Manajemen Berdasarkan

Aktivitas

Disusun Oleh Kelompok 1:

Rusni C 301 13 051
Rina Kadim C 301 13 064
Multi Ayu Ashuri C 301 13 086
Andi Ade Ramadana C 301 13 110
Abroor Wijaya C 301 13 112

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TADULAKO
2014
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan nikmat-Nya yang
tidak terhingga, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah Manajemen Berdasarkan
Aktivitas ini.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperoleh banyak informasi mengenai
Manajemen Berdasarkan Aktivitas, yang bertujuan untuk menambah wawasan dan pengetahuan
bagi pembacanya maupun pihak yang terkait di dalamnya serta dapat memberikan motivasi atau
dorongan agar memiliki rasa ingin tahu di dalam dunia keuangan.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan baik dari segi tulisan
maupun materi. Untuk itu, saran dan kritik yang bersifat membangun senantiasa penulis terima
dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini dapat memberikan informasi kepada saudara-
saudara, bermanfaat untuk pembacanya dan dapat memberikan semangat untuk membawa
sesuatu ke arah yang positif.

Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan
serta dalam penyusunan makalah ini dari awal hingga akhir. Semoga Allah SWT meridhoi segala
usaha dan langkah kita semua. Amin.

Palu, Maret 2015

Penulis

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 DAFTAR ISI
Kata Pengantar....................................................................................................................... i

Daftar Isi................................................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang.............................................................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah......................................................................................................... 1
1.3. Tujuan Penulisan.......................................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN
2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran Umum Konseptual.................. 3
2.1.1. Mengimplementasikan ABM............................................................................ 3
2.1.2. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas................................................ 4
2.1.3. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban....................................................... 4
2.1.4. Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas.................................................... 5
2.2. Analisis Nilai Proses..................................................................................................... 7
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu.................................................... 7
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai.............................. 7
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas........................................................................... 10
2.3. Ukuran Kinerja Aktivitas.............................................................................................. 10
2.3.1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah........................................ 10
2.3.2. Pelaporan Tren.................................................................................................. 11
2.3.3. Peran Standar Kaizen........................................................................................ 12
2.3.4. Benchmarking................................................................................................... 12
2.3.5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku.................................................................... 13
2.3.6. Manajemen Kapasitas Aktivitas....................................................................... 13
2.4. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas............................ 14
2.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas....................................... 14
2.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas......................................... 15
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 19
Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Daftar Pustaka........................................................................................................................ 21

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan

berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul
dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi.
Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan
barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga
yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang

terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk
perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan
baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan aktivitas.

1.2 Rumusan Masalah

Berpijak dari latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah pada
penulisan makalah ini adalah :
1. Apakah manajemen berdasarkan aktivitas itu dan hubungannya dengan perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas ?
2. Bagaimana analisis nilai proses ?
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas?
4. Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

1.3 Tujuan Penulisan

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Selain untuk memenuhi tugas softskill Akuntansi Manajemen, penyusunan makalah
ini juga bertujuan untuk :
1. Medeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskan hubungannya
dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
2. Menjelaskan analisis nilai proses.
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas.
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan aktivitas.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS:

GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoprasionalkan perbaikan
berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas
terkait dilakukan. Jadi,manajeman berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan.

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang

terintregrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini jadi,
model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan
dimensi proses. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
Seperti yang disarankan model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai
aktivitas. Kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
proses,memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus
dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini
adalah mengurangi biaya.

2.1.1 Mengimplementasikan ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah sistem yang lebih komperehensif
daripada sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber
informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan
memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat
dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan. Tujuannya yaitu domain dari ABC membutuhkan data yang
lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Perencanaan Sistem

Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk inplementasi ABM dan

menjawab berbagai masalah berikut ini :

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM

2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.
2.1.2 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas
Indentifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih
banyak ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu
aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas
yang bernilai tambah. Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang
berhasil membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan
informasi baru yang disediakan sistem ABM.
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu
alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas.
Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu
lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata.

Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama

lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika
sistem ABM tidak bersaing dengan berbagai program perbaikan lain atau sistem
akuntansi resmi lainnya.
2.1.3 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat eleman penting, yaitu pemberian tanggung
jawab, pembuatan ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja, dan pemberian
penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku
dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan
untuk mencapai tujuan bersama.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan memberikan

tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran
kinerja dalam bentuk keuangan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk
perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan
berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada
pandangan keuangan dan non keuangan.
2.1.4 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
a. Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada
unit fungsional perusahaan dan berbagai individu. Pertama, sebuah pusat
pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit
perusahaan, seperti pabrik, departemen atau lini produksi. Apa pun unit
fungsionalnya, tanggung jawab didefinisikan dalam bentuk keuangan
(contohnya, biaya).

Sedangkan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses,

titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim.
Optimalisasi keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain itu, tanggung
jawab keuangan tetap merupakan hal yang penting.

Ada tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal

dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses.
Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam
Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 efisiensi suatu proses yang telah ada. Inovasi proses (reakayasa ulang bisnis)
merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan
mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respon, kualitas dan
efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang
seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
b. Penetapan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus
diidentifkasikan dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai
benchmarking untuk ukuran kinerja. Anggaran dan perhitungan biaya standar
adalah tahap penting dalam aktivitas benchmarking untuk sistem berdasarkan
keuangan. Hal ini berarti ukuran kinerja bersifat objektif dan relatif stabil
sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga
harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas,
dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan
berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu mempertahankan kemajuan
apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal membutuhkan suatu peran
penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target sehingga
identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar
bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.
c. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan
membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan.
Kinerja keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau
mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah
ditekankan.

Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai

berbagai dimensi yang sangat penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan
menilai apakah berbagai ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal
yang sama juga berlaku untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 dan efisiensi.berbagai ukuran pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam
biaya, dan biaya per unit hasill adalah berbagai indikator yang sangat
bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah membaik atau belum.
Tujuannya adalah menghasilkan biaya rendah, produk yang berkualitas tinggi,
dan pengiriman secara tepat waktu.
d. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan
keuangan didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau
mengalahkan standar anggaran. Dalam sistem pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit. Tiap orang
bertanggungjawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan
yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim,
penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan
untuk perorangan.
2.2 ANALISIS NILAI PROSES
Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai
aktivitas sebagai ganti biaya dan analisis ini menekankan pada memaksimalisasi kinerja
keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu
mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari
tingkat konseptual menjadi operasional.
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau penyebab biaya
aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah
berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan
output-nya. Output aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar
pemmicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang
dilakukan. Analisis penggerak bertujuan untuk mengungkapkan akar pemicu. Jadi,
analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas haurs
menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak
orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi
perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas
yang menambah nilai. Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan
pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Oleh karena itu, hal ini merupakan
bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-tambah.
a. Aktivitas Bernilai-Tambah
Aktivitas bernilai tambah merupakan berbagai aktivitas yang
dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis. Beberapa aktivitas yang
disyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi hukum. Berbagai aktivitas
lainnya merupakan aktivitas bernilai tambah berdasarkan peraturan. Aktivitas
dalam perusahaan adalah aktivitas discretionary. Aktivitas discretionary
diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara simultan
memenuhi berbagai syarat : ( 1 ) aktivitas yang menyebabkan perubahan
kondisi, ( 2 ) perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas
melalui sebelumnya dan ( 3 ) aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas
lainnya dilakukan.
b. Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk
tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai
aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas ini dapat di identifikasi melalui
ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari tiga syarat yang disebut di
atas. Pelanggaran atas dua syarat pertama adalah conoh umum dari aktivitas
tak bernilai tambah. Perubahan kondisi aktivitas tak bernilai tambah karena
merupakan pekerjaan diulang, aktivitas itu melakukan sesuatu yang
seharusnya telah dilakukan oleh sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak berniali tambah atau kinerja
tidak efesien dari akvitas bernilai tambah.
c. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang, suku cadang, pengiriman produksi dan pengerjaan
ulang adalah contoh aktivitas tak bernilai tambah. Dalam operasi produksi,
lima aktivitas utama berikut sering disebut sebagai aktivitas yang sia – sia dan
tidak dibutuhkan. :

1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
menentukan kapan produk memiliki akses ke proses serta beberapa
banyak yang akan diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya unuk
memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dari
satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waktu Tunggu
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam proses
memerlukan waktu tunggu untuk menunggu proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan untuk
memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya dimana
barang atau bahan baku terkait tetap berada dalam persediaan.
d. Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan produk
yang diinginkan para konsumen secara tepat waktu dengan biaya serendah
mungkin. Hal ini berarti perusahaan harus terus berusaha keras untuk
memperbaiki biayanya. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui
empat cara :

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 1. Eleminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas.

Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak berniali

tambah. Hal ini dilakukan jika perusahaan gagal menambah nilai maka
perusahaan mengeliminasi aktivitas – aktivitas tersebut. Pemilihan aktivitas
melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh
beberapa strategi yang saling bertentangan. Pengurangan biaya mengurangi
waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas sehingga berbagai
aktvitas tak bernilai tersebut ditiadakan untuk emperbaiki efisiensi dari
berbagai aktivitas. Penyatuan aktivitas meningkatkan efesiensi dari berbagai
aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economic of scale.
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan non
keuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas
dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas berpusat
pada tiga dimensi utama ; efesiensi, kualitas dan input.

Efesiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output

aktivitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas
tersebut dilakukan pertama kali. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat
nonkeuangan sedangkan efesiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan non
keuangan.
2.3 UKURAN KINERJA AKTIVITAS
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga meberikan informasi khusus
mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi berbagai
ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran
keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai
tambah, trend dalam lapran biaya aktivitas, penetapan standar kaizen, benchmarking dan
perhitungan biaya sirklus hidup.
Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

2.3.1 Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah
Mengurangi biaya bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan
evisien aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, sehingga memberi memberikan informasi
mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan mendorong para manajer untuk lebih
menekan pengadilan aktivitas tak bernilai tambah.

Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung

perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas
tak bernilai tambah. Untuk berbagai aktivitas ini, output optimalnya adalah nol
dengan biayanya nol. Standar bernilai tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh
ketidak evisienan berbagai aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksasnakan
secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai tambah juga memiliki tingkat output optimal.
Oleh sebab itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal.
Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output
aktivitas.

Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai standar tersebut

akan dicapai dengan segera. Mengukur evisiensi tiap pekerja dan pengawas
bukanlah cara mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah. Memusatkan perhatian
pada berbagai aktivitas dan memberikan insentif untuk mamperbaiki berbagai proses
adalah pendekatan yang lebih produktif. Dengan membandingkan biaya aktivitas
sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai-tambah, pihak manajemen dapat
menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas serta menentukan potensi untuk perbaikan.

Standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan

nol. Idealnya seharusnya tidak ada produk yang cacat dengan memperbaiki kualitas,
mengubah proses produksi, dan lain-lain. Untuk kemudahan dan menunjukan
hubungan dengan berbagai biaya aktual, harga aktual perunit untuk penggerak
aktivitas terkait diasumsikan dengan harga standarnya.

Mengurangi waktu penyetelan adn mengimplementasikan program evaluasi

pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja
Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 aktivitas penyetelan dan pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak
bernilai – tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk
mengelola berbagai tindakan untuk mengelola berbagai pelaksanaan aktivitas terkait
dan menghasilkan pengurangan biaya.

2.3.2 Pelaporan Tren

Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung
dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk kedua
tahun tersebut. Jika SQ berubah, paada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai –
tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam presentase
yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya
pada tahun sebelumnya.

Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya terjadi.

Perbandingan berbagai biaya aktual dari dua periode akan menghasilkan penurunan
yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya
menunjukan penurunan, tetapi juga tempat penurunan tersebut terjadi.

Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal yang tetap.

Teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari
aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas
tak-bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika
berbagai cara baru untuk perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah akan
berubah. Sebaiknya para manajer harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi
yang tingkatnya lebih tinggi.
2.3.3 Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini
mengarah pada penurunan yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian berbagai proses
penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus
utama; (1) kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan.
Subsiklus kaizen ditentukan oleh rangkaian.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Siklus pemeliharaaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa- bertindak.
Standar ditetapkan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya. Selanjutnya, kegiatan
dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai
dengan tingkat standar baru ini. jika tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk
memulihkan kinerja.

2.3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda yang
melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan.

Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pemesanan

pembelian yang dibuat akan menghasilkan biaya perunit $20 per pesanan. Kini jika
biaya unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya perunit
$20 perpesanan akan tau bahwa pabrik tersebut akan mampu memperbaiki evisiensi
aktivitasnya paling tidak $5 perunit. Dengan mempelajari praktik pembelian dari
pabrik yang terbaik, evisiensi aktivitas harusnya meningkat.
2.3.5 Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri
berbagai biaya tak-bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah
seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga
menimbulkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim
dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka
seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka digunakan
dipengaruhi oleh perilaku.

Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku cadang tiap

produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat mencegah perilaku yang
mengakibatkan pengaruh negatif. Para desainer dapat didorong untuk mengurangi
biaya tak-bernilai-tambahdengan mendesain produk untuk mencapaistandar bernilai-

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 tambah dalam hal jumlah suku cadang.standar tersebut memberikan tujuan yang
nyata dan menentukan jenis perilaku yang dimukinkan melalui intensif.
2.3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai tambah aktivitas yang seharusnya digunakan(SQ). Dengan asumsi bahwa
pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-tambah, SQ=0 adalah nilai dari standar
bernilai tambah. Variansi volume dalam kerangka kerja ini memiliki interpretasi
ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas
pengawasan.

Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar,

pihak manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang
disediakan. Jadi, variansi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersedian
aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage-AU) adalah informasi
penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi
kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi kapasitas
yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas. Mengapa? Karena
variansi volume aktivitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang
dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.

Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi

manajer harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat untuk
mengurangi pengeluaran sumber daya yang tidak perlu untuk mendapatkan
peningkatan laba yang potensial.

2.4 PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKN

AKTIVITAS

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga
pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting
untuk memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
2.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki
keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin, sebagaimana
kemungkinan untuk memiliki keanekaragaman produk. Sumber keanekagaman
pelanggan meliputi beberapa hal, seperti frekuensi pesanan, fekuensi pengiriman,
jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan dukungan
rekayasa teknik.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara

yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang
digerakkan pelanggan-seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim,
melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien-diidentifikasikan dan
dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.

2.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk

mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih
banyak dari pada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Pemasok
dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan
biaya pembelian secara signifikan.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Pandangan yang lebih tepat adalah biaya ditambahkan pada biaya pembelian,
kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya
total, tidak hanya pada harga pembelian.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok

mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan
harga pokok produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan pemasok, seperti
membeli, menerima, memeriksa komponen yang ating, mengerjakan ulang produk,
mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa
garansi, diidenifikasikan dan di daftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya
yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada
pemasok terkait.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM) berfokus pada
aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas
yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya dan sudut pandang proses. Sudut pandang
biaya berkaitan dengan pembebanan biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan
dengan pengurangan biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu pekerjaan
dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis nilai proses melibatkan
analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang
menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen
utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas-proses identifikasi
dan deskripsi aktivitas perusahaan, penilaian nilai aktivitas terhadap perusahaan, dan
pemilihan aktivitas yang benar-benar bernilai. Pengurangan biaya direalisasikan dengan
penurunan, eliminasi, pemilihan, dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada
identifikasi biaya yang tak-bernilai-tambah dan mengeliminasinya. Biaya ini adalah akibat
dari aktivitas yang tidak perlu dan ketidakefisienan yang ditemukan dalam aktivitas yang
perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi, kualitas,
dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi
nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang tercapai. Laporan biaya
bernilai dan tak bernilai-tambah, tren dalam biaya, benchmarking, standar Kaizen,
manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran daur-hidup adalah contoh-contoh dari
ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan
informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer
untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan
yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

profitabilitasnya. Sama halnya, penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada
pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya
rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan
profitabilitas.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 DAFTAR PUSTAKA
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Managerial . Buku I
Edisi 8, Jakarta : Salemba Empat. Kaplan, Robert S., dan David P.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Contoh Kasus
Soal 5-9 ( Perhitungan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, Kapasitas yang telah
digunakan )

Pertimbangkan enam situasi yang independen berikut ini.

A. Proses penyisipan manual memerlukan waktu 30 menit dan 8 pon bahan untuk
memproduksi suatu produk. Otomatisasi proses penyisipan memerlukan 15 menit dari
waktu mesin dan 7,5 pon bahan,. Biaya per jam tenaga kerja adalah $12, biaya per jam
mesin adalah $8, dan biaya per pon bahan adalah $10.

B. Dengan desain awalnya, suatu roda gigi membutuhkan delapan jam waktu penyetelan.
Dengan mendesain ulang roda gigi agar jumlah alur yang dibutuhkan berkurang 50 persen,
waktu pencetakan berkurang sebesar 70 perse. Biaya per jam penyetelan adalah $50.

C. Saat ini, suatu produk memerlukan enam kali perpindahan. Dengan mendesain ulang tata
letak pabrik, jumlah perpindahan bisa dikurangi dari enam menjadi nol. Biaya untuk setiap
perpindahan adalah $20.

D. Waktu pemeriksaan suatu pabrik adalah 16.000 jam per tahun. Biaya pemeriksaan terdiri
atas gaji delapan orang pemeriksa yang totalnya sebesar $320.000. Pemeriksaan juga
menggunakan perlengkapan dengan biaya $5 per jam pemeriksaan. Perusahaan menghapus
komponen yang paling buruk dengan mengeliminasi pemasok berkualitas rendah. Jumlah
kesalahan produksi sangat berkurang dengan pemasangan sistem pengendalian proses
secara statistik. Perbaikan kualitas lebih lanjut terwujud melalui desain ulang produk
sehingga lebih mudah diproduksi. Pengaruh bersihnya untuk mencapai tingkat kesalahan
yang mendekati nol dan mengeliminasi kebutuhan akan aktivitas pemeriksaan.

E. Setiap unit dari suatu produk memerlukan enam komponen. Rata-rata jumlah komponen
adalah 6,5 karena kegagalan komponen memrlukan pengerjaan ulang dan komponen
tambahan. Dengan mengembangkan hubungan dengan pemasok yang tepat dan
meningkatkan kualitas komponen yang dibeli, rata-rata jumlah komponen bisa berkurang
hingga enam komponen per unit. Biaya per komponen adalah $500.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

F. Suatu pabrik memproduksi 100 jenis produk elektronik. Setiap produk membutuhkan rata-
rata delapan komponen yang dibeli dari pihak luar. Setiap bagian komponen-komponen
tersebut berbeda-beda. Dengan mendesain ulang produk, akan mungkin memproduksi 100
produk sehingga semuanya memilik empat komponen yang sama. Hal ini akan mengurangi
permintaan untuk pembelian, penerimaan dan pembayaran tagihan. Perkiraan penghematan
dari pengurangan permintaan tersebut adalah $ 900.000 per tahun.

Diminta :

1. Perkirakan Dari biaya tak bernilai tambah yang disebakan oleh setiap aktivitas.
2. Akar pemicu dari biaya aktivitas ( seperti tata letak pabrik, desain proses dan desain
produk )
3. Ukuran pengurangan biaya : eleminasi aktivitas, pengurangan aktivitas, pembagian
aktivitas atau pemilihan aktivitas.

Penyelesaian :

Kasus

A $ 9 per Unit Proses desain Pemilihan kegiatan

B $ 300 Per Pengaturan Desain Produk Penurunan aktivitas

C $ 120 per unit Tata letak pabrik Kegiatan eliminasi

D $ 400.000 per tahun Beberapa Pemilihan kegiatan

E $ 250 per unit Pemasok Kegiataneliminasi

F $ 900.000 per tahun Desain produk Berbagai aktivitas

1. (0,5) $ 12 - (0,25) $ 8 + (8-7,5) $ 10

2. (8-2) $ 50
3. (6-0) $ 20
4. $ 320,000 + (16.000) $ 5
5. (6,5-6) $ 500
6. AS diberikan

* Sebagai contoh, desain proses, desain produk, dan pendekatan kualitas atau filsafat.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Soal 5-21 ( Standar Bernilai- Tambah Dan Standar kaizen, Biaya Tak Bernilai – Tambah,
Variensi Volum, Kapasitas Yang Tidak Digunakan )
John Thomas, wakil direktur Mallet Company (produsen produk plastik), sedang
mengawasi implementasi sistem manajemen biaya berdasarkan aktivitas. Salah satu tujuan John
adalah untuk memperbaiki efisiensi proses dengan memperbaiki aktivitas yang mendefinisikan
proses-proses tersebut. Untuk mengilustrasikan potensi dari sistem yang baru kepada direktur
utama, John telah memutuskan untuk berfokus pada dua proses : produksi dan layanan
pelanggan.
Dalam setiap proses, satu aktivitas akan dipilih untuk perbaikan : penggunaan bahan
baku untuk produksidan teknisi khusus untuk layanan pelanggan. (Teknisi khusus bertanggung
jawab mendesain ulang produk berdasarkan kebutuhan dan balikan dari para pelanggan). Standar
bernilai tambah diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk penggunaan bahan baku, standar
bernilai tambah adalah enam pon per unit dari output. (Meskipun produk plastik berbeda dalam
bentuk dan fungsinya, ukurannya yang dinyatakan dalam beratnya adalah sama). Standar bernilai
tambah didasari oleh eliminasi dari semua pemborosan dari produk cacat. Harga standar untuk
bahan baku adalah $5 per pon. Untuk teknisi khusus, standarnya adalah 58 persen dari kapasitas
aktivitas praktis saat ini. Standar ini didasari oleh fakta bahwa sekitar 42 persen keluhan
berkaitan dengan fitur desain yang bisa dihindari ata diantisipasi perusahaan.
Saat ini, kapasitas praktis (akhir 2008) didefinisikan oleh ketentuan : 6.000 jam teknisi
untuk setiap kelompok produk yang sudah ada di pasar atau dalam pengembangan selama lima
tahun atau kurang dan 2.400 jam per kelompok produk yang lebih dari lima tahun. Empat
kelompok produk masih kurang dari lima tahun dan sepuluh kelompok telah lebih dari lima
tahun. Teknisi berjumlah 24 orang. Setiap teknisi dihaji $60.000. Setiap teknisi bisa
menyediakan 2000 jam layanan per tahun. Tidak ada biaya lain yang signifikan untuk aktivitas
teknisi.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Penggunaan bahan baku aktual untuk tahun 2008 adalah 25 persen di atas ketentuan dari
standar bernilai tambah , penggunaan teknisi adalah 46.000 jam. Total 80.000 unit diproduksi.
John dan manajer operasional telah memilih beberapa ukuran perbaikan yang menjanjikan untuk
mengurangi penggunaan aktivitas yang tak bernilai tambah sebesar 40 persen pada tahun 2008.
Berikut beberapa hasil aktual yang dicapai untuk tahun 2009.

Jumlah unit yang diproduksi 80.000

Bahan baku yang digunakan 584.800
Jam teknisi 35.400

Harga aktual yang dibayar untuk bahan baku dan jam teknisi adalah sama pada harga standar dan
harga yang dianggarkan.

Diminta
1. Untuk tahun 2008, hitunglah biaya dan penggunaan yang tak bernilai tambah untuk
penggunaan bahan baku dan teknisi khusus. Hitunglah juga biaya dari aktivitas yang
tidak digunakan untuk aktivitas teknisi.
2. Dengan menggunakan sasaran pengurangan, tetapkan standar kaizen untuk bahan baku
dan teknisi (untuk 2009)
3. Dengan menggunakan standar kaizen yang dibuat dalam permintaan 2, hitunglah variansi
penggunaan 2009 yang dinyatakan dalam ukuran fisik dan keuangan untuk bahan baku
dan teknisi (untuk teknisi, dibandingkan penggunaan sumber daya aktual dengan standar
kaizen)! Berikan pendapat anda mengenai kemampuan perusahaan untuk mencapai
sasaran pengurangan! Secara khusus, diskusikan ukuran-ukuran yang harus digunakan
perusahaan untuk mengetahui pengurangan yang terealisasi dalam penggunaan sumber
daya!

Penyelesaian :
1. kuartal pertama: Waktu setup standar = 8 jam (berdasarkan im- direncanakan perbaikan: 12
jam - 4 jam mengurangi waktu)

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

 Kedua kuartal: waktu Pengaturan standar = 4 jam (berdasarkan im- direncanakan perbaik: 9
jam - 5 jam)

2. Kaizen subcycle:
• Rencana (pengurangan 4 jam dari proses desain ulang.)
• Lakukan (Mencoba setup dengan desain baru.)
• Periksa (Waktu yang dibutuhkan adalah 9 jam, pengurangan 3 jam.)
• Undang-Undang (Kunci dalam perbaikan 3 jam dengan menetapkan standar baru 9 jam
dan menggunakan prosedur yang sama seperti yang digunakan untuk memberikan hasil 9
jam; secara simultan simultan, mencari baru peningkatan kesempatan-dalam hal ini,
nyarankan- yang Perubahan gested pekerja produksi.)

Ulangi Kaizen subcycle:

• (pengurangan 5-jam dari perubahan prosedur setup.) Rencana
• Lakukan (Train dan kemudian menerapkan prosedur.)
• Periksa (Waktu aktual yang dibutuhkan adalah 3 jam, pengurangan 6 jam.)
• Undang-Undang (Kunci dalam perbaikan dengan menetapkan standar 3 jam dan memulai
pencarian untuk perbaikan baru.)

3. Pemeliharaan subcycle:
Kuartal pertama:
• Menetapkan standar (9 jam berdasarkan peningkatan proses desain.)
• Jangan (Melaksanakan berulang ditingkatkan standar.)
• Periksa (Lihat jika waktu 9 jam dipertahankan.)
• Undang-Undang (Jika waktu 9 jam memburuk, cari tahu mengapa dan mengambil tindakan
korektif untuk mengembalikan ke 9 jam.)
Kuartal kedua:
siklus yang sama menggunakan 3 jam sebagai standar baru untuk mempertahankan.
Catatan: Siklus perawatan dimulai setelah mengamati peningkatan yang sebenarnya.
Perbaikan yang sebenarnya terkunci dalam.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Disimpulkan :
Biaya Nonvalue tambah diselamatkan (dihilangkan): $ 300 × 6 jam tabungan = $ 1.800 per
setup. Kaizen costing berkaitan dengan meningkatkan kinerja kegiatan dan menggunakan akar
penyebab untuk membantu mengidentifikasi inisiatif untuk perbaikan. Dengan demikian, kaizen
adalah alat atau sarana untuk mengimplementasikan konsep ABM.
Kaizen costing menekankan terus mencari proses perbaikan dengan perubahan standar dengan
setiap perbaikan. Pencarian ini melibatkan semua karyawan (misalnya, insinyur dan pekerja
produksi). Dengan demikian, kaizen biaya fo
cuses pada proses dan menggunakan standar yang dinamis, yang merupakan karakteristik
kegiatan berbasis akuntansi pertanggungjawaban. Standard costing hanya menggunakan
subcycle pemeliharaan. Standar yang ditetapkan dan dipelihara-mereka statis di alam dan
dengan demikian konsisten dengan akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan Model.

Manajemen berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan Aktivitas