MAKALAH

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
ANALISA KASUS SLOAN STYLES INC.

Dalam Rangka Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen dan Biaya

Dosen Pengampu:

Alfiati Silfi, S.E., M.Si., Ak

Disusun Oleh :

KELOMPOK 4

Annisa Rezki Susanti (2010247509)

Deasy Komalasari (2010247502)
Relita Lamriris T (2010247289)
Roy Al Amin (2010247518)
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah Azza Wa Jalla yang telah melimpahkan
nikmat, rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis diberikan kemudahan dan kelancaran dalam
menyelesaikan makalah yang berjudul “Activity Based Management (ABM)”.
Makalah ini disusun guna memenuhi tugas kelompok mata kuliah Akuntansi Manajemen
dan biaya. Dengan tersusunnya makalah ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak. Oleh
karena itu, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada Dosen, serta teman-teman Program Studi Magister Akuntansi Pascasarjana
Universitas Riau.
Dalam menyelesaikan makalah ini tim penulis menyampaikan ucapakan terimakasih yang
sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang memabntu dalam menyelesaikan makalah ini,
khususnya Kepada Dosen kami Ibu Alfiati Silfi, S.E., M.Si., Ak yang telah memberikan tugas
dan petunjuk kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini.
Dengan disusunnya makalah ini diharapkan dapat memberikan informasi kepada berbagai
pihak yang membutuhkan. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan.
Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik ataupun masukan yang membangun demi
kesempurnaan pembuatan makalah ini untuk masa yang akan datang dan lebih bermanfaat bagi
pembaca sekalian.

Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................i
DAFTAR ISI.............................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Rumusan masalah........................................................................................2
1.3 Tujuan Penulisan.........................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Definisi Activity Based Management.........................................................3
2.2 Tujuan dan Manfaat Activity Based Management......................................5
2.3 Keunggulan Activity Based Management..................................................5
2.4 Langkah Langkah Activity Based Management.........................................6
2.5 Dimensi Activity Based Management........................................................7
2.6 Faktor yang mendukung Activity Based Management.............................10
2.7 Klasifikasi Aktivitas..................................................................................11
2.8 Analisis Nilai Proses.................................................................................13
2.9 Perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan aktivitas...........16
2.10 Komponen Activity Based Management..................................................18
2.11 Pembahasan Kasus Sloan Styles Inc.........................................................20
BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................28
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Permintaan akan informasi akuntansi manajemen yang lebih akurat dan relevan telah
mengarah pada perkembangan manajemen berdasarkan aktivitas. Manajemen berdasarkan
aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan
perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan
(customer value) dan laba sebagai hasilnya. Manajemen berdasarkan aktivitas menekankan pada
biaya berdasarkan aktivitas/Activity Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Biaya
berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan mengalokasikan biaya dengan pertama-tama
menelusuri biaya berbagai aktivitas, dan kemudian sampai pada produk atau pelanggan yang
menggunakan berbagai aktivitas tersebut. Analisis nilai proses, di lain pihak, menekankan pada
analisis aktivitas, yaitu mencoba untuk menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang
diperlukan secara lebih efisien, dan untuk menghapus aktivitas yang tidak memberikan nilai bagi
pelanggan.
Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi
pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan
yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau menciptakan nilai
yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa
yang pelanggan terima (realisasi untuk pelanggan) dengan apa yang pelanggan serahkan (hal
yang dikorbankan pelanggan). Apa yang diterima, disebut sebagai produk total (total product).
Produk total seluruh manfaat baik wujud (tangible) maupun tidak berwujud (intangible) yang
pelanggan terima dari produk yang dibeli. Pengorbanan pelanggan meliputi biaya meliputi biaya
pembelian produk, waktu dan usaha yang dikeluarkan untuk mendapatkan dan mempelajari cara
menggunakan produk, dan biaya-biaya paska pembelian, yang didefinisikan sebagai biaya
penggunaan, pemeliharaan, dan menjual kembali produk tersebut. Meningkatkan nilai bagi
pelanggan berarti meningkatkan realisasi untuk pelanggan, menurunkan pengorbanan pelanggan,
atau keduanya. Manajemen berdasarkan aktivitas adalah suatu system yang terintegrasi yang,
yang mengarahkanperhatian manajemen pada aktivitas – aktivitas yang dapat memperbaiki
 nilai – nilai yang diterima dan meningkatkan laba yang diperoleh dengan menyediakan nilai–
nilai yang sudah diperbaiki tersebut.
Manajemen berdasarkan aktivitas mencakup dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi
proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk,
dan pelanggan, pemasok dan saluran distribusi. Aktivitas berbasis biaya ini berguna memperbaiki
akurasi pembebanan biaya. Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang
dilakukan, mengapa harus dilaksanakan, bagaimana sebaiknya suatu aktivitas dilaksanakan
dengan tujuan untuk mengurangi biaya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep dasar Activity Based Management ?
2. Apa saja dimensi Activity Based Management?
3. Bagaimana Operasional Activity Based Managent?
4. Bagaimana Strategi Activity Based Management?
5. Bagaimana Penerapan Activity Based Management pada kasus Sloan?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk memahami dan mendeskripsikan maksud dari Activity Based Management.
2. Untuk memahami dimensi Activity Based Management.
3. Untuk memahami Operasional Activity Based Management.
4. Untuk memahami strategi Activity Based Management.
5. Untuk memahami bagaimana masalah Activity Based Management pada kasus
sloan.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Activity Based Management

ABM adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan terintegrasi) yang memusatkan
perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai
yang diterima oleh konsumen dan laba yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut
(Supriyono dalam Avrillianti, 2006).
Menurut Hansen dan Mowen dalam Avrillianti (2006), ABM sebagai pendekatan
terpadu dan menyeluruh yang membuat perhatian manajemen berpusat pada aktivitas yang
dilakukan, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang diperoleh karena
memberikan nilai tersebut.
Activity Based Management adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang
dicapai dari penyediaan value tresebut (Mulyadi dan Setyawan).
Activity Based Management (ABM) menurut Solikin (2008) merupakan pendekatan
manajemen yang berfokus untuk dapat:

 Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang
dilakukan.
 Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan
aktivitas non-value added.
 Meningkatkan value added activity dan mengurangi bahkan menghilangkan non-
value added activity.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Activity Based Management adalah suatu sistem
yang terintegrasi dan menyeluruh yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas-
aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan customer value dan profitabilitas organisasi.
Aktivitas utama manajemen adalah mancari laba untuk kelangsungan hidup
perusahaan. Setiap aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih besar daripada
pengorbanannya, karena setiap aktivitas adalah biaya.
Manajemen berdasarkan aktivitas adalah perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian aktivitas untuk mencapai sasaran kerja dan tujuan
organisasi melalui proses perbaikan terus menerus. Perbaikan itu meliputi bidang alat
kerja, metode kerja, tenaga kerja, sasaran kerja, tingkat harga, kualitas produk, dan kualitas
pelanggan.
 Semua aktivitas adalah biaya karena aktivitas adalah pengorbanan sumber-sumber
daya yang dapat diukur dengan satuan uang atau aktivitas adalah pengorbanan input untuk
memperoleh output dan keuntungan. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas
yang bernilai tambah dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah secara
sistematis.
Aktivitas bernilai tambah seperti riset pasar, merancang dan mengembangkan
produk, membuat dan menjual produk, serta pelayanan purna jual produk. Sedangkan
aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang,
memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu, dan
penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalau mungkin dihapuskan.
Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ini ke dalam 2 kategori,
yaitu:

 ABM Operasional
Berusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan
asset serta menurunkan biaya, fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar
dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien.

 ABM Strategis

Berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada

efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM
strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan.
ABM bertujuan untuk mengelola dan mengendalikan kinerja usaha dengan
menggunakan informasi berdasarkan aktivitas sebagai sumber dalam mendukung
proses pengambilan keputusan manajemen.
Lima output informasi dasar dari ABM menurut Miller adalah:
1. Biaya dari aktivitas dan proses bisnis
2. Biaya dari non value added activity
3. Pengukuran aktivitas berdasarkan kinerja perusahaan
4. Biaya produk/jasa akurat
5. Pemicu biaya
2.2 Tujuan dan Manfaat Activity Based Management
Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diserahkan
pada para konsumen, dan oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba ekstra
dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumen (Supriyono dalam Avrillianti, 2006).

Menurut Mulyadi dalam Avrillianti (2006) tujuan ABM adalah untuk improvement
secara berkelanjutan terhadap customer value dan menghilangkan pemborosan. Menurut
Solikin (2008) ABM memiliki dua tujuan, yaitu:

1) Memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan.

2) Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan.
Kedua tujuan ini dapat dicapai dengan memfokuskan pada aktivitas-aktivitas yang
ada di perusahaan.
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah
operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat
dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas,
biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk,
daya guna, dan nilai yang dirasakan.
Tujuan penting dari ABM menurut Hilton ialah untuk mengidentifikasi dan
mengeliminasi non-value added activities sekaligus mengurangi biaya. Non-value added
activities menyebabkan biaya yang tidak perlu, dimana biaya ini ialah biaya yang
dihasilkan dari aktivitas-aktivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas,
kinerja sehingga inilah yang diterima dari suatu produk

2.3 Manfaat dan Keunggulan Activity Based Management (ABM)

Keunggulan yang dimiliki ABM menurut Blocher dalam Avrillianti (2006) adalah
sebagai berikut:
1) ABM mengukur efektifitas proses dan aktivitas bisnis dan mengidentifikasi
bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan
meningkatkan nilai bagi pelanggan.
 2) ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya
untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan metode untuk
mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan.
Adanya keunggulan-keunggulan di atas menyebabkan ABM memiliki manfaat
yang cukup banyak bagi perusahaan khususnya pihak manajemen. Beberapa manfaat dari
ABM menurut Tunggal dalam Suci (2011) sebagai berikut:

 Menyediakan suatu cara untuk proses berkesinambungan.

 Memfokuskan pada biaya-biaya penting.
 Menciptakan suatu hubungan antara biaya-biaya bisnis dan menciptakan nilai.
 Menyertakan semua fungsi bisnis dalam suatu organisasi.
 Mengikuti peran perubahan perilaku dalam sistem pelaporan.

2.4 Langkah-Langkah Activity Based Management (ABM)

Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk penerapan ABM menurut
Supriyono dalam Avrillianti (2006) adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas
b. Membedakan antara aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah untuk
produk atau jasa tertentu
c. Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas
d. Membebankan nilai-nilai waktu dan biaya pada setiap aktivitas
e. Menentukan keterkaitan antara aktivitas-aktivitas dengan fungsi-fungsi dan
lintas fungsi
f. Membuat arus produk atau jasa lebih efisien
g. Mengurangi atau meniadakan aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah
h. Menganalisa dua atau lebih aktivitas yang saling berhubungan untuk
menentukan trade off diantara aktivitas-aktivitas tersebut agar mengarah pada
pengurangan biaya
i. Penyempurnaan berkesinambungan.

Menurut Hilton ada lima langkah penerapan ABM, yaitu:

1. Identifikasi aktivitas
2. Identifikasi aktivitas tidak bernilai tambah
 3. Memahami activity linkages, root causes, dan triggers
4. Melakukan pengukuran kinerja
5. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah

2.5 Dimensi Activity Based Management (ABM)

Menurut Hansen dan Mowen, ABM ini meliputi perhitungan biaya produk dan
analisis nilai proses. Jadi di dalam model ABM terdapat 2 dimensi utama,yaitu:

 Dimensi biaya

Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas produk dan
pelanggan (objek biaya lainnya yang mungkin diperlukan). Tujuannya adalah
memperbaiki keakuratan biaya.
 Dimensi proses
Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa
dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakan. Tujuannya adalah untuk pengurangan biaya.

2.5.1 Dimensi Biaya.

a. Definisi Activity Based Costing
Cost Dimention / Dimensi Biaya sering disebut juga dengan ABC System, yang
merupakan awal dari ABM karena menyediakan informasi tentang sumber-sumber,
aktivitas-aktivitas, obyek-obyek biaya.
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang bertujuan untuk menyempurnakan
keakuratan penelusuran biaya pada obyek-obyek biaya dengan cara:
a. Sumber-sumber
Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasikan biaya sumber-sumber. Sumber-
sumber adalah elemen-elemen ekonomis yang diarahkan pada kinerja aktivitas.
b. Aktivitas-aktivitas
Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya sumber-sumber pada aktivitas-aktivitas.
c. Obyek-obyek biaya
Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada obyek-obyek biaya. Obyek
biaya adalah segala sesuatu yang menjadi tujuan pembebanan biaya pada aktivitas-
aktivitas (Supriyono dalam Avrillianti, 2006).
 ABC adalah pendekatan penentuan biaya produk yang membebankan biaya ke
produk atau jasa berdasarkan konsumsi sumber daya yang disebabkan karena aktivitas
(Blocher dalam Avrillianti, 2006).

2.5.2 Dimensi Proses.

Dimensi proses memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang
dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan.
Tujuannya yaitu untuk mengurangi biaya. Menurut Supriyono dalam Tejo (2007)
dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam
suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas-aktivitas
lainnya. Menurut dimensi proses, organisasi memerlukan cara baru untuk
mengategorikan informasi yang meliputi:
1. Analisis penggerak (mencari penyebab utama)
Inti dari informasi analisis penggerak ini adalah untuk mengidentifikasikan faktor-
faktor yang menyebabkan biaya aktivitas atau menjelaskan mengapa (why?) biaya
terjadi. Dengan mengetahui apa yang menjadi penyebab biaya, maka perbaikan
untuk menghemat penyebab biaya akan dapat dilakukan.
2. Analisis aktivitas
Yang dimaksud dengan analisis aktivitas adalah mengidentifikasikan, menjabarkan
dan mengevaluasi aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Pelaksanaan analisis
aktivitas akan dapat menghasilkan tiga hal, yaitu:
a. Aktivitas apa yang telah dilakukan
b. Berapa banyak sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
c. Menentukan nilai aktivitas bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
3. Pengukuran kinerja aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan yang
dilaksanakan dan hasil-hasil yang dicapai atau menilai seberapa baik (how well?)
pekerjaan dilaksanakan. Pengukuran kinerja aktivitas juga dirancang untuk
mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Menurut Kusnadi dalam Tejo (2007)
ukuran kinerja aktivitas berpusat pada:
 a. Efisiensi. Efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dan
keluaran aktivitas.
b. Efektivitas. Yang dimaksud efektivitas yakni melakukan serangkaian
pelaksanaan kegiatan dengan benar.
c. Kualitas. Kualitas menggambarkan hubungan dengan pelaksanaan kegiatan
sejak awal sampai akhir yang tidak mengandung rusak atau cacat.
d. Waktu. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu aktivitas merupakan
titik kritis karena waktu yang lebih lama lebih banyak sumber daya yang
digunakan.

2.6 Faktor-Faktor Yang Mendukung Keberhasilan Penerapan Activity Based Management

Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen
biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh
organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak
perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai
alasan.

Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management

dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:

 Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku,
nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan
keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya
organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu
organisasi.

 Top management support and commitment

Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC
membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top
manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.

 Change process
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk
menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat
mendukung
 keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari
aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.
 Continuing education
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta
meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah
penting. Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru
membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

2.7 Identifikasi, definisi dan Klasifikasi Aktivitas

Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak
ABM daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai
pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas. Klasifikasi berbagai aktivitas juga
memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan,
seperti proses manufaktur just in-time (JIT), manajemen kualitas total dan manajemen
biaya kualitas lingkungan keseluruhan.
2.7.1 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung
jawab, pembuatan ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi perilaku dalam cara tertentu
sehingga seorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan
bersama. Pada bab ini jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang akan dibahas
adalah berdasarkan keuangan dan aktivitas. Sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan keuangan memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan
menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bntuk keuangan. Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban
yang dikembangkan utnuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang
mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem ini mengukur kinerja sehingga menekankan
pada pandangan keuangan dan non-keuangan.
2.7.2 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas.
Akuntansi pertanggungjawaban bedasarkan keuangan berfokus pada unit
fungsional perusahaan dan berbagai individu, di mana sebuah pusat
pertanggungjawaban akan diidentifikasi yaitu unit perusahaan, pabrik, departemen atau
lini produksi. Sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik
utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Tiga metode yang
memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan yaitu perbaikan proses, inovasi
proses dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan
konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada.inovasi proses merujuk pada kinerja
proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis
dalam hal waktu respons, kualitas dan efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada
instalansi sebuah proses yang seluruhnya batu dengan maksud memenuhi tujuan
pelanggan dan keuangan.

2.7.3 Penetapan Ukuran Kinerja.

Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar harus diterapkan untuk berfungsi
sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja. Beberapa perbedaan yang sangat jelas
untuk berbagai perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan.
Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan
berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas dan efesiensi. Kedua, standar
ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta
membantu mempertahankan kemajuan apapun yang telah dicapai. Ketiga, standar
opeasional membutuhkan peran penting.

2.7.4 Evaluasi Kinerja.

Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan
membandingkan berbagai hasil sesungguhnya denga hasil yang dianggarkan. Dalam
kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja daripada hanya
perspektif keuangan.

2.7.5 Pemberian Penghargaan.

Dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi penghargaan atau hukuman
sesuai dengan kebijakan dan kehendak pihak manajer yang lebih atas. Sistem
penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan didesain untuk
 mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam
sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit.
Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta kinerja indiviual. Karena perbaikan
yang berkaitan dengan proses kenyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan
berbasis kelompok adalah paling tepat daripada penghagaan untuk perorangan.

2.8 ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas, berfokus pada pertanggungjawaban aktivitas bukan pada biaya dan menekankan
maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses
memungkinkan konsep akuntansi pertanggungjawaban kontemporer dapat dijalankan.
Analisis nilai proses memusatkan pada tiga aspek yaitu analisis penggerak, analisis
aktivitas, dan analisis kinerja.

2.8.1 Analisis Penggerak

Mengelola aktivitas memerlukan pemahaman tentang apa yang menyebabkan

biaya aktivitas. Setip aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas merupakan
sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran. Output
aktivitas merupakan hasil atau produk dari aktivitas. Ukuran output aktivitas
menunjukan berapa banyak aktivitas tersebut dilakukan dan merupakan ukuran yang
dapat dikuantifikasi.
Ukuran output yang efektif adalah ukuran dari permintaan yang ditempatkan
pada aktivitas dan itulah yang disebut penggerak aktivitas. Dengan berubahnya
permintaan aktivitas, biaya aktivitas juga berubah. Namun, ukuran output, mungkin
tidak dan biasanya tidak berhubungan dengan penyebab utama biaya aktivitas, ukuran
tersebut merupakan konsenkuensi dari aktivitas ynag dilakukan. Tujuan dari analisis
penggerak adalah untuk mencari penyebab utama. Jadi analisis penggerak adalah usaha
untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi penyebab utama biaya aktivitas.

2.8.2 Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Analisis aktivitas merupakan inti analisis proses. Analisis aktivitas merupakan
proses mengidentifikasi, menyusun gambaran dan mengevaluasi aktivitas–aktivitas
dalam suatu organisasi. Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil: (1)
mengidentifikasi aktivitas apa yang dikerjakan, (2) berapa banyak orang yang
melaksanakan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk
 melaksanakan aktivitas, serta (4) melakukan penilaian aktivitas organisasi, termasuk
rekomendasi untuk memilih dan menerapkan aktivitas yang menambah nilai. Langkah
terakhir ini merupakan tahap paling penting dalam mengklasifikasikan aktivitas
penambahan nilai dan aktivitas bukan penambahan nilai.
2.8.3 Aktivitas Bernilai – Tambah.
Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas yang perlu dilakukan untuk menjaga
agar perusahaan tetap bertahan dan berkembang dalam bisnis yang dijalankannya.
Sejumlah aktivitas, yang perlu dilakukan adalah aktivitas yang dimaksudkan memenuhi
ketentuan hukum yang disepakati. Sementara aktivitas perusahaan yang lain disebut
dengan discettionary activity, yang diklasifikasikan sebagai aktivutas penambah nilai
karena memenuhi tiga kondisi yaitu:
1. Aktivitas yang mampu menghasilkan perubahan suatu keadaan (change of state).
2. Perubahan sifat tersebut tidak dapat dicegah oleh aktivitas sebelumnya.
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.

2.8.4 Aktivitas Tak Bernilai – Tambah.

Sedangkan aktivitas bukan penambahan nilai merupakan aktivitas yang tidak
perlu dilakukan karena tidak membuat perusahaan dapat bertahan atau berkembang
dalam bisnisnya. Aktivitas ini tidak dapat memenuhi salah satu dari tiga syarat yang
harus ada dalam aktivitas yang menambah nilai. Kegagalan memenuhi dua syarat yang
pertama merupak hal yang sering dijumpai dalam aktivitas perusahaan.
Contoh Aktivitas tak Bernilai – Tambah. Dalam operasi produk, lima aktivitas
utama berikut sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan yaitu
penjadwalan, perpindahan, waktu tunggu, pemeriksaan dan penyimpanan.

2.8.5 Pengurangan Biaya.

Perbaikan berkelanjutan membawa tujuan pengurangan biaya. Berbagai usaha
untuk mengurangi biaya dari berbagai produk dan proses yang ada akan disebut
perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya ini memiliki ciri perbaikan yang konstan
dan meningkat atas berbagai proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah
elemen penting dalam perhitungan biaya kaizen, yang dapat mengurangi biaya melalui
empat cara yaitu:
1. Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang tak bernilai-tambah.
2. Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang
ditimbulkan oleh beberapa strategi yang saling bertentangan.
 3. Pengurangan aktivitas ditujukan terutama untuk memperbaiki efisiensi dari
berbagai aktivitas yang dibutuhkan atau menjadi stategi jangka pendek untuk
memperbaiki berbagai aktivitas tak bernilai-tambah sampai aktivitas-aktivitas
tersebut ditiadakan.
4. Penyatuan aktivitas meningkatkan efesiensi dari berbagai aktivitas yang
membutuhkan dengan menggunakan economi of sale.

2.8.6 Pengukuran Kinerja

Penilaian terhadap seberapa baik suatu aktivitas atau proses dilaksanakan
merupakan hal yang sangat mendasar bagi manajemen dalam upaya untuk
memperbaiki profitabilitas. Ukuran prestasi aktivitas dapat dinilai atas dasar keuangan
dan non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas
dilaksanakan dan apa hasil yang telah dicapai. Mengukur prestasi aktivitas terletak
pada tiga dimensi yaitu: efisiensi, kualitas, dan waktu.
Efisiensi berfokus pada hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran
aktivitas. Kualitas berhubungan dengan pelaksanaan aktivitas yang benar pada saat
pertama dilakukan. Waktu yang lebih lama berarti lebih banyak konsumsi sumber
daya dan kekurang mampuan untuk bereaksi terhadap permintaan pelanggan.

2.8.7 Ukuran Kinerja Aktivitas

Mengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu aktivitas
seharusnya akan mengungkapkan potensi untuk melakukan nya dengan lebih baik.
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan informasi khusus
mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas.

2.8.8 Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah.

Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan
efisiensi aktivitas. Penekanan pada biaya tak berniali tambah menunjukan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai
potensi perbaiksn. Hal ini akan mendorong manajer untuk lebih menekankan
pengendalian aktivitas tak berniali tambah. Biaya bernilai tambah adalah berbagai
biaya yang harus ditanggung perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan
eliminasi atas seluruh aktivitas tak bernilai tambah. Untuk berbagai aktivitas ini,
output optimalnya adalah nol dengan biaya nol. Oleh karena itu standar bernilai
tambah mengidenfikasikan output yang optimal.
2.8.9 Pelaporan Tren.
Pelaporan tren membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan
berjalannya waktu. Tujuannya untuk perbaikan aktivitas yang diukur melalui
pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak bernilai tambah
dari suatu periode ke periode berikutnya.
2.8.10 Peran Standar Kaizen.
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dua siklus utama: (1) kaizen atau perbaikan
berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan.

2.8.11 Benchmarking.
Dengan benchmarking, manajemen mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas
serta menggunakan praktik terbaik sebagai standar dalam evaluasi kinerja aktivitas.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan
para pesaing atau industri lainnya.

2.8.12 Pengaruh Penggerak dan Perilaku.

Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai
biaya tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak bernilai tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan
pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi
oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah, maka seleksi
berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka digunakan dapat
memengaruhi perilaku.

2.8.13 Manajemen Kapasitas.

Kapasitas aktivitas menunjukkan jumlah berapa kali suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas akan mengukur kapasitas aktivitas. Dua pertanyaan
yang perlu dijawab, pertama seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut?
Hal ini menunjukkan kemampuan untuk mengukur jumlah peningkatan yang masih
dimungkinkan. Kedua, seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini
menunjukkan biaya non produktif dan sekaligus peluang untuk mengurangi kapasitas
dan mengurangi biaya.
2.9 PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN
AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan
haga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang
memakai aktivitas. Sistem ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya
pelanggan dan pemasok. Pengetahuan akan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi
informasi vital untuk memperbaiki tingkat laba suatu perusahaan.
2.9.1 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan dapat memakai aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi
yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa hal
seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan
dan promosi serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Sehingga dalam hal ini berarti
ABC dapat berguna bagi organisasi yang mungkin hanya memiliki satu produk,
produk sejenis atau struktur JIT di mana penelusuran langsung mengurangi nilai ABC
untuk perhitungan harga pokok produk.
2.9.2 Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Biaya Produk.
Pembebanan biaya dari cutomer service pada pelanggan, dilakukan dengan cara
yang sama untuk biaya produksi yang dibebankan pada produk. Biaya sumber daya
yang dipakai dibebankan ke aktivitas, dan biaya aktivitas di bebankan ke tiap
pelanggan.
2.9.3 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan
secara signifikan meningkatkan biaya pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian,
kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman hingga ke para pemasok. Pehitungan biaya
berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan
pembelian, kualitas, kendalan dan kinerja pengiriman kepada para pemasok.
2.9.4 Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok.
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok
mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga
pokok produk pada ABC. Aktivitas penggerak pemasok seperti pembelian,
penerimaan, pemerikasaan komponen, pengerjaan ulang dan lain-lain dicatat dalam
kamus aktifitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini, dan
 biaya aktivitas dibebankan pada pemasok individual.
2.10 PEMBAHASAN KASUS SLOAN STYLES,INC.

Profile Perusahaan Sloan Styles,Inc

Sloan Styles,Inc adalah perusahaan milik keluarga yang beroperasi sebagai supplier
pakaian mode wanita sebagai label pribadi yang disediakan pada departemen store yang
lebih baik seperti Nordstrom dan Dillards, khususnya toko ritel seperti Talbots, dan katalog
seperti Lands’ End dan L.L.Bean. Perusahaan ini yang didirikan 25 tahun yang lalu tumbuh
menjadi bisnis yang berhasil dengan pencapaian yang tinggi melalui pelanggannya atas
dedikasi sebagai pabrik yang berkualitas dan dan pelayanan yang cepat. Chet, sebagai
presiden dan CEO, merupakan atribut kesuksesan perusahaannya yang mampu melayani
pelanggan dengan waktu pesanan yang sangat singkat.
Namun demikian Chet bermaksud perusahaan SS yang utamanya adalah sebagai
penyedia pakaian wanita berlabel pribadi yang lebih baik, SS juga mulai menjual labelnya
sendiri tahun 1997 untuk meningkatkan reputasi yang jauh lebih kuat sebagai industri
pakaian yang berkualitas.
Pada tahun 1998, SS tumbuh mencapai sekitar $ 50 juta dalam pendapatan dengan
140 pekerja, yang bermarkas di Danbury, CT. Dimana desain dan kantor pengembangan
produk terletak di distrik garmen “ New York City”, tetapi seorang account executive,
account asisten, dan seorang designer juga berkerja dari Danbury.
Semua penjualan ditangani oleh account eksekutif, membayar gaji tanpa insentif. SS
enggan memperkenalkan sistem insentif yang imbalan penjualan pribadi untuk volume
penjualan karena perusahaan sangat percaya bahwa penjualan seseorang merupakan satu
bagian dari penjualan tim yang bekerja sama dalam menciptakan penjualan. Seorang
account eksekutif yang bekerja pada kompetitor sebelum bergabung dengan SS berkata “
Saya heran, seberapa kuat SS berkomitmen dalam memastikan bahwa setiap orang yang
bekerjasama dapat dipastikan terpenuhi kebutuhan pelanggan di hampir seluruh biaya.
Reputasi kami dalam perputaran waktu sangat cepat, kualitas yang tinggi, respon pelanggan
yang tinggi membawa kami ke banyak bisnis referral. Kami satu-satunya perusahaan di
New England yang akan menerima hampir semua ukuran pesanan. Hampir semua pesaing
kami telah memperkenalkan minimal 600 unit atau lebih per gaya.
Perusahaan tidak memiliki fasilitas jahit massal. Semua garmen pabrik dikontrak
hingga 25 kontrak pabrik jahit yang belokasi di New England. SS menerima lebih dari 1.2
juta pakaian pada tahun 1998 pada 5 kategori produk yaitu celana, rok, tops, jaket dan gaun
yang dijual ke 182 pelanggan diantaranya sebanyak 7 penjual teratas yang mencapai 90%
volume unit.

2.10.1SEJARAH SLOAN STYLES

Chet Sloan mendirikan perusahaan pada tahun 1975 sebagai distributor pakaian
perempuan dengan branded pakaian wanita. Dia segera pindah ke label pribadi pada pabrik
pakaian dan distribusi. Usahanya berkembang terus dan berhasil melalui awal tahun 1990
an yang reputasinya berkembang dengan sejumlah account besar dan menguntungkan.
Pendapatan dan keuntungan mencapai rekor sebesar $ 46 juta dan $ 2.6 juta khususnya
tahun 1993.

Kemudian pada tahun 1994, salah satu Account utama memutuskan untuk keluar
dari pakaian wanita dan berkonsentrasi pada pakaian pria. Akibatnya, SS kehilangan
penjualan hingga
 $7 juta . Account baru ditambahkan sehingga total penjualan untuk tahun itu jatuh
menjadi $2 juta. Upaya untuk membangun kembali pendapatan melibatkan perluasan
kekuatan penjualan, meningkatkan perdagangan melalui iklan, dan menyewa designer
tambahan. Biaya tetap yang bertambah mengakibatkan laba menurun $ 2 juta dibanding
tahun 1993.

Pada tahun 1997, pendapatan mencapai $52 juta melampaui pendapatan dari tahun-
tahun sebelumnya, tetapi keuntungan masih jauh di bawah puncak tahun 1993. Manajemen
mengetahui bahwa perlu mengubah strategi perusahaan untuk meningkatkan keuntungan
secara keseluruhan. Ringkasan Laporan keuangan untuk tahun 1997 dan 1998 ditampilkan
pada exhibit 1.

Dipilih dari hasil histori keuangan ($ 000)

1976 1983 1991 1993 1994

Penjualan bersih 257 4,919 28,653 45,905 43,627

Biaya penjulan 197 4,043 23,22 36,595 35,062

Gross Margin 60 876 5,433 9.310 8,665

Biaya Lain-lain :

Jual - - 1,213 2,135 2,897

Umum 37 574 2,686 4,107 4,451

Bunga - 58 249 413 627

Laba Sebelum Pajak 23 244 1,285 2,655 690

Keputusan pada tahun 1997 untuk memperkenalkan sebuah pakaian bermerek

sebagai dasar untuk meyakinkan Chet Sloan bahwa reputasi kualitas yang kuat SS akan
mendapat margin yang lebih tinggi dengan label bermerek. SS menyewa seorang eksekutif
penjualan yang berdedikasi untuk mempromosikan “Spesialisasi Sloan” pada line produk
kepada pembeli dari departemen store dan pengecer khusus.

Percobaan ini tidak berhasil sebagaimana yang diharapkan Chet sebelumnya.

Dengan kejatuhan tahun 1998 SS mengalami kelebihan stock yang signifikan yang
mengakibatkan kerugian dengan pencairan melalui pemberian diskon. Pengalaman ini
membuat semakin jelas bahwa perdagangan barang bermerek memerlukan investasi yang
jauh lebih besar dalam pemasaran dan promosi dari semua diantisipasi. Apakah tetap
dengan “house brand” yang terlalu sulit tahun 1998 adalah pilihan besar yang dihadapi
perusahaan. Tanpa kerugian “house brand”, laba pada tahun 1998 bisa di atas $ 2 juta.
 Namun, dua tahun adalah waktu yang sangat singkat untuk menyimpulkan bahwa SS harus
tetap pada segmen label pribadi.

Perusahaan ini sebagian terpadu seperti yang ditunjukkan di bawah ini bahwa
dalam hal skema , prinsip sistem pengiriman. Perusahaan mendesain setiap gaya, bekerja
sama dengan pelanggan, sumber kain dan trim (lapisan, kancing, dll) , memproduksi
sampel produksi, dan pengepakan pakaian jadi untuk pengiriman langsung ke outlet
penjualan pelangan. Informasi lebih lanjut pada prinsip proses pengiriman (value delivery
process) adalah di presentasikan di catatan tambahan di akhir dari kasus ini.

Prinsip system penyerahan SS

Pelanggan

Pengembanga n Produk dan penjualan Skedul produksi dan Pembelian

Contoh pengerjaan Pengepakan, loading dan Pengiriman

Pemasok Kontrak Pabrik

2.10.2 ANALISA MASALAH

Berpikir tentang tekanan laba, Gary secara teratur memperhatikan tentang kenaikan
dalam jumlah gaya dengan jumlah yang lebih sedikit 500 unit. Kemauan untuk menerima
pesanan kecil adalah bagian dari Strategi kompetitif SS, tetapi ketegangan tambahan pada
prinsip sistem pengiriman yang tidak signifikan. Gary takjub tentang pengaruh laba dari
pesanan yang kecil yang nampaknya dapat melintasi seluruh produk dan langganan.

Gary menemui Kepala akuntan untuk mendiskusikan penurunan keuntungan. Dia

adalah karyawan lama yang telah berpengalaman pada dua kodisi yaitu laba yang tinggi
sekitar tahun 1990 dan kerugian yang baru terjadi. Dia melihat isu utama dalam penurunan
margin yaitu “tenaga penjual harus mengetahui bahwa 28% kontribusi margin tidak
meninggalkan keuntungan akhir. Mereka harus bekerja keras untuk mendapatkan harga
yang memadai”. Gary merasa bahwa secara implisit "target biaya " yang digunakan cukup
berhasil selama bertahun- tahun, harus ditegaskan kembali lagi sebagai kerangka kerja
manajemen formal agar perusahaan untuk kembali ke keuntungan yang wajar.
Sebelumnya, Chet memperkirakan harga grosir sekitar 50% dari harga eceran garmen yang
diharapkan, karena pelanggannya ingin mendapatkan sekitar 50% marjin kotor. Kemudian
dengan menekan biayanya untuk mendapatkan kontribusi sekitar 30% margin (margin
kotor 20%). Hasilnya, pada tahun 1993 misalnya, tingkat profitabilitas yang sangat baik
untuk perusahaan.
 Pada saat ini pasar sangat fluktuatif dan sangat kompetitif, SS hanya turun 2% pada
margin kontribusi secara keseluruhan (28% versus 30%), tetapi sekarang overhead tetap
menyerap hampir semua margin kontribusi. Overhead tetap tidak tetap sama sekali. Dan,
tampaknya overhead berada di luar kendali Gary. Dia merasa yakin bahwa SS harus
menerima harga pasar sekarang, mengurangi keuntungan yang diinginkan dan belajar
beroperasi pada target biaya yang dihasilkan.

Gary menyusun perincian penjualan dan kontribusi marjin berdasarkan pelanggan,

group produk, dan berdasarkan jumlah pesanan yang ditunjukkan dalam Exhibit 2,3,dan 4.

2.10.3 PROFITABILITAS ABC

Untuk memahami profitabilitas berdasarkan produk, pelanggan dan jumlah

pesanan, Gary membutuhkan perincian yang lebih baik pada unit volume yang ditunjukkan
pada Exhibitits 2,3 dan 4. Exhibitits 5 dan 6 menunjukkan perincian detail untuk produk,
pelanggan, ukuran pesanan. Gary tahu bahwa SS menginvestasikan banyak waktu dan
usaha dalam menciptakan gaya baru bagi pelanggannya. Jumlah yang sama dari pekerjaan
untuk penjualan ribuan unit gaya sama dengan penjualan hanya 100 unit . Untuk
memahami pengaruh dari jumlah pemesanan pada profitability, gary ingin melakukan
ABC profitability berdasarkan jumlah pesanan ukuran untuk dua grup produk (jaket dan
atasan) dan dua spesifik pelanggan (Nordstrom dan Dillar’s).

Exhibit 7 menunjukkan secara detail overhead perusahaan untuk tahun 1998, yang
diperinci secara garis besar seperti yang ditunjukkan dalam laporan keuangan bulanan.
Rincian untuk 1997 tidak ada perbedaan yang material. Gary menemukan rincian
pengeluaran overhead yang berguna dalam menyelesaikan
masalah-masalah bisnisyangdihadapinya. Exhibit 8 adalah
menunjukkan analisis "ABC" overhead yang disusun Gary, dipecah ke tahap prinsip
pengiriman utama. Dalam menafsirkan Exhibit 8, ada tiga hal yang harus diingat:

2.10.1 Perbedaan biaya variabel dengan biaya tetap, Sangat penting untuk
memahami bagaimana penggerak biaya tingkat unit akan berubah dengan
perubahan volume, baik kenaikan maupun penurunan. Sangat sedikit biaya
variabel yang murni dalam jangka-pendek, tapi hampir semua biaya
berubah selama jangka waktu 3 - 5 tahun.

2.10.2 Kelebihan kapasitas juga merupakan masalah penting untuk memahami

biaya tetap per unit. Perubahan biaya tetap per unit driver sebagai
perubahan volume yang banyak dipengaruhi oleh tingkat manfaat kapasitas
setiap kegiatan. "bottleneck" analisis merupakan isu utama disini.
2.10.3 Akhirnya, efisiensi proses juga bisa menjadi masalah besar, Manajemen
harus memahami bahwa jika daerah tertentu dalam rantai persediaan tidak
efisien dirancang atau dikelola, pemicu biaya per unit saat ini tidak berguna
untuk tujuan perencanaan. Area tersebut dapat menimbulkan" kondisi
 bottleneck prematur”, atau bisa jauh lebih mahal daripada yang harus
mereka butuhkan.

2.10.4 PERTANYAAN

1. Kalkulasikan ABC Profitability by Product, by Customer dan by Order Size. Apa

hasilnya?

2. Untuk 2 spesifik produk (Jackets and Tops) dan 2 spesifik konsumen

(Nordstorm dan Dillards) kalkulasikanABC Profitability by Order Size. Apa
hasilnya? Ini mempertimbangkan 2- ways interaksi antara produk/konsumen dan
order size.

3. Apa saran untuk Gary dan Chet Sloan?

2.10.5 PENJELASAN JAWABAN

1. Untuk ABC profitability menunjukkan semua product menghasilkan keuntungan.

Hanya saja untuk product dresses menghasilkan income yang paling kecil,
sedangkan produk jacket menghasilkan income yang paling besar Dari ABC
profitability by customers dapat dilihat bahwa Ross store dan Marshall’s tidak
menghasilkan keuntungan untuk perusahaan, tetapi justru menimbulkan kerugian
sebesar $407 untuk TJ Maxx $673 untuk Ross store dan$464 untuk Marshall’s.C Untuk
ABC profitability by Order size, menunjukan bahwa order yang dibawah 100 unit
mengalami kerugiansebesar $350, sedangkan sisanya masih mendapatkan
keuntungan.

2. Dari ABC profitability by order size by customer tetap menunjukan

bahwa order dibawah 100 unit mengalami kerugian, baik pada Nordstorm maupun
Dillard’s. Sedangkan pada ABC profitability by order size by product untuk produk jacket
dibawah 100 unit masihmengalami kerugian, sedangkan produk tops seluruh order size
mengalami kerugian. Hal itu disebabkan karena biayanya besar tetapi hasil penjualannya
hanya sedikit sehingga pendapatan tidak menutupi biaya walaupun order dalam jumlah
yang besar.
 3. Usulan untuk Chet dan Sloan apabila dilihat dari Hasil ABC profitabilitas diatas
dalam hal kerugian yang didapat untuk order size dibawah 100, maka ada2 hal
yang di sarankan, yaitu:

Perusahaan bisa menaikkan harga jual produk dengan order size dibawah 100 unit,
karena harga rata-ratanya dibawah harga rata-rata order lain, padahal dalam hal
penerimaan order dibawah100 unit hanya SS yang mau menerimanya. Jadi, apabila SS
akan menaikkan harga khusus untuk order dibawah 100 unit maka pelanggan masih bisa
menerimanya.

Jika konsumen sensitif dengan harga, dalam arti jika harga dinaikkan dan
konsumen tidak menerimanya, maka sebaiknya SS tidak lagi memproduksi order size
dibawah 100 unit karena hanya akan menimbulkan kerugian yang lebih besar.

Jadi selama ini Sloan Style tidak menerapkan system insentif untuk para karyawan
walaupun produksi yang dihasilkan dalam jumlah besar, usulan dari kami adalah Sloan
Style menerapkan system insenstif pada karyawan, karena system insentif bias mendorong
karyawan untuk bekerja lebih baik lagi.

Langkah Sloan Style dalam ”house brand” harus lebih terencana, karena dengan
membawa label pribadi, setiap perusahaan harus benar-benar menjaga kualitas dari produk
yang dihasilkan. konsumen akan melihat label tersebut sebagai refleksi perusahaan secara
keseluruhan dan Sloan Style harus meningkatkan penjualannya dengan cara cara diatas.

Tetapi jika cara tersebut tidak juga berhasil menaikkan angka penjualan maka
sebaiknya perusahaan tidak menerima order Tops karena dari data yang didapat,
perusahaan akan mengalami kerugian apabila memproduksi Tops walaupun dijual diatas
1000 unit. Selain itu juga karena sangat sulit meningkatkan kuantiti yang terjual padahal
Sloan Style sudah meningkatkan tenaga penjual, iklan penjualan dan menggunakan
designer tambahan.

2.10.6 KESIMPULAN DAN SARAN

1. Cost driver merupakan hal yang paling mempengaruhi jumlah biaya dalam metode
ABC, karena setiap aktivitas akan mendapatkan alokasi biaya sesuai dengan cost
driver. Sehingga adanya peningkatan produksi dan penjualan juga akan
memberikan efek biaya per unit akan semakin kecil. Sehingga akan menaikkan juga
margin / keuntungan untuk setiap unit. Jika kita lihat dari hasil analisis percustomer
Dillard dan Nortdstrom serta jackets dan Tops terhadap size maka dapat dilihat
bahwa produksi <100 kebanyakan menimbulkan kerugian. Walaupun hal ini tidak
serta merta dapat diambil kesimpulan untuk menghapus produksi <100 akan tetapai
Gary sebaiknya sudah mulai mengurangi size < 100 untuk mengurangi dan
menghindari peningkatan biaya produksi yang lebih tinggi yang akan berpengaruh
pada margin dan keuntungan Sloan Style
2. Strategi peningkatan penjualan memang sesuatu yang musti dilakukan oleh Gary,
namun disisi efektifitas dan efisiensi produksi juga harus diperhatikan oleh Gary.
Karna peningkatan penjualan akan berimbang dengan peningkatan jumlah produksi
yang artinya jika tidak hati hati maka biaya juga akan meningkat seiring
peningkatan aktivitas produksi. Oleh karena itu Gary harus jeli untuk memilih
produk yang mungkin akan lebih dikembangkan dan memberikan nilai margin
yang tinggi bagi perusahaan. Jika kita lihat dari hasil analisis ABC maka produk
jackets mungkin bisa dijadikan prioritas karna memberikan keuntungan yang paling
tinggi. Walaupun tanpa mengesampingkan produk yang lain karna
mempertahankan customer aktif untuk lini produk yang lain juga merupakah hal
yang tidak boleh ditinggalkan. Kemudian ketersediaan bahan baku sehubungan
dengan prioritas peningkatan produksi juga harus diperhatikan jangan sampai
ketidak tersediaan bahan baku akan menghambat proses produksi dan
menimbulkan kekecewaan customer aktif.
 BAB III
PENUTUP

Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan

manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak
perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang
tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan.
Strategi pengurangan biaya dapat dilakukan dengan 4 cara yaitu : Activity elimination,
Activity selection, Activity reduction, dan Activity sharing.
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don. R & Maryanne M. Mowen. 2011. Akuntansi Manajerial, Buku 1 Edisi 8. Jakarta :

Salemba Empat

Blocher, Edward J., Chen, Kung H., dan Lin, Thomas W. 2010. Cost Management: A

Strategic Emphasis. McGraw-Hill. USA. (BCL)

Garrison, Eric W. Noreen, dan Peter C. Brewer. 2013. Akuntansi Manajerial. Jakarta : Salemba

Empat

Hansen Don R, Mowen Marryanne M. 2006. Management Accounting, Seventh Edition

Kaplan, Robert S. dan Atkinson, Anthony A. 1998. Advanced Management Accounting.

Prentice Hall Inc. New Jersey. (KA)