BALANCED SCORECARD: KUALITAS DAN WAKTU

Kualitas sebagai Alat Kompetitif

kualitas sebagai fitur total dan karakteristik dari suatu produk atau layanan yang dibuat atau dilakukan
sesuai dengan spesifikasi untuk memuaskan pelanggan pada saat pembelian dan selama penggunaan.
ISO 9000, Standar membantu perusahaan memantau, mendokumentasikan, dan mengesahkan unsur-
unsur proses produksi mereka yang mengarah pada kualitas. ISO 14000, adalah serangkaian standar
yang dirancang untuk mendorong organisasi untuk mengembangkan (1) sistem manajemen lingkungan
untuk mengurangi biaya lingkungan dan (2) audit lingkungan dan sistem evaluasi kinerja untuk meninjau
dan memantau kemajuan mereka menuju tujuan lingkungan mereka.

dua aspek dasar kualitas: kualitas desain dan kualitas kesesuaian. Kualitas desain mengacu pada
seberapa dekat karakteristik suatu produk atau layanan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Kualitas kesesuaian adalah kinerja suatu produk atau layanan relatif terhadap desain dan spesifikasi
produknya.

Perspektif Keuangan: Biaya Kualitas

Biaya kualitas (COQ) adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah produksi produk berkualitas rendah
atau biaya yang timbul akibat produk tersebut. Biaya-biaya ini diklasifikasikan ke dalam empat kategori
berikut.

1. Biaya pencegahan

2. Biaya penilaian

3. Biaya kegagalan internal

4. Biaya kegagalan eksternal

Menggunakan Ukuran Non Keuangan untuk Mengevaluasi dan Meningkatkan Kualitas

Perspektif Pelanggan: Tindakan Kepuasan Pelanggan terhadap Nonfinansial

Manajer Photon melacak langkah-langkah kepuasan pelanggan berikut ini:

 ■ Informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan dengan fitur produk
tertentu (sebagai ukuran kualitas desain)

 ■ Pangsa pasar

 ■ Persentase pelanggan yang sangat puas

 ■ Jumlah unit yang rusak dikirim ke pelanggan sebagai persentase dari total unit yang dikirim
 ■ Jumlah keluhan pelanggan (Perusahaan memperkirakan bahwa untuk setiap pelanggan yang benar-
benar mengeluh, ada 10 hingga 20 lainnya yang memiliki pengalaman buruk dengan produk atau
layanan tetapi tidak mengeluh.)

 ■ Persentase produk yang gagal segera setelah dikirim ke pelanggan

 ■ Penundaan pengiriman rata-rata (perbedaan antara tanggal pengiriman yang dijadwalkan dan tanggal
yang diminta oleh pelanggan)

 ■ Tingkat pengiriman tepat waktu (persentase pengiriman yang dikirim pada atau sebelum tanggal
pengiriman yang dijadwalkan)

Perspektif Proses Bisnis Internal: Menganalisis Masalah Kualitas dan Meningkatkan Kualitas

Grafik Kontrol

adalah cara formal untuk membedakan antara variasi acak dan nonrandom dalam proses operasi.

Diagram Pareto

Diagram Pareto adalah bagan yang menunjukkan seberapa sering setiap jenis cacat terjadi, dipesan dari
yang paling sering ke yang paling jarang.

Diagram Sebab-Akibat
mengidentifikasi potensi penyebab cacat

Six Sigma Quality

Six Sigma untuk meningkatkan proses produk yang ada dan untuk mengembangkan produk dan proses
bisnis baru

Ukuran Non Keuangan Kualitas Internal-Bisnis-Proses

Manajer Photon menggunakan langkah-langkah nonfinansial berikut dari kualitas proses bisnis internal:

 ■ Persentase produk cacat yang diproduksi

 ■ Persentase produk yang dikerjakan ulang

 ■ Jumlah berbagai jenis cacat yang dianalisis menggunakan diagram kontrol, diagram Pareto, dan
diagram sebab-akibat

 ■ Jumlah perubahan desain dan proses yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas desain atau
mengurangi biaya kualitas. Manajer Photon percaya bahwa meningkatkan ukuran-ukuran ini akan
mengarah pada kepuasan pelanggan yang lebih besar, biaya kualitas yang lebih rendah, dan kinerja
keuangan yang lebih baik.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Peningkatan Kualitas

pendorong pembelajaran dan pertumbuhan yang meningkatkan kualitas proses bisnis internal: merekrut
insinyur desain yang luar biasa, melatih karyawan dalam teknik manajemen kualitas, menurunkan
turnover karyawan, dan meningkatkan pemberdayaan dan kepuasan karyawan serta menciptakan
budaya yang mengutamakan kualitas dalam mengidentifikasi dan menghilangkan akar penyebab cacat.

Menimbang Biaya dan Manfaat Peningkatan Kualitas

Laporan COQ memberikan wawasan tentang peningkatan kualitas, memungkinkan manajer untuk
membandingkan tren dari waktu ke waktu. Dalam program kualitas yang sukses, biaya kualitas dan,
khususnya, biaya kegagalan internal dan eksternal sebagai persentase dari pendapatan menurun dari
waktu ke waktu.
Mengevaluasi Kinerja Kualitas Perusahaan
Keuntungan dari Tindakan COQ

■ Tindakan COQ memusatkan perhatian manajerial pada efek kualitas buruk pada pendapatan
operasional.

■ Total biaya kualitas membantu manajer mengevaluasi biaya dan manfaat dari menimbulkan biaya
pencegahan dan penilaian untuk menghilangkan biaya kegagalan internal dan eksternal.

■ Tindakan COQ membantu penyelesaian masalah dengan membandingkan biaya dan manfaat dari
berbagai program peningkatan kualitas dan dengan menetapkan prioritas untuk pengurangan biaya.

Keuntungan dari Ukuran Kualitas Non Keuangan

■ Ukuran kualitas non finansial seringkali mudah diukur dan dipahami.

■ Tindakan non finansial mengarahkan perhatian pada proses fisik yang membantu manajer
mengidentifikasi area masalah yang perlu diperbaiki.

■ Tindakan non finansial, seperti jumlah cacat, segera memberikan umpan balik jangka pendek tentang
apakah upaya peningkatan kualitas berhasil.

■ Ukuran non finansial seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan adalah indikator
yang berguna untuk kinerja kualitas jangka panjang.

Waktu sebagai Alat Kompetitif

Waktu Respons Pelanggan dan Kinerja Tepat Waktu

Waktu respons pelanggan adalah berapa lama dari waktu pelanggan memesan produk atau layanan
hingga waktu produk atau layanan dikirim ke pelanggan.

komponen waktu respons pelanggan. Waktu penerimaan adalah berapa lama departemen
pemasaran untuk menentukan kepada departemen manufaktur persyaratan yang tepat dari pesanan
pelanggan. Waktu siklus pabrikasi (disebut juga lead time pabrikasi) adalah berapa lama waktu yang
dibutuhkan dari saat pesanan diterima oleh pabrikan hingga waktu barang jadi diproduksi. Waktu siklus
pembuatan adalah jumlah waktu tunggu dan waktu pembuatan untuk suatu pesanan. Waktu
pengiriman adalah berapa lama untuk mengirimkan pesanan yang telah selesai kepada pelanggan.

mengevaluasi upaya peningkatan waktu respons menggunakan ukuran efisiensi siklus

manufaktur (MCE):

MCE = (Valueadded manufacturing time : Manufacturing cycle time)

Bottleneck and Time Drivers

Pengemudi waktu adalah faktor apa pun yang menyebabkan perubahan kecepatan aktivitas saat faktor
itu berubah. Dua pembalap waktu adalah:

1. Ketidakpastian tentang kapan pelanggan akan memesan produk atau layanan.

2. Kemacetan karena kapasitas terbatas.

Pendapatan dan Biaya Penundaan yang Relevan

Waktu siklus produksi memengaruhi pendapatan dan biaya. Pendapatan terpengaruh karena pelanggan
bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk pengiriman yang lebih cepat. Di sisi biaya, biaya bahan
baku langsung dan biaya penyimpanan inventaris adalah satu-satunya biaya yang relevan untuk
memperkenalkan roda gigi (semua biaya lainnya tidak terpengaruh dan karenanya tidak relevan). Biaya
tercatat persediaan sama dengan biaya peluang investasi yang terikat dalam persediaan dan biaya
penyimpanan yang relevan, seperti sewa ruang, pembusukan, kerusakan, dan penanganan bahan.

Balanced Scorecard dan Pengukuran Berbasis Waktu

bagaimana ukuran waktu finansial dan nonfinansial terkait satu sama lain, mengurangi penundaan, dan
meningkatkan output operasi bottleneck.

Ukuran finansial

Keuntungan pendapatan atau kenaikan harga dari penundaan yang lebih sedikit

Membawa biaya persediaan

Ukuran pelanggan

Waktu respons pelanggan (waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan)

Kinerja tepat waktu (mengantarkan produk atau layanan pada waktu yang dijadwalkan)

Proses Bisnis Internal

Waktu pembuatan rata-rata untuk produk-produk utama

Efisiensi siklus pabrikasi untuk proses-proses utama

 Unit yang rusak diproduksi di operasi bottleneck

Pengurangan rata-rata dalam waktu setup dan waktu pemrosesan pada operasi bottleneck

Pembelajaran dan pertumbuhan

Kepuasan karyawan

Jumlah karyawan yang dilatih untuk mengelola bottleneck