MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PRAKTIKUM

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Dosen Pengajar
Bu Nanik Wahyuningtiyas S.E., M.Si., MM

DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 4
1. Nur Rosyda D.A 22001081184
2. Ahmad Yogy 22001081066
3. Ike Ratna Listi 22001081044
4. Risa Aldinatur Rofiah 22001081046

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM MALANG
2022
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT atas anugrah-Nya sehingga kami dapat
menyelesaikan penulisan makalah tentang “Manajemen Berdasarkan Aktivitas”.
Adapun maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini selain untuk
menyelesaikan tugas yang diberikan oleh Dosen pengajar, juga untuk lebih
memperluas pengetahuan para mahasiswa khususnya kami.
Kami telah berusaha untuk dapat menyusun makalah ini dengan baik, namun
kami menyadari bahwa kami memiliki keterbatasan sebagai manusia biasaoleh karena
itu jika didapati adanya kesalahan-kesalahan baik dari segi teknik penulisan,
maupun dari isi, maka kami memohon maaf dan kritik serta saran yang dapat
membangun agar dapat menyempurnakan makalah ini terlebih juga
dalampengetahuan kita bersama.

Malang, 21 Maret 2022

Penyusun
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Gambaran umum konseptual manajemen bersadarkan akivitas
2.1.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based
Management)
2.1.2 Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Abc)
2.2 Analisis nilai proses
2.3 Pengukuran kinerja aktivitas
2.4 Perhitungan cost pelanggan dan pemasok berdasarkan aktivitas

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan

berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk
unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan
efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar
memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya
berkualitas dengan harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang
terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk
perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada
pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen
berdasarkan manajemen aktivitas.
1.2 Rumusan masalah

1. Gambaran umum konseptual manajemen bersadarkan akivitas

2. Bagaimana Analisis Proses Nilai ?
3. Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?
4. Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

   1.3  Manfaat dan tujuan

Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan
manajemen berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

 
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Gambaran umum konseptual manajemen berdasarkan aktivitas

2.1.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang
dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :
A. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa
jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan
efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan
berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha
memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah
difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke
pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan produk dan
penyerahan jasa.
B. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan

terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan
tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan
biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh
adanya aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas
penambah nilai (value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan
demikian focus manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu
sendiri.

2.1.2 Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan

Biaya Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang

terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model
manajemen didasarkan pada dua dimensi:
1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek
biaya yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran
distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk
perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,
mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya
adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur
perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan
tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat
dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC
untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan
ABM untuk standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara
perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya
promosi,  Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu
perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran.
Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap
aktivitas pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh :

daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan,
transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi,
periklanan dan promosi penjualan.
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung
tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total
dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen
tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk
setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

2.2  Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban,
yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis
ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja
individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri

dari

- Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai  dalam wujud
produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif  harus
memulai  dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau
mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari
“garbage in, garbage out“.

- Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan
nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan
kompetitif berbeda.  Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan
dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses
(process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
bukan pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan
kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

a. Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya

aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas
merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran,
misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer,
komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil
atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program
komputer.

b. Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas
akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang
yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas,
menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan
mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

c. Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka
diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran
ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk
mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada
tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

       2.3 Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada
tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka
potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan
dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban
berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan
pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas
meliputi :

a.         Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas
dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.
Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat
perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah,

manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi
untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ).
Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat
aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan
biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ  =   Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP  =   Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ =   Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas

actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b.         Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan
biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan
biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal
tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak
potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya
para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari
tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

c.         Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai
tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan
penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2).
Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan-
>periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang
direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-

check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan
diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini.
Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

d.         Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan
dengan para pesaing atau industri lain.

e.         Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup
produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari
pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk  keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru ,
biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca
pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen
kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.
Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para
manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman,
inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan,
keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)      Biaya manufaktur,

3)      Biaya logistik,

4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang
saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah
tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan

rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai
yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang
berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai
penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk 
juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk
memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan
penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali)

spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000.
Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000

= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal
ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek.
Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima .
Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya
tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus
proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan
hal yang penting dan harga harus dibuat   secara tepat untuk menutup semua biaya daur
hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan
untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya
secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan
biaya minimum.

2.4 Perhitungan cost pelanggan dan pemasok berdasarkan aktivitas

Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan AktivitasDalam sistem

perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitunganharga pokok produk
diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yangmemakai aktivitas. ABC
juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemask.
Pengethuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadiinformasi penting untuk
mempebaiki profitabilitas suatu perusahaan. LSI Logic,sebuah podusen semi
konduktor berteknologi tinggi, mengimplementasikanperhitungan biaya pelanggan
berdasarkan ABC dan menemukan 10 persen daripelanggannya memiliki
kontribusi sekitar 90 persen darilaba perusahaan.

 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas Para pelanggan adalah objek

biaya yang cukup berpengaruh. Sebagaimanayang diilustrasikan pada pengalaman
LSI Logic, manajemen atas pelanggandapat menghasilkan pendapatan signifikan
dalam laba. Memiliki keankaragamanpelanggan sebagaimana kemungkinan untuk
memiliki keanekaragaman produk.Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan
meliputi beberapa hal, sepertifrekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak
geografis,dukungan penjualandan promosi, serta kebutuhan rekayasa teknik.

 Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok ProdukPembebanan

biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan carayang sama dengan
biaya produksi dibebankn pada produksi.Aktivitas yangdigerakkan pelanggan
seperti memasukan pesanan, mengambil pesanana,mengirim, melakukan indakan
penjualan, dan mengevaluasi kredit kliendiidentifikasi dan dimasukan dalam daftar
kamus aktivitas.Biaya sumber dayayang dipakai dibebankan pada aktivitas dan biaya
aktivitas dibebankan kepadasetiap pelanggan. Model dan prosedur sama yang
berlaku pada produk, juga berlaku pada pelanggan. Contoh sederhana
akandigunakan untukmengilustrasikan prinsip dasar perhitungan biaya pelanggan ABC.

 Perhitungan Biaya Pemasok berdasarkan AktivitasPerhitungan biaya berdasrkan

aktivitas juga dapat membantu manajer untukmengidentifikasi biaya yang sebenarnya
dari pada pemasok. Biaya pemasok lebih banyak daripada harga pembelian
komponen atau bahan yang dibutuhkan. Perhitungan biaya berdasrkan aktivitas
adalah kunci penelusuran biaya yangberhubungan dengan pembelian, kualitas,
keandalan, dan kinerja pengirimankepada para pemasok.
 Metologi Perhitungn Biaya Pemasok Pembebanan biaya untuk aktivitas yang
berhubunag dengan pemasokmengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya
pelanggan dan perhitunganharga pokok produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan
oleh pemasok, seperti pembeli menerima, memeriksa komponen yang datang,
mengerjakan ulangproduk(karena komponen yang cacat), mempercepat pengiriman
produk(karenaketerlambatan pengiriman dari pemasok), dan perbaikan produk
yang masihmasa garansi (karena komponen yang cacat dari pemasok).

Contoh untuk mengilustrasikan perhitungan biaya pemasok berdasarkanaktivitas,

pertimbangan suatu praktik pembelian yang dilakukan manajerpembelian di RTP.
Manajer pembelian RTP menggunakan dua pemasok, Murray,Inc. Dan Plata Associates,
sebagai sumber dari dua komponen elektronik yangdigunkan dalam produksi panel
elektronik (untuk truk besar):komponen A1dengan komponen B2. Manajer
pembelian lebih sukamenggunakan menggunakan Murray karna memberikan
biaya lebih rendah.Akan tetapi, pemasok kedua juga digunakan untuk memastikan
pasokan yangpastiakan komponen tersebut. Sekarang, pertimbangkanlah dua
aktivitas:memperbaiki produk(yang di beli dari pemasok) atau cacat produksi,
termasuksaat perakitan. Percepatan pengiriman produk dilakukan karena
keterlambatanpengiriman komponen atau gagal proses. Kegagalan komponen
danketerlambatan pengiriman dapat diatributkan kepada pemasok, sedangkan bayacacat
produksi, perakitan, dan kegagalan proses diatributkan pada proses internal.Perbaikan
masa garansi yang dapat ditributkan kepada pemasok komponen yangdibebankan kepada
pemasok denagn menggunakan jumlah komponen yang gagalsebagai penggerak. Biaya
percepatan pengiriman yang diatributkan kepadaketerlambatan pengiriman
dibebankan denagan menggunakan jumlahpengiriman yang terlambat sebagai
penggerak.
 BAB III

PENUTUP

3.1    Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus

memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis
nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran
kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep
perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi:
efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada
pelanggan dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya
pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga,
keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara
lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya
yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih
pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing
yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.
 DAFTAR PUSTAKA

 Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta,

2002
 Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen, Akuntansi Manajemen, Erlangga,
Jakarta, 1999
 https://www.studocu.com/id/document/universitas-17-agustus-1945-
surabaya/akuntansi-manajerial/makalah-manajemen-berdasarkan-aktivitas/
7750983
 https://shpashter.wordpress.com/2014/06/26/abm-manajemen-berdasarkan-
aktivitas-makalah-akuntansi-manajemen/