom, Amazon, Google, Disney, dan Samsung. Konglomerat membuktikan bahwa fokus dan
keragaman tidak selalu saling eksklusif. Dalam industri yang tidak menarik, misalnya, diversifikasi masuk akal,
seperti untuk Philip Morris, karena konsumsi rokok menurun, tuntutan kewajiban produk adalah risiko, dan
beberapa investor pada prinsipnya menolak saham tembakau.

Diversifikasi Terkait

Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi lebih jauh ke industri suku cadang mesin jet dengan mengakuisisi Firth
Rixson Ltd. seharga hampir $ 3 miliar. Langkah menjauh dari ketergantungan total pada aluminium menempatkan
Alcoa dalam posisi untuk menjadi pemain utama di pasar mesin jet kedirgantaraan. Mesin jet menggunakan banyak
alumi-num tetapi tetap saja strategi ini paling baik diklasifikasikan sebagai diversifikasi terkait daripada integrasi ke
depan karena kompetensi teknologi tinggi baru yang diperlukan.

Dengan produk Apply Pay baru yang dihubungkan dengan iBeacon sehingga toko dapat mendeteksi dan
menemukan pengguna iPhone melalui sinyal nirkabel Bluetooth saat mereka memasuki lokasi, Apple baru-baru ini
memasuki bisnis pembayaran online, bersaing langsung dengan PayPal. Dengan menggunakan iPhone dan / atau
Apple Watch mereka, konsumen sekarang dapat melakukan pembelian ritel dengan mengetuk perangkat mereka di
register check-out yang berpartisipasi. Apple pada dasarnya melakukan diversifikasi ke bisnis perbankan dengan
produk-produk baru ini, tetapi ancaman terhadap PayPal khususnya memacu eBay dan Google untuk bekerja sama
di arena ini.

Pedoman ketika diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang efektif adalah sebagai berikut. 13

1. Sebuah organisasi bersaing dalam industri tanpa pertumbuhan atau pertumbuhan yang lambat.
2. Menambahkan produk baru, tetapi terkait, akan secara signifikan meningkatkan penjualan saat ini

Produk.

3. Produk baru, tetapi terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif.
4. Produk baru, tetapi terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang mengimbangi organisasi

puncak dan lembah yang ada.

5. Produk organisasi saat ini berada dalam tahap menurun dari siklus hidup produk.
6. Sebuah organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

Diversifikasi yang Tidak Terkait

Mars Inc. yang dimiliki secara pribadi, terkenal dengan cokelat M&M dan permen Mars dan Snickers-nya, baru-
baru ini menjadi perusahaan makanan hewan peliharaan terbesar di dunia, membeli 80 persen merek makanan
hewan peliharaan Procter & Gamble seharga $ 2,9 miliar, untuk pergi dengan merek hewan peliharaan Whiskas,
Pedigree, dan Royal Canin sendiri. Mars memiliki lebih dari 25 persen pangsa pasar di industri makanan hewan
peliharaan global, sedikit di depan Nestlé S.A., yang memiliki Purina dan Friskies.

Google sekarang menawarkan mobil tanpa pengemudi bertenaga listrik yang tidak memiliki roda kemudi, rem, atau
pedal gas; Sebaliknya, mobil ini dilengkapi dengan tombol untuk pergi dan berhenti, dan bergerak dengan kecepatan
tertinggi 25 mph. Lebih lanjut diversifikasi, Google baru-baru ini mengakuisisi Skybox Imaging untuk
mengumpulkan dan menyediakan data dari langit menggunakan satelit yang mengumpulkan foto dan video harian
Bumi. Dengan akuisisi tersebut, Google juga berusaha untuk menutupi dunia dengan akses internet cepat dari langit,
menggunakan balon, drone, dan satelit.

Honda Motor Company melakukan diversifikasi pada tahun 2015 dengan mengembangkan, memproduksi, dan
memasarkan jet bisnis pertamanya, bernama HondaJet HA-420 yang memiliki jangkauan 1.180 mil dan kecepatan
tertinggi 420 knot, dan dapat membawa tujuh penumpang. Produk baru ini bersaing langsung dengan Cessna
Citation M2 serta Embraer Phenom 100E jet bisnis. Jet bisnis ini masing-masing dijual seharga sekitar $ 4.5 juta.

Strategi diversifikasi yang tidak terkait lebih menyukai memanfaatkan portofolio bisnis yang mampu memberikan
kinerja keuangan yang sangat baik di industri masing-masing, daripada berusaha memanfaatkan kecocokan strategis
rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menggunakan diversifikasi yang tidak terkait terus mencari di berbagai
industri untuk perusahaan yang dapat diperoleh untuk kesepakatan namun memiliki potensi untuk memberikan
pengembalian investasi yang tinggi. Mengejar diversifikasi yang tidak terkait memerlukan perburuan untuk
mengakuisisi perusahaan yang asetnya undervalued, perusahaan yang tertekan secara finansial, atau perusahaan
yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi tetapi kekurangan modal investasi.

Diberikan di bawah ini adalah 10 pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin merupakan strategi yang
sangat efektif. 14

1. Pendapatan yang berasal dari produk atau layanan organisasi saat ini akan meningkat secara
signifikan dengan menambahkan produk baru yang tidak terkait.
2. Suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif atau tidak ada pertumbuhan,
seperti yang ditunjukkan oleh margin keuntungan dan pengembalian industri yang rendah.
3. Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada
pelanggan saat ini.
4. Produk baru memiliki pola penjualan countercyclical dibandingkan dengan produk organisasi saat
ini.
5. Industri dasar organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan.
6. Sebuah organisasi memiliki modal dan bakat manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan
sukses dalam sebuah organisasi.

industri baru.

7. Suatu organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang menarik

peluang investasi.

8. Sinergi keuangan ada antara perusahaan yang diakuisisi dan yang mengakuisisi. (Perhatikan bahwa
perbedaan utama

Antara diversifikasi terkait dan tidak terkait adalah bahwa yang pertama harus didasarkan pada
beberapa kesamaan di pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih didasarkan
pada pertimbangan keuntungan.)

9. Pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini jenuh.

10. Tindakan antimonopoli dapat dibebankan terhadap organisasi yang secara historis terkonsentrasi

pada satu industri.

Strategi Defensif
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat mengejar strategi defensif seperti
penghematan, divestasi, atau likuidasi.

Penghematan
Penghematan terjadi ketika organisasi berkumpul kembali melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan
penurunan penjualan dan laba. Kadang-kadang disebut strategi turnaround atau reorganisasi, penghematan
dirancang untuk memperkuat kompetensi khas dasar organisasi. Selama penghematan, ahli strategi bekerja dengan
sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penghematan dapat
melibatkan penjualan tanah dan bangunan untuk mengumpulkan uang tunai yang dibutuhkan, memangkas lini
produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik usang, mengotomatiskan proses, mengurangi jumlah karyawan,
dan melembagakan sistem pengendalian biaya.

Levi Strauss &; Co. baru-baru ini memangkas 20 persen tenaga kerja nonritel dan nonmanufaktur sebagai bagian
dari strategi penghematan yang bertujuan untuk merampingkan operasi perusahaan dan meningkatkan penghematan
biaya hampir $ 200 juta per tahun. Perusahaan berusia 160 tahun yang berkantor pusat di San Francisco mengalami
kesulitan bersaing dalam industri pakaian ritel yang sangat kompetitif, ditandai dengan mode sekilas dan pembeli
"hanya penjualan".

Cisco Systems baru-baru ini menghapus 6.000 karyawan dari daftar gajinya, yang terdiri dari 8 persen dari total
tenaga kerja perusahaan. Perusahaan sistem routing dan switching mengalami penurunan pendapatan dan laba.
Divisi Turner Broadcasting dari Time Warner baru-baru ini menghapus 1.475 pekerjaan, atau 10 persen dari tenaga
kerjanya. Divisi Turner menghasilkan sekitar setengah dari laba operasi Time Warner dan memiliki lebih dari 5.000
karyawan penuh waktu di kota asalnya, Atlanta. Staples menutup 170 toko di Amerika Utara pada tahun 2014, dan
menutup 55 toko lainnya pada tahun 2015.

Dalam beberapa kasus, menyatakan kebangkrutan dapat menjadi strategi penghematan yang efektif. Kebangkrutan
dapat memungkinkan perusahaan untuk menghindari kewajiban utang besar dan membatalkan kontrak serikat
pekerja. Ada lima jenis utama kebangkrutan: Bab 10, Bab 11, Bab 2, Bab 12, dan Bab 13. Jenis pertama, Bab 10
kebangkrutan, adalah prosedur likuidasi yang digunakan hanya ketika perusahaan tidak melihat harapan untuk dapat
beroperasi dengan sukses atau untuk mendapatkan perjanjian kreditor yang diperlukan. Semua aset organisasi dijual
sebagian untuk nilai nyata mereka. Beberapa ratus ribu kompati menyatakan Bab 10 kebangkrutan setiap tahun.

Bab 11 kebangkrutan berlaku untuk kotamadya. Detroit, Michigan, adalah kota AS terbesar yang menyatakan
kebangkrutan, tetapi yang lain termasuk Stockton, California, dan Birmingham, Alabama.

Bab 2 kebangkrutan memungkinkan organisasi untuk mengatur ulang dan kembali setelah mengajukan petisi untuk
perlindungan. Quiznos baru-baru ini mengajukan kebangkrutan Bab 2 karena 2.100 tokonya tidak dapat bersaing
dengan 41.000 toko Subway saingan. Quiznos mengumpulkan biaya royalti 7 persen dan iklan 4 persen
lainnya dari franchisee yang tidak puas, dibandingkan dengan rata-rata industri 6 persen biaya royalti dan 2 persen
biaya pemasaran. Rata-rata toko Quiznos memiliki pendapatan tahunan sekitar $ 300.000, turun dari $ 425.000
beberapa tahun yang lalu.

Juga, Sbarro baru-baru ini mengajukan kebangkrutan Bab 2 untuk kedua kalinya dalam waktu kurang dari tiga
tahun. Rantai pizza menyalahkan masalah keuangan baru-baru ini pada "penurunan traf-fic mal yang belum
pernah terjadi sebelumnya." Berbasis di Melville, New York, Sbarro adalah perusahaan swasta dengan sekitar
800 toko di lebih dari 40 negara.

Produsen safir buatan untuk Apple, GT Advanced Technologies, baru-baru ini mengajukan kebangkrutan, segera
setelah Apple memutuskan untuk menggunakan layar kaca daripada safir. Harga saham GT turun 93 persen pada
hari yang sama dengan berita kebangkrutan yang dirilis. Dengan menggunakan safir, Apple berharap untuk penutup
yang lebih anti gores dan pecah untuk smartphone-nya, tetapi memutuskan untuk menggunakan kaca yang
diperkeras.

Bab 12 kebangkrutan diciptakan oleh Undang-Undang Kepailitan Petani Keluarga tahun 1986. Undang-undang ini
memberikan bantuan khusus kepada keluarga petani dengan utang sama dengan atau kurang dari $ 1,5 juta.
Bab 13 kebangkrutan adalah rencana reorganisasi yang mirip dengan Bab 2, tetapi hanya tersedia untuk usaha kecil
yang dimiliki oleh individu dengan utang tanpa jaminan kurang dari $ 100.000 dan utang terjamin kurang dari $
350.000. Debitur Bab 13 diizinkan untuk mengoperasikan bisnis sementara rencana sedang dikembangkan untuk
menyediakan keberhasilan operasi bisnis di masa depan.

Lima pedoman kapan penghematan dapat menjadi strategi yang sangat efektif untuk dikejar adalah sebagai
berikut:15

1. Suatu organisasi memiliki kompetensi yang jelas khas tetapi telah gagal secara konsisten untuk
memenuhi tujuan dan sasarannya dari waktu ke waktu.
2. Organisasi adalah salah satu pesaing yang lebih lemah dalam industri tertentu.
3. Sebuah organisasi terganggu oleh inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan yang buruk, dan

tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja.

4. Sebuah organisasi telah gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan eksternal

ancaman, memanfaatkan kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke
waktu; yaitu, ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh
individu yang lebih kompeten).

5. Sebuah organisasi telah tumbuh begitu besar begitu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal
yang besar.

Divestasi

Menjual divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Ini sering digunakan untuk meningkatkan modal
untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penghematan
keseluruhan untuk membersihkan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu
banyak modal, atau yang tidak sesuai dengan kegiatan perusahaan lainnya. Divestasi juga telah menjadi strategi
populer bagi perusahaan untuk fokus pada bisnis inti mereka dan menjadi kurang terdiversifikasi.

Perusahaan produk konsumen terbesar di dunia, Procter & Gamble (P&G), sedang dalam proses divestasi (menjual)
lebih dari setengah mereknya (hampir 100) untuk fokus pada merek intinya (sekitar 80). Dengan merek seperti
Pampers, Tide, Era, Cheer, Metamucil, Clairol, Wella, Oral-B, Duracell, Fixodent, Ivory, dan Clearblue (tes
kehamilan), P&G memiliki 23 merek yang masing-masing memiliki penjualan tahunan lebih dari $ 1 miliar. Gading
mungkin divestasi, karena orang Amerika semakin memilih untuk mencuci tubuh dan sabun tangan cair daripada
sabun batangan biasa.

Airbus Group NV sedang dalam proses divestasi aset pertahanannya untuk fokus hanya pada bisnis pesawat
komersialnya. Airbus menjual bisnis komunikasi amannya, Fairchild Controls, serta Rostock System-Technik ,
AvDef, ESG, dan usaha patungan teknologi angkatan laut Atlas Elektronik dengan ThyseenKrupp AG. Airbus
juga mendivestasikan 46 persen saham nonvoting di Dassault Aviation SA yang membuat jet tempur Rafale Prancis
dan jet bisnis Falcon.

Versi divestasi terjadi ketika sebuah perusahaan terbagi menjadi dua bagian atau lebih. Untuk ujian, Hewlett-
Packard (HP) baru-baru ini memisahkan bisnis komputer pribadi dan printernya dari operasi perangkat keras dan
layanan perusahaannya. Paling sering, segmen divestasi menjadi terpisah, perusahaan publik. Banyak
perusahaan konglomerat besar menggunakan strategi ini. Terkadang strategi ini merupakan awal dari perusahaan
yang menjual bagian yang terpisah ke perusahaan saingan, seperti bisnis perangkat keras dan layanan perusahaan
HP yang mungkin bergabung dengan EMC Corporation. PepsiCo berada di bawah tekanan untuk memisahkan divisi
minuman ringannya dari operasi makanan ringannya. Bahkan General Electric menghadapi tekanan dari investor
untuk memisahkan beberapa operasinya yang beragam mulai dari pembangkit listrik hingga lokomotif hingga
mesin MRI. Dupont memisahkan segmen yang menghasilkan 20 persen dari pendapatannya. Gannet Company,
pemilik USA Today dan Wall Street Journal, baru-baru ini memisahkan bisnis penerbitan cetak mereka dari bisnis
film televisi mereka.

Pada tahun 2014 saja, perusahaan secara global memisahkan sekitar $ 2 triliun anak perusahaan. Bagian dari alasan
untuk memisahkan perusahaan yang terdiversifikasi adalah bahwa bagian homogen umumnya jauh lebih menarik
bagi pembeli potensial. Sering kali, perusahaan yang mengakuisisi ingin mempromosikan homogenitas untuk
melengkapi operasi mereka sendiri, daripada heterogenitas, dan bersedia membayar untuk homogenitas. Misalnya,
Fiat Chrysler Automobiles NV baru-baru ini "memutar" segmen Ferrari-nya menjadi IPO terpisah, mungkin
mengumpulkan sebanyak $ 10 miliar untuk Fiat. Di Amerika Serikat, mobil sport Ferrari dihargai antara $ 190.000
dan $ 400.000, dengan model edisi terbatas masing-masing melebihi $ 3 juta.

Utilitas listrik besar Jerman, E.ON SE, baru-baru ini dibagi menjadi dua perusahaan, satu berfokus pada inisiatif
energi hijau utilitas, sementara perusahaan lain terdiri dari operasi pembangkit listrik konvensional perusahaan.
Jerman berada di tengah-tengah kebijakan agresif untuk menghapus semua pembangkit listrik tenaga nuklirnya pada
tahun 2025.

Berikut adalah beberapa pedoman kapan divestasi dapat menjadi strategi yang sangat efektif untuk dikejar: 16

1. Sebuah organisasi telah mengejar strategi penghematan dan gagal mencapai perbaikan yang
diperlukan.
2. Agar kompetitif, sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya daripada yang dapat
disediakan perusahaan.
3. Sebuah divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi yang buruk secara keseluruhan.
4. Sebuah divisi adalah ketidakcocokan dengan sisa organisasi; Ini dapat dihasilkan dari perbedaan
radikal-

Pasar THT, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, atau kebutuhan.

5. Sejumlah besar uang tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari
orang lain

Sumber.

6. Tindakan antimonopoli pemerintah mengancam sebuah organisasi.

Likuidasi

Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai nyata mereka disebut likuidasi; itu terkait dengan Bab 10
kebangkrutan. Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara
emosional. Namun, mungkin lebih baik berhenti beroperasi daripada terus kehilangan sejumlah besar uang.
Misalnya, berbasis di New York City, Crumbs Bake Shop, perusahaan cupcake terbesar di negara itu, mengajukan
likuidasi kebangkrutan Bab 10 dari 65 tokonya di 12 negara bagian dan Washington, DC. Crumbs Bake Shop
terkenal karena menjual cupcake raksasa dalam rasa seperti Red Velvet, Cookie Dough, dan Girl Scouts Thin Mints.
Perusahaan memberi tahu semua 165 karyawan penuh waktu dan 655 karyawan paruh waktu per jam bahwa bisnis
tutup. Hari terakhir Crumbs di Nasdaq adalah 30 Juni 2014, dengan harga saham 11 sen.

Pengecer midwestern, Alco Stores, pada awal 2015 melikuidasi (menutup) semua tokonya setelah ear-lier beroperasi
di bawah kebangkrutan Bab 2. Didirikan pada tahun 1901 sebagai toko merchandising umum di Abilene, Kansas,
Alco memiliki kantor besar baik di Abilene maupun di Coppell, Texas. Lebih dari 3.000 karyawan kehilangan
pekerjaan karena Alco melikuidasi asetnya.
Berbasis di Bonita Springs, Florida, salah satu distributor majalah terbesar di Amerika Serikat, Source Interlink
Distribution, baru-baru ini dilikuidasi, memberhentikan 6.000 karyawannya dan

meninggalkan pendapatan $ 750 juta per tahun. Sumber Interlink telah memainkan peran utama dalam mengatur
majalah cetak untuk didistribusikan ke pengecer, besar dan kecil.

Ketiga pedoman ini menunjukkan kapan likuidasi mungkin merupakan strategi yang sangat efektif untuk dikejar: 17

1. Sebuah organisasi telah mengejar strategi penghematan dan strategi divestasi, dan tidak ada yang
berhasil.
2. Satu-satunya alternatif organisasi adalah kebangkrutan. Likuidasi merupakan cara yang teratur
dan terencana untuk memperoleh jumlah uang tunai sebanyak mungkin untuk aset organisasi.
Sebuah perusahaan dapat secara hukum menyatakan kebangkrutan terlebih dahulu dan kemudian
melikuidasi berbagai divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan.
3. Pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset
organisasi.

Analisis dan Pembandingan Rantai Nilai

Setiap kali pelanggan membeli suatu produk, itu karena konsumen merasa "nilai" yang akan diperoleh dari produk
itu dalam hal harga yang dibayarkan versus manfaat yang diterima bermanfaat. Namun, harga akhir yang dibayarkan
oleh konsumen untuk suatu produk ditentukan dari sejumlah kegiatan yang dilakukan untuk memproduksi produk
itu, dari bahan baku ke pemasok, ke proses produksi, ke distributor, dll. Kumpulan kegiatan yang mengarah pada
harga akhir suatu produk ini biasanya disebut sebagai rantai nilai perusahaan. 18 Perusahaan mencari keunggulan
kompetitif di mana saja mereka dapat naik dan turun rantai nilai mereka, untuk akhirnya menyediakan beberapa
produk dengan harga tertentu dan beberapa tingkat kualitas yang akan dirasakan konsumen memiliki nilai yang
cukup untuk menjamin pembelian. Konsep rantai nilai, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5-3, penting dalam
manajemen strategis.

Analisis rantai nilai (VCA) dapat didefinisikan sebagai proses di mana perusahaan menentukan nilai (harga
dikurangi biaya) dari masing-masing dan semua kegiatan yang masuk ke dalam memproduksi dan memasarkan
produk, mulai dari pembelian bahan baku hingga pembuatan, distribusi, dan pemasaran produk-produk tersebut.
VCA adalah cara terbaik untuk mengidentifikasi peluang / ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan internal
perusahaan. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif sedapat mungkin di atas dan di bawah
rantai nilai mereka, karena "kegiatan nilai" semacam itu tidak mudah diduplikasi atau ditiru oleh perusahaan
pesaing. Sebaliknya, hanya menurunkan harga produk akhir atau menyewa selebriti untuk mempromosikan produk
akhir mudah ditiru; Tindakan semacam itu tidak mewakili kemajuan kompetitif yang berkelanjutan . Dengan kata
lain, pada setiap langkah di sepanjang rantai nilai perusahaan, perusahaan berusaha untuk menciptakan nilai (harga
dikurangi biaya) yang pada akhirnya dapat ditransfer ke pengguna akhir (pelanggan), sehingga pelanggan akan
membeli produk dengan harga tertentu untuk mendapatkan nilai yang dirasakan.

Penilaian substansial mungkin diperlukan dalam melakukan VCA karena item yang berbeda di sepanjang rantai nilai
dapat berdampak positif atau negatif pada item lain, kadang-kadang menciptakan hubungan timbal balik yang
kompleks. Misalnya, layanan pelanggan yang luar biasa mungkin sangat mahal namun dapat mengurangi biaya
pengembalian dan meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing dapat berasal
dari kegiatan yang dilakukan oleh sup-pliers, distributor, kreditor, atau bahkan pemegang saham.

Langkah awal dalam menerapkan VCA adalah membagi operasi perusahaan menjadi kegiatan atau proses bisnis
tertentu. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya dari setiap aktivitas diskrit versus harga yang harus
dibayar; Biayanya bisa dalam hal waktu dan uang. Akhirnya, analis mengubah "data nilai" menjadi informasi
dengan mencari peluang kompetitif / ancaman dan / atau kekuatan / kelemahan yang dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif atau kerugian. Melakukan VCA mendukung pemeriksaan pandangan berbasis penelitian
tentang aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi khusus.

Ketika pesaing utama atau pendatang pasar baru menawarkan produk atau layanan dengan harga rendah, ini
mungkin karena perusahaan itu memiliki biaya rantai nilai yang jauh lebih rendah atau mungkin perusahaan saingan
hanya melakukan upaya putus asa untuk mendapatkan penjualan atau pangsa pasar. VCA memungkinkan
perusahaan untuk memeriksa dan memantau sejauh mana harga dan biayanya kompetitif di seluruh rantai nilai;
segmen nilai tersebut mengarah secara kumulatif terhadap nilai yang dirasakan pelanggan yang diterima dengan
membayar sejumlah harga untuk beberapa produk akhir.

Rantai nilai diilustrasikan pada Gambar 5-4. Mungkin ada lebih dari seratus kegiatan penciptaan nilai partikulat
yang terkait dengan bisnis memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan masing-masing kegiatan dapat
mewakili keunggulan kompetitif atau kerugian yang berkelanjutan bagi perusahaan. Biaya gabungan dari semua
berbagai kegiatan dalam rantai nilai perusahaan menentukan biaya perusahaan dalam melakukan bisnis. Perusahaan
harus mencegah tambang di mana keuntungan dan kerugian biaya dalam rantai nilai mereka terjadi relatif terhadap
rantai nilai perusahaan pesaing.

Rantai nilai sangat berbeda di seluruh industri dan perusahaan. Sedangkan perusahaan produk kertas, seperti Stone
Container, akan memasukkan rantai nilai pertanian kayu, penebangan, pabrik pulp, dan pembuatan kertas,
perusahaan seperti Hewlett-Packard akan mencakup pemrograman, periferal, penambangan logam, perizinan,
perangkat lunak, perangkat keras, dan laptop. Sebuah motel akan mencakup makanan, tata graha, operasi check-in
dan check-out, situs web, sistem reservasi tempat mereka memesan persediaan dan sebagainya.

Semua perusahaan harus menggunakan VCA untuk mengembangkan dan memelihara kompetensi inti dan
mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi yang berbeda. Kompetensi inti adalah elemen apa pun dari rantai
nilai perusahaan yang berkinerja sangat baik (menghasilkan nilai tinggi). Ketika kompetisi inti berkembang
menjadi keunggulan kompetitif utama, maka itu disebut kompetisi khusus. Gambar 5-5 menggambarkan proses ini.

Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
dengan menjadi sangat efisien dan efektif di berbagai bagian rantai nilai. Misalnya, Walmart telah membangun
keunggulan nilai yang kuat dengan berfokus pada kontrol inventaris yang sangat ketat dan pembelian volume
produk. Sebaliknya, perusahaan komputer bersaing secara agresif di sepanjang ujung distribusi rantai nilai. Daya
saing harga adalah komponen kunci dari daya saing untuk pengecer massal dan perusahaan komputer.

Untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan harus menciptakan nilai untuk produk
atau layanan yang melebihi nilai yang ditawarkan oleh pesaing. 19 Ini biasanya dilakukan dengan salah satu dari dua
cara: (1) beroperasi dengan biaya terendah, atau (2) memerintahkan harga premium. Beberapa perusahaan mencoba
melakukan keduanya secara bersamaan. Intinya, bagaimanapun, adalah bahwa bisnis harus lebih baik daripada
pesaing pada banyak titik di sepanjang rantai nilainya karena titik-titik ini kemungkinan tidak dapat dengan mudah
disalin, sehingga mereka berkelanjutan. Perusahaan saingan bertanya, "Bagaimana mereka melakukannya?"
Jawaban untuk banyak perusahaan sukses adalah "melalui analisis rantai nilai yang efektif."

VCA berfokus pada perbedaan kualitas dalam kegiatan di antara perusahaan pesaing. Tidak semua perusahaan
dalam industri tertentu akan menempatkan bobot yang sama pada berbagai item rantai nilai. Untuk ujian, Rolex dan
Timex sama-sama memproduksi jam tangan, namun masing-masing rantai nilai akan berbeda secara substansial
pada bidang-bidang utama. Rolex menciptakan nilai bagi pelanggan melalui prestise dan keanggunan, sedangkan
Timex menciptakan nilai melalui harga dan utilitas. Setiap perusahaan menciptakan nilai selama konsumen merasa
mereka mendapatkan nilai untuk harga yang dibayarkan untuk produk atau layanan dan setiap perusahaan dapat
memiliki keunggulan kompetitif sendiri dalam industri jam tangan. Meskipun bobot pada berbagai item rantai nilai
dapat berbeda dalam industri yang sama, perusahaan harus berusaha untuk memahami tidak hanya operasi rantai
nilai mereka sendiri, tetapi juga industri, pesaing, pemasok, dan distributor.
VCA adalah alat yang digunakan untuk memeriksa setiap langkah di sepanjang jalur menciptakan nilai dari operasi
hulu seperti pemasok sampai ke operasi hilir pengiriman produk ke pelanggan. Salah satu manfaat utama VCA
adalah bahwa setiap aktivitas dari awal hingga akhir memiliki elemen nilai yang dapat ditingkatkan. Perhatikan
baik-baik area di sepanjang rantai nilai yang cenderung mengarah pada kualitas yang lebih tinggi atau biaya yang
lebih rendah. Juga, berhati-hatilah bahwa umumnya lebih menguntungkan untuk memilih jalur yang berbeda dari
pesaing pada kegiatan rantai nilai tertentu daripada hanya mencoba bersaing dengan mereka pada setiap item.
Perusahaan perhiasan Tiffany dan Blue Nile adalah contoh bagus dari perusahaan yang telah memilih untuk menjadi
berbeda dalam cara mereka menciptakan nilai bagi pelanggan.

Biaya Pemasok

Bahan baku
Bahan Bakar Energi Transportasi Supir truk Perawatan truk Bagian komponen Inspeksi

Menyimpan

Gudang

Biaya Produksi

Sistem inventarisasi
Tata letak Pabrik Penerima Pemeliharaan Lokasi pabrik Komputer

R&D

Akuntansi biaya

Biaya Distribusi

Memuat Pengiriman Personil Penganggaran Internet Truk Kereta Api Perawatan Bahan Bakar
Biaya Penjualan dan Pemasaran

Tenaga penjual Situs Web Publisitas

Internet
Promosi Iklan Transportasi Makanan dan penginapan

Biaya Layanan Pelanggan

Garansi Internet Telepon Ongkos Kirim

Biaya Manajemen

Administrasi sumber daya manusia Manfaat karyawan Hubungan tenaga kerja Manajer Karyawan Keuangan dan hukum

GAMBAR 5-4

Contoh Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur Biasa

Pernyataan Visi: Kita Ingin Menjadi Apa?

CP 2.2

Sangat penting bagi manajer dan eksekutif di perusahaan mana pun untuk menyetujui visi dasar yang ingin dicapai
organisasi dalam jangka panjang. Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, "Kita ingin menjadi apa?" Visi
yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Banyak organisasi
memiliki pernyataan visi dan misi, tetapi pernyataan visi harus ditetapkan terlebih dahulu. Contoh pernyataan visi
disediakan pada Tabel 2-1. Pernyataan visi harus singkat, sebaiknya satu kalimat, dan sebanyak mungkin
manajer harus memiliki masukan untuk mengembangkan pernyataan tersebut. Ingat Amsal 29:18 yang mengatakan
"Di mana tidak ada penglihatan, orang-orang binasa."

Bagi banyak perusahaan, keuntungan daripada visi atau misi adalah motivator utama, tetapi keuntungan saja tidak
cukup untuk memotivasi orang. Tidak jarang laba dirasakan secara negatif oleh banyak pemangku kepentingan
perusahaan. Misalnya, karyawan dapat melihat laba sebagai sesuatu yang mereka peroleh dan manajemen kemudian
menggunakan dan bahkan memberikannya kepada pemegang saham. Meskipun persepsi ini tidak diinginkan dan
mengganggu manajemen, ini jelas menunjukkan bahwa laba dan visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja
secara efektif. Reuben Mark, mantan CEO Colgate, berpendapat bahwa visi yang jelas semakin harus masuk akal
secara internasional. Pemikiran Markus tentang penglihatan sebagai berikut:

Ketika datang untuk mengumpulkan semua orang ke spanduk perusahaan, penting untuk mendorong satu visi secara
global daripada mencoba membawa pulang pesan yang berbeda dalam budaya yang berbeda. Caranya adalah dengan
menjaga visi tetap sederhana namun tinggi: "Kami membuat komputer tercepat di dunia" atau "Layanan telepon
untuk semua orang." Anda tidak akan pernah membuat siapa pun mengisi senapan mesin hanya untuk tujuan
keuangan. Itu harus menjadi sesuatu yang membuat orang merasa lebih baik, merasa menjadi bagian dari sesuatu. 1

Ketika karyawan dan manajer bersama-sama membentuk atau membentuk pernyataan visi perusahaan, dokumen
yang dihasilkan dapat mencerminkan visi pribadi yang dimiliki manajer dan karyawan di hati dan pikiran mereka
tentang masa depan mereka sendiri. Visi bersama menciptakan kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat
pekerja keluar dari monoton pekerjaan sehari-hari dan menempatkan mereka ke dunia baru kesempatan, tantangan,
dan kepemilikan. Motivasi, dedikasi, dan komitmen yang terkait dengan visi bersama adalah manfaat potensial yang
sangat besar bagi perusahaan atau organisasi mana pun.

1. Karakteristik Pernyataan Visi

 Pernyataan visi harus mengungkapkan jenis bisnis yang dilakukan perusahaan. Misalnya, visi yang
mengatakan, "untuk menjadi perusahaan ritel terbaik di Amerika Serikat," terlalu luas karena perusahaan
itu bisa menjual apa saja mulai dari apel (A) hingga zebra (Z). Meskipun biasanya satu kalimat, pernyataan
visi perlu melakukan lebih dari sekadar mengidentifikasi produk atau layanan yang ditawarkan perusahaan;
Pernyataan visi harus ditulis dari perspektif pelanggan. Idealnya setiap organisasi ingin karyawan dan
pelanggannya menyelaraskan tindakan mereka dengan visi perusahaan. Untuk memenuhi kebutuhan ini,
pernyataan visi yang sangat baik menggambarkan keadaan masa depan yang diinginkan. Menjadi futuristik
memungkinkan pernyataan visi digunakan untuk memfasilitasi perubahan organisasi. Pernyataan itu harus
bisa dilakukan tetapi menantang.

Singkatnya, pernyataan visi yang efektif menunjukkan lima karakteristik berikut; Kelima atribut ini dapat
digunakan sebagai pedoman untuk menulis atau mengevaluasi pernyataan visi. Setiap keadaan visi yang
mendapat skor 5 dari 5 pada karakteristik ini patut dicontoh. Mari kita sebut teknik penilaian visi ini "Tes
5-out-of-5."

1. Jelas: mengungkapkan jenis industri dan perusahaan apa yang berusaha untuk menjadi
2. Futuristik: mengungkapkan apa yang perusahaan berusaha untuk menjadi atau mencapai dalam waktu
lima tahun 3. Ringkas: satu kalimat panjangnya
4. Unik: mengungkapkan keunggulan kompetitif perusahaan
5. Menginspirasi: memotivasi pembaca untuk mendukung perusahaan

Analisis Pernyataan Visi

Tidak ada satu pernyataan visi terbaik untuk perusahaan tertentu dalam industri tertentu, tetapi tes 5-dari-5 dapat
digunakan untuk mengembangkan dan mengevaluasi pernyataan visi. Enam pernyataan visi teladan yang memenuhi
tes 5-out-of-5 disediakan dalam Tabel 2-1. Perhatikan pernyataan Harley-Davidson memenuhi 5 kriteria hanya
dalam 11 kata.

Pernyataan Misi: Apa Bisnis Kami?

CP 2.4

BAB 2 • BuSINESS VISI DAN MISI 47

Pemikiran saat ini tentang pernyataan misi sebagian besar didasarkan pada pedoman yang ditetapkan pada
pertengahan 1970-an oleh Peter Drucker, yang sering disebut "bapak manajemen modern" untuk studi perintisnya
di General Motors dan untuk 22 buku dan ratusan artikelnya. Drucker percaya bahwa mengajukan pertanyaan
"Apa bisnis kita?" identik dengan bertanya "Apa misi kita?" Pernyataan tujuan abadi yang membedakan satu
organisasi dari usaha serupa lainnya, pernyataan misi, adalah deklarasi "alasan keberadaan" organisasi. Ini
menjawab pertanyaan penting "Apa bisnis kita?" Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan
tujuan dan merumuskan strategi secara efektif.

Kadang-kadang disebut pernyataan kredo, pernyataan tujuan, pernyataan filsafat, pernyataan keyakinan,
pernyataan prinsip bisnis, atau pernyataan "mendefinisikan bisnis kami," pernyataan misi mengungkapkan apa
yang diinginkan organisasi dan siapa yang ingin dilayani. Semua organisasi memiliki alasan untuk menjadi, bahkan
jika ahli strategi belum secara sadar mengubah alasan ini menjadi tulisan. Drucker mengatakan hal berikut tentang
pernyataan misi (diparafrasekan):
Pernyataan misi adalah dasar untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Ini adalah titik awal untuk
desain pekerjaan dan struktur organisasi. Tidak ada yang tampak lebih sederhana atau lebih jelas daripada
mengetahui apa bisnis perusahaan. Sebuah pabrik kayu membuat kayu, sebuah maskapai penerbangan membawa
penumpang dan barang, dan bank meminjamkan uang. Tetapi "Apa urusan kita?" hampir selalu merupakan
pertanyaan yang sulit dan jawaban yang benar biasanya tidak jelas. Jawaban atas pertanyaan ini adalah tanggung
jawab pertama ahli strategi. 2

Beberapa ahli strategi menghabiskan hampir setiap saat setiap hari untuk masalah administratif dan taktis; Mereka
yang terburu-buru dengan cepat untuk menetapkan tujuan dan menerapkan strategi sering mengabaikan
pengembangan pernyataan visi dan misi. Masalah ini begitu luas sehingga banyak perusahaan, organisasi, dan
usaha kecil di Amerika Serikat belum mengembangkan pernyataan visi atau misi formal.

Beberapa perusahaan mengembangkan pernyataan misi hanya karena pemilik atau manajemen puncak percaya itu
modis, bukan karena komitmen nyata. Namun, perusahaan yang mengembangkan dan secara sistematis meninjau
kembali pernyataan visi dan misi mereka, memperlakukannya sebagai dokumen hidup, dan menganggapnya sebagai
bagian integral dari budaya perusahaan menyadari manfaat besar. Misalnya, LO 2.5

manajer di Johnson & Johnson (J&J) bertemu secara teratur dengan karyawan untuk meninjau, menulis ulang, dan
menegaskan kembali misi perusahaan. Seluruh tenaga kerja J&J mengakui nilai yang ditempatkan manajemen
puncak pada latihan ini, dan karyawan ini merespons dengan tepat.

Karakteristik Pernyataan Misi

Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan. Biasanya cakupannya luas karena setidaknya dua alasan
utama. Pertama, pernyataan misi yang berkualitas memungkinkan untuk menghasilkan dan mempertimbangkan
berbagai tujuan dan strategi alternatif yang layak tanpa terlalu menghambat kreativitas manajemen. Spesifisitas
yang berlebihan akan membatasi potensi pertumbuhan kreatif bagi organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu
umum yang tidak mengecualikan alternatif strategi apa pun bisa disfungsional. Pernyataan misi Apple, misalnya,
seharusnya tidak membuka kemungkinan diversifikasi ke pestisida — atau Ford Motor Company ke dalam
pemrosesan makanan.

Kedua, pernyataan misi harus luas untuk merekonsiliasi perbedaan di antara dan menarik bagi beragam pemangku
kepentingan organisasi, individu dan kelompok individu yang memiliki saham atau klaim khusus pada
perusahaan. Dengan demikian, pernyataan misi harus rekonsiliasi. Pemangku kepentingan termasuk karyawan,
manajer, pemegang saham, dewan direksi, pelanggan, pemasok, distributor, kreditor, pemerintah (lokal, negara
bagian, federal, dan asing), serikat pekerja, pesaing, kelompok lingkungan, dan masyarakat umum. Pemangku
kepentingan mempengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi organisasi , namun klaim dan kekhawatiran konstituen
yang beragam bervariasi dan seringkali bertentangan. Misalnya, masyarakat umum sangat tertarik pada tanggung
jawab sosial, sedangkan pemegang saham lebih tertarik pada profitabilitas. Harapan pemangku kepentingan yang
dilontarkan pada bisnis apa pun secara harfiah dapat berjumlah ribuan, dan mereka sering kali mencakup udara
bersih, pekerjaan, pajak, peluang investasi, peluang karir, kesempatan kerja yang setara, tunjangan karyawan, gaji,
upah, air bersih, dan layanan masyarakat. Harapan semua pemangku kepentingan pada suatu organisasi tidak dapat
dikejar dengan penekanan yang sama. Pernyataan misi yang berkualitas mengungkapkan bahwa organisasi akan
berusaha untuk memenuhi beragam harapan para pemangku kepentingan.

Pernyataan misi harus cukup luas untuk memungkinkan penilaian tentang arah pertumbuhan yang paling
menjanjikan dan yang dianggap kurang menjanjikan. Angka tidak boleh dimasukkan dalam pernyataan misi. George
Steiner menawarkan wawasan berikut tentang perlunya pernyataan misi menjadi luas cakupannya:

Pernyataan misi tidak dirancang untuk mengekspresikan tujuan konkret, melainkan untuk memberikan motivasi,
arahan umum, gambar, nada, dan filosofi untuk memandu perusahaan. Detail yang berlebihan dapat terbukti
kontraproduktif karena spesifikasi konkret dapat menjadi dasar untuk menggalang oposisi; Semua di perusahaan
harus onboard dengan misi perusahaan. 3

Pernyataan misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang; Panjang yang disarankan kurang dari seratus kata.
Pernyataan misi yang efektif harus membangkitkan perasaan positif dan emosi tentang suatu organisasi; itu harus
menginspirasi dalam arti bahwa itu memotivasi pembaca untuk bertindak. Pernyataan misi harus abadi, tetapi tidak
pernah dilemparkan ke batu, yang berarti bahwa pernyataan mungkin perlu diubah kapan saja tergantung pada
perubahan di mana saja dalam model integratif manajemen strategis. Sifat dinamis dari pernyataan visi dan misi ini
disampaikan pada Gambar 2-1 melalui loop umpan balik. Pernyataan misi yang efektif menghasilkan kesan bahwa
perusahaan berhasil, memiliki arah, dan layak waktu, dukungan, dan investasi dari semua pemangku kepentingan.

Misi bisnis mencerminkan penilaian tentang arah pertumbuhan masa depan dan strategi yang didasarkan pada
analisis eksternal dan internal yang berwawasan ke depan. Pernyataan tersebut harus memberikan kriteria yang
berguna untuk memilih di antara strategi alternatif. Pernyataan misi yang jelas memberikan dasar untuk
menghasilkan dan menyaring opsi strategis. Pernyataan misi harus (1) mendefinisikan apa organisasi itu, (2) cukup
terbatas untuk mengecualikan beberapa usaha dan cukup luas untuk memungkinkan pertumbuhan kreatif, (3)
membedakan organisasi tertentu dari yang lain, (4) berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi kegiatan
saat ini dan prospektif, dan (5) dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas untuk dipahami secara luas di seluruh
organisasi. 4 Pernyataan misi harus mencerminkan antisipasi pelanggan. Daripada mengembangkan produk dan
kemudian mencoba untuk menemukan pasar, filosofi operasi organisasi harus untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelanggan dan kemudian menyediakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Tabel 2-3 merangkum 10 karakteristik yang diinginkan dari pernyataan misi yang efektif:

Pernyataan misi kualitas mengidentifikasi utilitas (nilai) produk perusahaan kepada pelanggannya. Inilah sebabnya
mengapa pernyataan misi Verizon berfokus pada komunikasi daripada telepon; itulah sebabnya pernyataan misi
ExxonMobil berfokus pada energi daripada minyak dan gas; itulah sebabnya pernyataan misi Union Pacific
berfokus pada transportasi daripada jalur kereta api; itulah sebabnya pernyataan misi Universal Studios berfokus
pada hiburan daripada film. Alasan utama untuk mengembangkan pernyataan misi adalah untuk menarik
pelanggan; Semua perusahaan dan organisasi harus terus menarik pelanggan.

Pernyataan utilitas berikut relevan dalam mengembangkan pernyataan misi:

Jangan tawarkan sayaTolong, jangan tawarkan saya sesuatu.

perabot. Tawarkan saya kenyamanan dan ketenangan tempat yang nyaman. barang-barang. Tawarkan saya ide,
emosi, suasana, perasaan, dan manfaat.

Manajer sering menganggap kepuasan pelanggan sebagai aset tidak berwujud yang berharga bagi perusahaan;
Pencarian ulang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan memiliki hubungan positif yang kuat dengan kinerja
organisasi. 5 Ketika ditulis dari perspektif pelanggan, pernyataan misi dapat memacu karyawan, tenaga penjualan,
dan manajer untuk memberikan layanan pelanggan yang patut dicontoh, yang bisa dibilang akan meningkatkan
loyalitas pelanggan dan diterjemahkan ke dalam pelanggan yang "dalam misi" untuk mencari, menggunakan, dan
mempromosikan produk dan layanan perusahaan.

Komponen Pernyataan Misi

CP 2.6

BAB 2 • BuSINESS VISI DAN MISI 49

Jangan tawarkan saya

Jangan tawarkan saya

Jangan tawarkan saya

Jangan tawarkan saya

Jangan tawarkan saya

Jangan tawarkan saya

Jangan menawarkan kepadaku hal-hal yang indah.

things.clothes. Tawarkan aku penampilan yang menarik.sepatu. Tawarkan saya kenyamanan untuk kaki saya dan
kesenangan berjalan.sebuah rumah. Tawarkan saya keamanan, kenyamanan, dan tempat yang bersih dan bahagia.
Buku. Tawarkan saya jam kesenangan dan manfaat dari knowledge.CDS. Tawarkan saya waktu luang dan suara
music.tools. Tawarkan saya manfaat dan kesenangan yang datang dari membuat

Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis setuju ada sembilan komponen misi negara untuk
dimasukkan dalam pernyataan teladan. Karena pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling terlihat dan
publik dari proses manajemen strategis, penting bahwa itu mencakup sepuluh karakteristik yang dirangkum
sebelumnya, dan sembilan komponen berikut:

1. Pelanggan—Siapa pelanggan perusahaan saat ini dan pelanggan potensial?

2. Produk atau layanan—Apa produk atau layanan utama perusahaan? 3. Pasar — Secara geografis, di mana
perusahaan bersaing?

4. Teknologi — Apakah perusahaan itu terkini secara teknologi?

5. Kepedulian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas — Apakah perusahaan
berkomitmen untuk pertumbuhan dan fi-

kesehatan nancial ?

6. Filsafat — Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari

keras?

7. Kompetensi khusus — Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan?

8. Kepedulian terhadap citra publik — Apakah perusahaan responsif terhadap sosial, komunitas, dan
lingkungan-

Kekhawatiran tal?

6
9. Kepedulian terhadap karyawan – Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?
 Untuk mencontohkan bagaimana pernyataan misi harus ditulis untuk mencakup kesembilan
komponen, a

Contoh komponen demi komponen untuk perusahaan penangkapan ikan perahu sewaan disediakan pada Tabel 2- 4.
Perhatikan bahwa pelanggan perusahaan charter adalah "penggemar alam terbuka." "Pelanggan" adalah komponen
penting untuk dimasukkan dalam pernyataan misi, jadi hanya memasukkan kata pelanggan tidak cukup atau
memadai karena kata itu saja tidak akan "menarik pelanggan." Pernyataan tersebut perlu mengidentifikasi lebih tepat
kelompok sasaran pelanggan. Bahkan, semua sembilan komponen harus ditulis dari perspektif pelanggan, seperti
yang diberikan dalam contoh Tabel 2-4. Misalnya, mengenai komponen "produk / layanan", perusahaan
penangkapan ikan charter memberikan "kenangan seumur hidup" — sehingga mengungkapkan "utilitas" dari
layanan yang ditawarkan dan menarik bagi orang-orang yang mungkin tidak suka "hanya memancing." Mengenai
komponen "kompetensi khusus", di mana perusahaan mengungkapkan keunggulan kompetitif utama yang diberikan
produk / layanannya, pernyataan itu mengatakan: "untuk kesenangan dan keselamatan pelanggan, kami
menyediakan staf yang paling berpengalaman di industri ini." Pernyataan misi yang ringkas, menginspirasi, dan
patut dicontoh yang dapat diturunkan dari contoh komponen demi komponen yang ditunjukkan pada Tabel 2-4
berikut.

Armada kapal penangkap ikan laut dalam yang cepat dan bersih (produk) menawarkan penggemar luar ruangan
(pelanggan) petualangan memancing yang mengasyikkan di lepas pantai North Carolina (pasar). Menggunakan
peralatan (teknologi) keselamatan dan penangkapan ikan terbaru, serta mesin yang ramah emisi (citra publik),
kapten dan pasangan pertama kami yang ramah adalah yang paling berpengalaman di industri (kompetensi khusus).
Memastikan bahwa pelanggan "menangkap bukan hanya ikan," staf kami yang terdiri dari kapten berpengalaman
dan pasangan pertama (karyawan) mengikuti Aturan Emas (filosofi) dan menciptakan kenangan seumur hidup bagi
pelanggan, sambil mengenakan harga serendah mungkin dan mendorong pelanggan tetap (kelangsungan hidup,
pertumbuhan, profitabilitas). (85 kata)

TABEL 2-4 Komponen Pernyataan Misi Ditulis dari Perspektif Pelanggan

1. Pelanggan: Pelanggan kami adalah penggemar luar ruangan yang mencari kegembiraan dan petualangan memancing. 2.
Produk atau layanan: Kami menyediakan kapal yang cepat, bersih, semua umpan dan tackle yang dibutuhkan, dan ramah

Pasangan pertama untuk menciptakan kenangan seumur hidup.

3. Pasar: Armada kapal kami yang cepat dan bersih beroperasi di sepanjang Pantai Carolina Utara.
4. Teknologi: Kapal kami dilengkapi dengan peralatan keselamatan dan pencarian ikan terbaru untuk

Pastikan bahwa pelanggan dengan nyaman "menangkap daripada hanya memancing."

5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas: Harga kami serendah mungkin untuk mengumpulkan pelanggan tetap

dan pengembalian yang wajar bagi pemilik kami.

6. Filosofi: Kami meyakinkan pelanggan kesopanan dan perhatian penuh karena moto kami di setiap kapal adalah

untuk mengikuti Aturan Emas.

7. Kompetensi khusus: Untuk kesenangan dan keamanan pelanggan, kami menyediakan yang paling berpengalaman

staf di industri.
8. Citra publik: Kapal kami menggunakan mesin ramah emisi; kami berusaha untuk membawa wisatawan berulang ke semua

komunitas tempat kami beroperasi.

9. Karyawan: Kapten dan rekan pertama kami "dalam misi" untuk membantu pelanggan bersenang-senang.

Mengenai komponen "kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas", untuk perusahaan publik, pemegang
saham sering mengharapkan setidaknya pertumbuhan pendapatan tahunan 4 persen karena jika tidak, individu dapat
mengarahkan uang mereka untuk mencapai tingkat pertumbuhan ini (biasanya) di pasar saham. Mengenai
komponen "filsafat", CEO Mark Zuckerberg dari Facebook baru-baru ini memadatkan pernyataan misinya untuk
fokus hanya pada komponen "filsafat", seperti yang terungkap dalam Ethics Capsule 2. Catatan: Para penulis merasa
bahwa komponen 7 (kompetensi khusus) adalah yang paling penting di antara sembilan, diikuti oleh "pelanggan"
dan kemudian "filsafat," tetapi kesembilan komponen itu penting dan perlu dimasukkan.

Pentingnya (Manfaat) Pernyataan Visi dan Misi

CP 2.7

BAB 2 • BuSINESS VISI DAN MISI 51

Sebuah meta-analisis dari 20 tahun penelitian empiris pada pernyataan misi menyimpulkan ada hubungan positif
antara pernyataan misi dan ukuran kinerja keuangan. 7 Dalam praktik nyata, ada variasi yang luas dalam sifat,
komposisi, dan penggunaan pernyataan penglihatan dan kesalahan. King dan Cleland merekomendasikan agar
organisasi dengan hati-hati mengembangkan pernyataan misi tertulis untuk menuai manfaat berikut:

1. Untuk memastikan semua karyawan / manajer memahami tujuan atau alasan keberadaan perusahaan.
2. Untuk memberikan dasar untuk memprioritaskan faktor-faktor internal dan eksternal utama yang
digunakan untuk formu-

strategi yang layak terlambat.

3. Untuk memberikan dasar alokasi sumber daya.

4. Untuk memberikan dasar untuk mengatur pekerjaan, departemen, kegiatan, dan segmen di sekitar
tujuan bersama. 8

Manfaat lain dari mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah pandangan yang
berbeda

Di antara manajer dapat ditemukan dan diselesaikan melalui proses. Pertanyaan "Apa bisnis kita?" dapat
menciptakan kontroversi. Mengajukan pertanyaan sering mengungkapkan perbedaan di antara ahli strategi dalam
organisasi. Individu yang telah bekerja bersama untuk waktu yang lama dan yang berpikir mereka mengenal satu
sama lain tiba-tiba mungkin menyadari bahwa mereka berada dalam ketidaksepakatan mendasar. Misalnya, di
perguruan tinggi atau universitas, pandangan yang berbeda di antara fakultas mengenai kepentingan relatif
pengajaran, penelitian, dan layanan sering diungkapkan selama pengembangan pernyataan misi. Negosiasi,
kompromi, dan kesepakatan akhirnya tentang isu-isu penting diperlukan sebelum orang-orang di organisasi atau
perusahaan mana pun dapat fokus pada kegiatan perumusan strategi yang lebih spesifik.

Ketidaksepakatan yang cukup besar di antara ahli strategi organisasi atas pernyataan visi dan misi dapat
menyebabkan masalah jika tidak diselesaikan. Misalnya, ketidaksepakatan yang belum terselesaikan atas misi bisnis
adalah salah satu alasan kebangkrutan W. T. Grant dan akhirnya likuidasi. Eksekutif puncak perusahaan, termasuk
Ed Staley dan Lou Lustenberger, tertanam kuat dalam posisi yang berlawanan bahwa W. T. Grant harus seperti
Kmart atau JC Penney, masing-masing. W. T. Grant memutuskan untuk mengadopsi atribut Kmart dan J. C. Penney;
Kompromi ini adalah kesalahan strategis yang sangat besar. Dengan kata lain, eksekutif puncak W. T. Grant tidak
pernah menyelesaikan masalah visi atau misi mereka, yang akhirnya menyebabkan hilangnya perusahaan. 9

Terlalu sering, ahli strategi mengembangkan pernyataan visi dan misi hanya ketika organisasi dalam kesulitan.
Tentu saja, dokumen itu dibutuhkan. Mengembangkan dan mengkomunikasikan keadaan ini selama masa-masa
sulit memang mungkin memiliki hasil yang spektakuler dan bahkan dapat membalikkan penurunan. Namun,
menunggu sampai suatu organisasi dalam kesulitan untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah
pertaruhan yang mencirikan manajemen yang tidak bertanggung jawab. Menurut Drucker, seperti yang ditunjukkan,
waktu yang paling penting untuk bertanya dengan serius, "Kita ingin menjadi apa?" dan "Apa bisnis kita?" adalah
ketika sebuah perusahaan telah sukses:

Sukses selalu usang perilaku yang mencapainya, selalu menciptakan realitas baru, dan selalu menciptakan masalah
baru dan berbeda. Hanya cerita dongeng yang berakhir, "Mereka hidup bahagia selamanya." Tidak pernah populer
untuk berdebat dengan kesuksesan atau mengguncang perahu. Tidak akan lama sebelum kesuksesan akan berubah
menjadi kegagalan. Cepat atau lambat, bahkan yang paling sukses pun menjawab pertanyaan "Apa bisnis kita?"
menjadi usang. 10

Dalam organisasi multidivisi, ahli strategi harus memastikan bahwa unit divisi melakukan tugas-tugas manajemen
strategis ( kadang-kadang disebut sebagai strategi tingkat bisnis), termasuk pengembangan pernyataan visi dan misi
untuk divisi unik mereka. Setiap divisi harus melibatkan manajer dan karyawannya sendiri dalam mengembangkan
pernyataan visi dan misi yang konsisten dan mendukung misi perusahaan. Manfaat memiliki visi dan misi yang jelas
dirangkum dalam Tabel 2-5.

Sebuah organisasi yang gagal mengembangkan pernyataan visi dan misi yang efektif kehilangan kesempatan untuk
menampilkan dirinya secara menguntungkan kepada pemangku kepentingan yang ada dan potensial. Semua
organisasi membutuhkan pelanggan, karyawan, dan manajer, dan sebagian besar perusahaan membutuhkan kreditor,
pemasok, dan pembangkang. Pernyataan visi dan misi adalah kendaraan yang efektif untuk berkomunikasi dengan
yang penting

TABEL 2-5 10 Manfaat Memiliki Visi dan Misi yang Jelas

1. Mencapai kejelasan tujuan di antara semua manajer dan karyawan.

2. Memberikan dasar untuk semua kegiatan perencanaan strategis lainnya, termasuk internal dan eksternal

penilaian, menetapkan tujuan, mengembangkan strategi, memilih di antara strategi alternatif, merancang kebijakan,
menetapkan struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya, dan mengevaluasi kinerja.

3. Berikan arahan.
4. Menyediakan titik fokus untuk semua pemangku kepentingan perusahaan.
5. Selesaikan pandangan yang berbeda di antara para manajer.
6. Mempromosikan rasa harapan bersama di antara semua manajer dan karyawan.
7. Memproyeksikan rasa berharga dan niat kepada semua pemangku kepentingan.
8. Proyeksikan organisasi yang terorganisir dan termotivasi yang layak didukung.
9. Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.

10. Mencapai sinergi di antara semua manajer dan karyawan.

pemangku kepentingan internal dan eksternal. Manfaat utama dari pernyataan-pernyataan ini sebagai alat
manajemen strategis berasal dari spesifikasi mereka tentang tujuan akhir suatu perusahaan. Pernyataan visi dan misi
mengungkapkan harapan bersama perusahaan secara internal di antara semua karyawan dan manajer, dan untuk
konstituen eksternal, mengungkapkan komitmen jangka panjang perusahaan terhadap tindakan etis yang
bertanggung jawab dalam menyediakan produk atau layanan yang dibutuhkan kepada pelanggan.

Proses Pengembangan Pernyataan Visi dan Misi

Sebanyak mungkin manajer harus dilibatkan dalam proses pengembangan pernyataan-pernyataan ini karena, melalui
keterlibatan, orang menjadi berkomitmen pada suatu organisasi. Pendekatan yang banyak digunakan untuk
mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah pertama-tama memilih beberapa artikel (seperti yang terdaftar
sebagai Bacaan Saat Ini di akhir bab ini) dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai informasi latar
belakang. Kemudian, manajer diminta untuk secara individual menyiapkan pernyataan visi dan misi untuk
organisasi. Seorang fasilitator atau komite manajer puncak kemudian harus menggabungkan pernyataan-pernyataan
ini ke dalam satu dokumen dan mendistribusikan rancangan pernyataan kepada semua manajer. Permintaan untuk
modifikasi, penambahan, dan penghapusan diperlukan berikutnya, bersama dengan pertemuan untuk merevisi
dokumen. Sejauh semua manajer memiliki masukan ke dalam dan mendukung dokumen akhir, organisasi dapat
lebih mudah memperoleh dukungan manajer untuk kegiatan perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi lainnya.
Dengan demikian, proses pengembangan pernyataan visi dan misi merupakan peluang besar bagi ahli strategi untuk
mendapatkan dukungan yang dibutuhkan dari semua manajer di perusahaan.

Beberapa organisasi menggunakan kelompok diskusi manajer untuk mengembangkan dan memodifikasi pernyataan
yang ada. Organisasi lain menyewa konsultan atau fasilitator luar untuk mengelola proses dan membantu menyusun
bahasa. Kadang-kadang orang luar dengan keahlian dalam mengembangkan keadaan seperti itu, yang memiliki
pandangan yang tidak bias, dapat mengelola proses lebih efektif daripada kelompok internal atau komite manajer.

Ketika proses yang efektif diikuti, mengembangkan pernyataan misi dapat menciptakan "ikatan emosional" dan "
rasa misi" di antara karyawan dan pelanggan. Komitmen terhadap strategi perusahaan dan kesepakatan intelektual
tentang strategi yang harus dikejar tidak selalu diterjemahkan ke dalam ikatan emosional; Oleh karena itu, strategi
yang telah dirumuskan mungkin tidak diimplementasikan. Ikatan emosional datang ketika seorang individu secara
pribadi mengidentifikasi dengan nilai-nilai dan perilaku yang mendasari perusahaan, sehingga mengubah
kesepakatan intelektual dan komitmen terhadap strategi menjadi rasa misi. Melibatkan pemasar dan perwakilan
penjualan dalam pengembangan pernyataan misi dan menulis pernyataan dari perspektif pelanggan dapat
memungkinkan perusahaan untuk menciptakan ikatan emosional dengan pelanggan dan meningkatkan
kemungkinan bahwa tenaga penjualan akan "dalam misi" untuk memberikan layanan pelanggan yang sangat baik.