SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

LEAN ACCOUNTING

Oleh:
KELOMPOK 13
1. Witri Rahmayati 1810536039
2. Tiya Komala Putri 1810536041

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Unand
Padang
2019
LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan

dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk
yang benar dengan kualitas yang benar memproses pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin. Sistem ini memungkin manajer untuk
meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efesien.

Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan

buangan,mengurangi biaya,dan menjadi efisien.perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefenisikan ulang
berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.Pengurangan biaya secara langsung
berkaitan dengan kepemimpinan biaya.

Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.Implementasi

lean manufacturing yang baik telah member berbagai perbaikan besar,seperti kualitas yang
lebih baik,peningkatan produktivitas,pengurangan waktu tunggu,pengurangan persediaan
dalam jumlah besar,pengurangan waktu penyetelan,penurunan biaya produksi, dan
peningkatan tingkat produksi.

Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. lean manufacturing berbeda
karena lima prinsip pemikiran lean berikut ini :

 Menspesifikasikan nilai produk secara tepat

 Mengidentifikasikan “arus nilai” untuk tiap produksi
 Menciptakan arus nilai

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur
yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi
pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi
adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas
merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu,
menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan
sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat
dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan
sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan
pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai
pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang
ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai
mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa
kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan.

Arus nilai pemenuhan pemesanan-allen autoparts

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua
jenis:
1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi
atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan
sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan
permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan
oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan
untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan
sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan
baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan
peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.
Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan
jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus
mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan
identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya
dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.
 Produk cacat
 Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
  Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Transportasi barang yang tidak perlu
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku

cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat
diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-
TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan
keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian
operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi
perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong
produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam
lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tariff
overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat
menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan
produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan
dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang
signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai
biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga
metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean
manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan
 menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke
produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan Dukungan Dukungan Fasilitas

Produksi Operasional

Arus Nilai

Tenaga Kerja Sel Bahan Baku Langsung Pemeliharaan Lain-lain

Perhitungan Biaya Produk

Berikut ini adalah rumus untuk mencari arus nilai dengan menggunakan biaya rata-
rata sesungguhnya.
Biaya Periode arus nilai total
Biaya produk arus nilai =
Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut
Dengan menggunakan berbagai unit unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang
dihasilkan, akan membuat para manajer termotivasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit
yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan, maka biaya unit akan meningkat
(karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambah sebagai
pembilang), hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan.
Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan hampir sama dan
menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika bauran produk tersebut
relatif stabil. Jika produk-produk tersebut yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata
akan mendekati biaya produk individual. Jika bauran produknya relatif stabil, maka tren
dalam biaya produk rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam
efisiensi ekonomis.
Pelaporan Arus Nilai
Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya sesungguhnya
untuk periode tertentu. Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu,
pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah dari kontribusiarus nilai.
Menambahkan perubahan persediaan juga akan memungkinkan penghasilan dinyatakan benar
untuk laporan eksternal.
Pengambilan Keputusan
Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nila, biaya tiap produk tidak
diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat
tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan
proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu dirinci berdasar produk
untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang telah
dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan
perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas arus
nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu keputusan
tertentu. Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau membeli dapat dibuat
pada tingkat arus nilai.
Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus nilai memiliki nilai yang positif,
analisis ini juga memiliki kelemahan. Berbagai keputusan yang dibuat adalah bersifat jangka
pendek dan tidak mencerminkan konsekuensi jangka panjang. Untuk mengambil keputusan
yang tepat sangat diperlukan biaya produk individual dan sistem akuntansi lean harus
memberikan informasi ini.
Pengukuran Kinerja
Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks
operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang
diinginkan masa mendatang. Untuk mengukur operasionalnya menggunakan unit yang dijual
per orang untuk ukuran produktivitas parsial tenaga kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi
tenaga kerja. Kapasitas diberi kategori produktif, nonproduktif dan tersedia. Dari pengukuran
kinerja yang diketahui sebelumnya akan memberi informasi terkait kondisi keuangan yang
ada di setiap bagian.
Manajemen Biaya Siklus-Hidup
Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk itu hidup dari pengsepan hingga
menjadi tak terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah segala biaya yang berhubungan dengan
produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan, produksi, dan
dukungan logistik.
Kerena yang menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru adalah kepuasan total
pelanggan, maka biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus
hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah mencakup biaya siklus hidup suatu produk plus biaya
pascapebelian oleh pelanggan (operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan).
Dengan demikian manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya,
bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan
spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi
produk).
Contoh sederhana yang dapat digunakan mengilustrasikan konsep diatas.

Tujuan Pasar Harga Target Fungsi

Produk

Biaya Target

Harga Target

Desain Produk
dan proses

Tidak

Biaya Target
tepenuhi

Ya
Produksi produk
 Manajemen siklus-hidup sangat penting bagi perusahaan yang memiliki produk
dengan siklus hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya siklus hidup dan
memberikan laba. Jika suatu produk memiliki siklus jangka panjang, kinerja laba dapat
ditingkatkan dengan semacam tindakan seperti perancangan ulang, perubahan harga,
penurunan biaya, dan perubahan bauran produk. Sedangkan untuk produk dengan siklus
hidup pendek tidak akan memiliki waktu untuk menggunakan tindakan seperti diatas. Jadi,
perencanaan siklus hidup merupakan hal yang sangat penting maka harus dibuat secara tepat
untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.

BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasar strategi.

Ada 4 perspektif dalam menerjemahkan misi dan strategi organsisasi dalam tujuan
operasional :

- Perspektif Pelanggan , segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing.
- Perspektif Proses Bisnis Internal, proses internal yang diperlukan untuk memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemilik.
- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, kemampuan yang diperlukan organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
- Perspektif Keuangan , menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil
dari ketiga perspektif lainnya.

Penerjemahan Strategi
Penerjemahan strategi adalah spesifikasi tujuan, ukuran, target, dan inisiatif setiap perspektif.
Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan
pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran kinerja bisa berbentuk
persentase pendapatan yang berasal dari penjualan produk baru. Target pada tahun depan
untuk pengukuran adalah 20% dari total penjualan tahun mendatang. Inisiatif adalah
bagaimana hal ini melibatkan 3 perspektif lainnya.

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus
diseimbangkan dengan :

- Ukuran lag, ukuran hasil dari usaha di masa lalu.

- Ukuran lead (penggerak kinerja), faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa
depan (jumlah jam pelatihan karyawan).
- Ukuran objektif, ukuran yang bisa langsung dihitung atau diverifikasi.
- Ukuran subjektif, lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga.
- Ukuran keuangan, ukuran yang dinyatakan dalan istilah moneter.
- Ukuran non-keuangan, ukuran menggunakan unit non moneter.
- Ukuran eksternal, berkaitan dengan kepuasan customer, pengembalian investasi
- Ukuran internal, proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham (efisiensi proses, kepuasan karyawan).

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Strategi yang dapat diuji (testable strategy) adalah tujuan yang saling berhubungan yang
mengarah pada tujuan keseluruhan, dicapai dengan menyusun ulang strategi dalam suatu
hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan jika-maka.

Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-akibat. Jam pelatihan,

jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah unit cacat, kepuasan pelanggan, pangsa pasar,
pendapatan, dana laba adalah ukuran yang dapat diteliti. Jadi, hubungan tersebut dapat
diperiksa untuk melihat apakah strategi memberikan hasil yang diharapkan. Jika tidak, dapat
disebabkan oleh penggerak kinerja utama seperti pelatihan dan perancangan ulang tidak
mencapai target dan tingkat penggerak kinerja yang ditargetkan dicapai, outpunya tidak
terlalu berarti (berarti terletak pada strategi itu sendiri).

Double loop feedback muncul ketika para manajer menerima informasi tentang efektivitas
pelaksanaan strategi dan validitas asumsi yang menggarisbawahi strategi.

Single loop feedback adalah hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan
merupakan suatu tanda untuk mengambil tindakan perbaikan sehingga rencana dapat
dilaksanakan sebagaimana yang diinginkan.

Perspektif Keuangan
Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Ada 3
tema strategis perspektif keuangan :

Pertumbuhan Pendapatan, kemungkinan – kemungkinan tujuan : meningkatkan jumlah

produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan
pelanggan dan pasar yang baru, pengadopsian strategi penentuan yang baru. Setelah tujuan
operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.

Penurunan Biaya, penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan

pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi.

Penggunaan Aset, ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi
digunakan.

Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Tujuan dan ukuran utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pelanggan baru, peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai Pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah
apa yang akan pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang akan diserahkan. Realisasi
meliputi fungsi produk, kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman,
citra, dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari
penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.

Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat wakti. Pengiriman tepat waktu adalah
ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman tepat
waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman
tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan
yang dikirim.

Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga : proses inovasi, proses operasional , dan proses
pascapenjualan.
Proses Inovasi
Tujuan : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari
produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
Ukuran : produk baru actual yang dikembangkan , direncanakan, persentase
pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
waktu siklus pengembangan.

Proses Operasional
Tujuan : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan
menurunkan waktu proses.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak
bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (dock to dock). Velositas
adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode tertentu.
Biaya konversi sel
Biaya Standar per unit =
Menit yang tersedia

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Waktu pemrosesan
MCE =
Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu Inspeksi + Waktu tunggu
Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi.
Aktivitas lainnya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya menurunkan waktunya menjadi 0. Jika
itu terjadi , maka nilai MCE akan 1 dan waktu siklus pun akan menurun, ada penurunan biaya.

Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

Takt time adalah tingkat permintaan pelanggan atas produk. Ketika permintaan pelanggan
mengharuskan suatu produk diproduksi setiap 10 menit. Waktu siklus yang dibutuhkan adalah 5 menit
jika perusahaan melakukan produksi berdasarkan permintaan dan meminimalkan buangan. Laporan
hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam talk dalam satu kolom , kuantitas produksi
per jam sesungguhnya dalam kolom kedua dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi
untuk hari terkait.
Proses Pelayanan Pasca Penjualan
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan
yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Efisiensi dapat diukur berdasar tren biaya
dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif
lainnya.
Peningkatan kemampuan karyawannya, ukuran kemampuan karyawan meningkat adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentasi pergantian karyawan dan produktivitas karyawan.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan. Tolak ukurnya adalah karyawan memiliki
kebebasan sehingga dalam melakukan inisiatif dengan member saran kepada karyawan. Dengan
member saran akan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan.
Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akuran dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki
proses dan melaksanakan proses baru secara efektif.