PENGUKURAN PERFORMANSI

KUALITAS

DISUSUN OLEH:
• ARNELIA KURNIAWAN (021800005)
• HUSNUL KHATIMAH ISKANDAR (021800010)
• M. RIFQI FADLI (021800018)
IV.1 PENGANTAR

Salah satu elemen penting dari manajemen kualitas terpadu adalah membuat
keputusan berdasarkan data, dan bukan pada opini.
Pengukuran performansi kualitas yang dilakukan oleh produsen akan sangat
bermanfaat sebagai langkah positif dalam memacu performansi bisnis itu sendiri.
Pengukuran kualitas paling sedikit akan memberikan dua manfaat pembuatan
keputusan yaitu:
a. Informasi tentang status performansi bisnis saat sekarang
b. Identifikasi untuk perbaikan performansi bisnis itu.
 IV.2 PERSYARATAN KONDISIONAL DALAM
PENGUKURAN KUALITAS
Kondisi kondisi berikut sangat diperlukan untuk mendukung pengukuran kualitas yang
valid:
a. Pengkuran harus dimulai pada permulaan program.
Berbagai masalah yang berkaitan dengan kualitas serta peluang untuk
memperbaikinya harus di rumuskan secara jelas
b. Pengukuran kualitas dilakukan pada sistem itu.
Fokus dari pengukuran kualitas terletak pada sistem secara keseluruhan.
Pengukuran tidak hanya diletakkan pada proses akhir saja tetapi harus dimulai dari
perencanaan awal pembuatan produk sampai dengan akhir.
c. Pengukuran kualiats seharusnya melibatkan semua individu yang terlibat dalam
proses itu.
Dengan demikian pengukuran kualitas bersifat partisipatif (orang-orang yang
bekerja dalam proses harus memahami secara baik akan nilai pengukuran kualitas dan
bagaimana memperoleh nilai itu).
d. Pengukuran seharusnya dapat memunculkan data.

Data seharusnya dipresentasikan dalam cara yang termudah.

e. Pengukuran kualitas yang menghasilkan informasi-informasi utama

seharusnya dicatat.

f. Perlu adanya komitmen secara menyeluruh untuk pengukuran performansi

kualitas dan perbaikannya.

g. program-program pengukuran dan perbaikan kualitas sehausnya dapat

dipecah-pecah atau diuraikan dalam batas-batas yang jelas sehingga tidak timpang
tindih.
IV.3 PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS
PADA TIGA TINGKAT

a. Pengukuran pada tingkat proses

Yaitu mengukur setiap langkah dalam proses dan karakteristik input yang
diserahkan oleh pemasik yang mengendalikan karakteristik output yang diinginkan.
Tujuannya adalah mengidentifikasi perilaku yang mengatur setiap langkah dalam
proses, dan menggunakan ukuran-ukuran ini untuk mengendakikan operasi.
Beberapa contohnya adalah lama waktu menjawab panggilan telepon, persentase
material cacat yang diterima pemasok, dll.
b. Pengukuran pada tingkat output

Mengukur karakteristik output yang dihasilkan dibandingkan dengan spesifikasi

karakteristik yang diinginkan pelanggan. Beberapa contoh: banyaknya unit produk yang
tidak memenuhi spesifikasi tertentu yang ditetapkan, kualitas produk yang dihasilkan.
TABEL IV.1 UKURAN SASARAN PRESTASI STRATEGI
PRODUKSI JUST-IN-TIME (JIT)
Sasaran just in time Ukuran prestasi
Rendah Sedang Tinggi
Arus perputaran < 10x 10-25x >25x
inventori
WIP dalam proses 2 minggu 1 minggu 1 hari
produksi
Reduksi siklus waktu 25% 25-75% >75%
Reduksi scrap dan 30% 30-80% >30%
rework
Reduksi basis 25% 25-50% >50%
pemasok
Banyaknya pemasok 25% 25-75% >75%
yang mengikuti
strategi just in time
Perbaikan kualitas 50% 90% 100%
Banyaknya bagian 25% 25-75% >75%
yang diterima tanpa
inspeksi

Reduksi ruang 25% 25-50% >50%

pabrik

Linearitas output 85% 85-97% >97%

pabrik

Peningkatan 25% 25-50% >50%

produktivitas

Reduksi overhead 20% 20-50% >50%

c. Pengukuran pada tingkat outcome

Mengukur bagaimana baiknya suatu produk memenuhi kebutuhan dan

ekspektasi pelanggan. Pengukuran ini merupakan pengukuran tertinggi
dalampengukuran performansi kualitas. Beberapa contohnya: banyaknya keluhan
pelanggan yang diterima, banyaknya produk yang dikembaikan oleh pelanggan,dll.
 IV.4 ASPEK ASPEK YANG PERLU DIUKUR
DALAM PROGRAM PENGUKURAN KUALITAS.

Pada perusahaan-perusahaan yang telah maju biasanya melaksanakan program reset

kepuasan pelanggan dimana hasil dari riset itu akan dipergunakan untuk mendukung
manajemen puncak dalam mengambil keputusan-keputusa strategis. Contoh yang baik
mengenai keterlibatan manajemen puncak dalam riset kepuasan pelanggan adalah
TQFR(Total Quality Fitness Review yang dilakukan oleh westinghouse electric corp.
metode ini melibatkan seluruh karyawan internal dalam proses wwancara yang
mengukur performansi dari setiap divisi untuk dibandingkan terhadap performansi
kualitas total dari perusahaan.
PRINSIP DASAR RISET KEPUASAN
PELANGGAN:

a. Riset harus berfokus pada harapan pelanggan

b. Riset harus berfokus pada kualitas dari produk
c. Seluruh karyawan harus dilibatkan
d. Data kualitatif dan kuantitatif harus dikumpulkan
e. Pertanyaan-pertanyaan dalam survei atau wawancara harsu spesifik.
f. Instrumen riset baru harus dirancang
g. Penghargaan atau sistem insentif.
ATRIBUT YANG DIPERTIMBANGKAN DALAM
PENGUKURAN KUALITAS SEBAGAI BERIKUT:

1. Kualitas produk, yang mencakup:

a. Performansi

b. Features

c. Keandalan

d. Serviceability

e. Konformansi

f. Durability atau ketahanan

g. Kualitas yang dirasakan

2. Dukungan purna jual(terutama berkaitan dg waktu penyerahan dan bantuan yang
diberikan)

a. Kecepatan penyerahan

b. Konsistensi

c. Tingkat pemenuhan pesanan

d. Informasi

e. Tanggapan dalam keadaan darurat

f. Kebijaksanaan pengembalian
3. Interaksi antara karyawan dan pelanggan mencakup:
a. Ketepatan waktu
b. Penampilan karyawan
c. Kesopaan dan tanggapan terhadap kelakuan-kelakuan

Di samping berbagai atribut utama diatas, setiap organisasi bisnis seharusnya

mengevaluasi elemen-elemen kunci dari operasi yang mempengaruhi kepuasan
pelanggan. Sebagai contoh uniroyal’s Rubber Division dalam membuat ranking
terhadap pemasoknya berdasarkan pada: 40% aspek kualitas, 25% aspek harga, 20%
aspek ketepatan waktu penyerahan, dan 15% aspek pelayanan.
BERIKUT CONTOH DAFTAR PERTANYAAN
UNTUK PELANGGAN
 IV.5 PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS
DALAM EMPAT DIMENSI
Dalam sistem kualitas modern, kelompok yang harus dipuaskan adalah pelanggan, pemegang
saham, pekerja dan masyarakat.
Tabel IV.2 Pengukuran Performansi Kualitas dalam empat Dimensi
Kelompok Siapa yang dihubungi
Pelanggan pelanggan
Pemegang saham Pemilik perusahaan
Pimpinan perusahaan
Karyawan Karyawan
masyarakat Pemerintah
Lembaga pelayanan social
Kelompok professional
Kelompok media massa
Kelompok akademik
Ukuran ukuran kunci
Kepuasan pelanggan
Karakteristik output yang
diinginkan oleh pelanggan
Indicator keuanngan:
biaya,penjualan,keuntungan,dll
Sasaran dan tujuan yang
didefinisikan oleh manajemen
Kepuasan karyawan
Factor-faktor yang berkontribusi
pada kepuasan kerja
Kesesuaian pada peraturan yang
ada
Factor-faktor yang berdampak
pada masyarakat
 IV.6 LANGKAH-LANGKAH DALAM RISET
KEPUASAN PELANGGAN
Riset kepuasan pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan metode
pengumpulan data melalui wawancara langsung, surat,dll. Berikut pilihan terhadap
instrumen pendekatan ini:
a. Kebutuhan untuk memperoleh data dari segmen yang berbeda dalam populasi
b. Lingkungsn
c. Kebutuhan untuk mengetahui identitas responden sebagai referensi dimasa yang
akan datang
d. Kompleksitas dari informasi yang dibutuhkan
e. Banyaknya tenaga bantuan sebagai pewawancara
f. Kuantitas dari informasi yang diperlukan
g. Kecepatan untuk memperoleh data
h. Dana yang tersedia untuk pengumpulan data
i. Preferensi personal dari pewawancara atau peneliti
 BEBERAPA METODE PENGUMPULAN DATA
a. Metode pengumpulan data dengan telepon
Memiliki bebrapa keuntungan seperti mudah memperoleh daftar nama dalam buku
telepon, informasi dpat diperoleh secara cepat, dll. Sedangkan kelemahannya adalah
informasi visual tidak diperoleh, dsb.
b. Metode pengumpulan data menggunakan surat
Yang dikirmkan kepada pelanggan relatif lebih murah dalam biaya per responden dan
hal ini enjadi efektif apabila data yang diperlukan bersifat sederhana. Bagaimanapun kita
akan kesulitan dalam memperoleh daftar nama-nama pelanggan yang tepat, dsb.
c. Pendekatan wawancara langsung
Dalam riset kepuasan pelanggan bermanfaat apabila isu-isu yang akan diteliti bersifat
sederhana dan langsung dijawab. Kelemahan teknik ini adalah membutuhkan waktu
pengumpulan data yang panjang serta biaya yang relatif lebih tinggi.
Pada dasarnya proses riset kepuasan pelanggan akan mengikuti beberapa langkah
berikut:
1. definisikan masalah manjemen kualitas yang dihadapi (menentukan isu utama
apa dari kepuasan pelanggan)
2. Enetapkan sasaran atau tujuan dari riset itu (tujuan harus menspesifikasikan
bagaimana data dikumpulkan yang akan memberikan kontribusi data)
3. Mencari data sekunder
4. Melaksanakan riset eksplorasi (hasil-hasil riset pendahuluan Yang pada
umumnya bersifat kualitatif dapat dipergunakan sbg landasan)
5. Merencanakan strategi pengumpulan data primer(bagaimana data
dikumpulkan,siapa responden,dll)
6. Merancang instrumen riset kepuasan pelanggan (perumusan pertanyaan)

7. Melaksanakan pengumpulan data primer(

8. Proses dan analisis data

9. Interpretasi dan implementasi hasil riset(menarik kesimpulan dan dan membuat

rekomendasi yang berkaitan dg isu-isu menejemen)
IV.7 RISET KEPUASAN PELANGGAN OLEH
GOODYEAR

Goodyear dalam perkembangannya sebagai perusahaan yang berorientasi pada

pelanggan, secara teratur melakukan survei pasar terhadap pemilik mobil. Terdapat 7
kriteria terpenting yang disusun dari yang tertinggi sampai terendah:
a. Harga
b. Menawarkan pelayanan tercepat
c. Orang yang dapat dipercaya
d. Toko atau tempat menarik
e. Menawarkan jaminan terhadap produk ban
f. pemilihan berdasarkan nama atau merk ban
g. Maintains convenient hour
Berikut hasil survei yang dihasilkan oleh Goodyear.

Tabel IV.3 Pengalihan di antara Merk Ban dari Pemilik Mobil 1991
Merk Ban yang Diganti Merk Ban yang Dibeli
BS FS Gy M Mb BI Total
Arus perputaran inventori 29% 4% 8% 8% 7% 43% 100%

WIP dalam proses 2 27 11 11 6 7 100

produksi

Reduksi siklus waktu 2 5 39 39 5 9 100

Reduksi scrap dan rework 3 3 7 7 44 6 100

Reduksi basis pemasok 2 4 10 10 7 32 100

Banyaknya pemasok yang 2 5 8 8 5 70 100

mengikuti strategi just in
time
Tabel IV.4 respons Pengemudi Mobil yang Menggunakan ban Aquatred dan invicta GS

Respons Pengemudi Aquatred Pengemudi Invecta GS

(daya cengkram jelek) 5 3

5 5

(Rata-rata) 30 27

80 81

(Daya cengkram unggul) 180 184

Total 300 300

Survei lain yang dilakukan Goodyear untuk membandingkan perilaku pembeli ban
aquatred dan Invecta GS ditunjukkan dalam tabel IV.5

Tabel IV.4 respons Pengemudi Mobil yang Menggunakan ban Aquatred dan invicta GS
Informasi Pembeli Aquatred Pembeli Invicta GS
Ban merk apa yang diganti?
• Goodyear • 38% • 51%
• Michelin • 17 • 15
• Lain-lain • 25 • 16
• Tidak tahu • 20 • 18
Langkah-langkah dalam mencari
informasi:
• Memeriksa iklan surat kabar • 33% 23%
• Outlet telepon • 21% 14%
• Distributor lain • 20 9
Orientasi utama dalam
pembelian:
• Toko (outlet) yang bagus • 36% • 44%
• Merk • 56% • 47%
• Harga • 8 • 9
 Informasi Pembeli Aquatred Pembeli Invicta GS
Segmen pasar pembeli:
• Price-costrained buyers • 6% • 6%
• Value-oriented buyers • 23 • 13
• Quality buyers • 61 • 64
• Commodity buyers • 10 • 17
Membeli 4 buah ban? 91% 54%
Alasan-alasan membeli ban
Goodyear (dapat lebih dari satu
jawaban)
• Pengalaman lalu • 36% • 49%
• Ingin merk Goodyear • 33 • 33
• Ingin Aquatred
• Kenyamanan • 25 • N/A
• Kenal dengan penjual ban • 11 • 18
• Iklan • 11 • 12
• Harga yang terjangkau • 9 • N/A
• Direkomendasikan oleh teman • 8 • 13
• Selalu pergi ke distributor itu • 4 • 4
• Lain-lain • 4 • 9
• 25 • 20
 Informasi Pembeli Aquatred Pembeli Invicta GS
Asal kendaraan yang digunakan
(perakitan)
• Domestik • 74% • 94%
• Impor • 26 • 6
Features atau manfaat apa
tentang Aquatred yang diceritakan
oleh penjual ban (dapat lebih dari
satu jawaban):
• Memiliki jaminan sampai • 41% • 10%
60.000 mil
• Unggul dalam kondisi jalan
basah • 33 • 38
• Tidak menceritakan apa-apa
• Won’t hydroplane • 13 • 42
• Lain-lain • 16 • 9
• 29 • 18
IV.8 SISTEM PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS
PADA BEEBRAPA PERUSAHAAN KELAS DUNIA

Indikator performansi kunci harus secara jelas mengendalikan bisnis dan harus
ditinjau ulang secara teratur serat diterapkan secara benar.

Litco Internasional Inc. mengembangkan proses penilaian kualitas bisnis

BQAP(Business Quality Assesment Process). Tim eksekutif menyimpulkan bahwa
agar menjamin indikator performansi kunci yang digunakan oleh perusahaan
berfokus pada pasar, maka survei kepuasan pelanggan secara formal perlu dilakukan
sebelum mengembangkan indikator performansi kunci (key performance indicator =
KPI).
BEBERAPA INDIKATOR PERFORMANSI KUNCI YANG
DIGUNAKAN OLEH PERUSAHAAN LITCO ADALAH:
 Penyerahan tepat waktu
 Pengiriman pesanan 100% benar
 Performansi pemasok
 Kehabusan persediaan
 Utilisasi material
 Hasil-hasil kepuasan pelanggan
 Tingkat pemenuhan pesanan
 Inventori bahan baku dan barang jadi
 Tingkat keselamatan
 Skor audit keselamatan dan housekeeping
 Produktivitas
 Biaya manufakturing per unit
 Biaya-biaya distribusi
 Data keluhan pelanggan
 Efisiensi lini produksi
 Pangsa pasar
 Pekerjaan ulang
 Pendapatan operasional
 Kapabilitas proses
 Piutang-piutang
Tiga organisasi dalam Litco International Inc. telah menunjukkan perbaikan dalam
area-area kunci:

a. Peningkatan penyerahan tepat waktu

b. Penurunan pekerjaan ulang dan scrap

c. Peningkatan perputaran inventori

d. Peningkatan pemenuhan item-item dalam line produksi

e. Peningkatan pemenuhan pesanan

f. Penurunan biaya operasional

Beberapa hasil aktual lainnya sebagai dampak dari perbaikan proses pada Litco adalah

a. Pendapatan operasional meningkat sebesar 57% dari th 1991 sampai 1994

b. Inventori produk akhir berkurang sebesar 43,7% dari tahun 1991 sampai 1994

c. Tingkat perputaran inventori meningkat sebesar 51,9% dari tahun 1991 sampai
1994

d. Tingkat kejadian kecelakaan kerja berkurang sebesar 88,9% dari tahun 1991
sampai 1994, dan tingkat keselamatan kerja sekarang telah mendekati tingkat
keselamatan kerja dari perusahaan-perusahaan kelas dunia.
 Perspektif Finansial Bagaimana kita melihat
pemegang saham?
Sasaran Ukuran-ukuran

Bagaimana kita melihat

pelanggan? Apa yang harus kita
unggulkan?

Perspektif Pelanggan Perspektif Internal

Sasaran Ukuran-ukuran Sasaran Ukuran-ukuran

Perspektif Inovasi & Belajar

Sasaran Ukuran-ukuran
Dapatkah kita melanjutkan
perbaikan dan menciptakan
nilai tambah?

Dari gambar diatas tampak bahwa kartu skor seimbang yzng diperkenalkan oleh
Kaplan dan Norton (1992) mengintegrasikan empat ukuran performansi manajemen
bisnis total, meliputi perspektif-perspektif finansial, internal, inovasi dan belajar, serta
pelanggan.
Tim eksekutif AMETEK Inc., memutuskan untuk menggunakan model Kaplan dan
Norton dalam pengukuran performansi bisis yang disesuaikan dengan kebutuhan-
kebutuhan aktual dari AMETEK. Proses pengembangan indikator performansi kunci
(KPI) pada perusahaan AMETEK, mengikuti delapan langkah sebagai berikut.
1. Mengembangkan pendekata kartu skor seimbang untuk AMETEK melalui
memodifikasi model pendekatan Kaplan dan Norton.
2. Mengembangkan dan mengirimkan daftar pertanyaan kepada manajemen
eksekutif dari AMETEK dan maajer-manajer divisi guna minta masukan
mereka tentang ukuran yang relevan untuk digunakan perusahaan.
3. Melakukan benchmark melalui survey kepada perusahaan yang sedang
menggunakan sistem pengukuran non-finansial
4. Berdasarkan tanggapan dari point 2 dan 3, selanjutnya dikembangkan draft
pendekatan kartu skor seimbang AMETEK.
5. Mengirimkan draft pendekatan kepada manajemen eksekutif dan manajer divisi
guna memperoleh umpan balik.
6. Menerapkan kartu skor simbang bagi AMETEK berdasarkan umpan-balik yang
diterima.
7. Mempresentasikan kartu skor seimbang kepada manajemen eksekutif dan manajer
divisi
8. Mengeluarkan dan mempublikasikan pendekatan kartu skor seimbang AMETEK
sebagai penunjuk penggunaan sistem pengukuran performansi bisnis perusahaan.
Sistempengukuran indikator performansi kunci dari perusahaan AMETEK menckup
tujuh kategori:
1. Pengukuran Eksternal: Kepuasan Pelanggan Eksternal
a. Rating pelanggan
b. Survey tim kepuasan pelanggan
c. Banyaknya pelanggan baru
d. Persentase dari pangsa pasar
e. Penyerahan tepat waktu
f. Keluhan dari pelanggan
g. Tanggapan terhadap pelanggan
2. Biaya Kualitas 3. Produktivitas

a. Biaya pencegahan a. Nilai tambah per kolega

b. Biaya penilaian b. Output fisik per kolega

c. Biaya kegagalan nternal c. Biaya per unit/ implementasi

program reduksi biaya
d. Biaya kegagalan eksternal
d. Rasio perputaran inventori
4. Siklus waktu dari proses kunci 5. Inovasi dan belajar

a. Siklus waktu pengembangan a. Tingkat pengenlan produk baru

produk baru b. Persentase penjualan dari pengenalan

b. Siklus waktu penerimaan pesanan produk baru dalam waktu tiga tahun

sampai pengiriman terakhir

c. Siklus waktu pembelian material c. Sumber daya yang dialokasikan

kepada pengembangan teknologi
d. Siklus waktu resolusi keluhan
pelanggan d. Efektivitas sumber daya teknologi

e. Presentase penjualan dari pengenalan

produk baru dari akuisisi yang dibuat
dalam tiga tahun terakhir
6. Keunggulan sumber daya manusia

a. Pengembangan keterampilan manajerial dan kepemimpinan

b. Keunggulan sumber daya manusia umum.

 Menetapkan jadwal untuk penilaian manufakturing

Definisikan ekskutif manufakturing kunci

Penilaian sendiri oleh eksekutif manufakturing

Ringkasan hasil penilaian

Tour operasi manufakturing

Wawancara dengan eksekutif manufakturing

Bencmark oleh tompkins associates, inc.

Menyiapkan laporan penilaian manufakturing

Definisikan jalan menuju perbaikan terus menerus

Gambar IV.2 Proses Penilaian Manufakturing oleh The Tompkins Associates, Inc.
Tompkins Associates Inc sebagai perusahaan jasa konsultan telah menciptakan
penilaian manufakturing dalam menanggapi permintaan dari banyak perusahaan untuk
menilai performansi. Selanjutnya Tompkins mempresentasikan 23 faktor sebagai dasar
penilaian: yang ditunjukkan dalam tabel IV.6
Tabel IV.6 Penilaian Sistem Manufakturing: Peta untuk Perbaikan Terus-Menerus
No Kebutuhan sukses Definisi
1. Biaya manufakturing Harus menurun secara signifikan
2. Pemasaran dan manufakturing Harus menjadi terintegrasi dan fungsi dari satu tim
3. Pengembangan produk Harus terintegrasi, merupakan proses iterative
4. Global marketplace Semua keputusan manufacturing harus menjadi suatu
strategi global terintegrasi

5. Waktu tunggu Harus berkurang secara signifikan

6. Ukuran produksi Harus berkurang
7. ketidakpastian Harus diminimumkan,disiplin harus ditingkatkan
8. keseimbangan Semua operasi manufacturing harus seimbang
9. Pengendalian invantori dan Harus langsung dan transparan
produksi

10. inventori Harus dikurangi secara drastic sampai tingkat minimum

11. Kemampuan beradaptasi Fasilitas manufacturing,operasi-operasi, dan personel harus
mampu beradaptasi thd perubahan

12. Kualitas Harus meningkat

No Kebutuhan sukses Definisi
13. Pemeliharaan Kegagalan proses manufacturing harus diminimumkan
14. Aliran material Harus menjadi efisien
15. Pengendalian dan penjajakan Harus ditingkatkan
material
16. SDM Setiap manajer harus berdedikasi menciptakan suatu
lingkungan dimana setiap pekerja menjadi senang dan
termotivasi

17. Pemain tim Setiap orang yang berhbungan dengan manufacturing harus
bekerja sama sebagai satu tim
18. Simplifikasi Semua proses manufacturing harus disederhanakan
19. Integrasi Semua organisasi dan operasi harus terintegrasi
20. Pemahaman Manajemen manufacturing harus memahami system
manufacturing modern untuk memenangkan persaingan
21. Konsistensi dinamik Organisasi harus melakukan perbaaikan terus menerus dg
berfokus pada arah yang konsisten
22. Kultur manufacturing Suatu lingkungan dari kepercayaan dan kerja sama harus
melebur menjadi satu
23. Model organisasi Suatu organisasi berdasar tim yang dikendalikan oleh
ekspektasi kepemimpinan dan tanggung jawab tim harus
ada.
Ringkasan penilaian manufakturing berdasarkan 23 faktor yang dikembangkan oleh
Tompkins dikemukanan oleh tabel dibawah ini. Proses penilaian manufakturing yang
dikemukakan ini tellah terbukti menjadi dasar bagi perbaikan terus-menerus sistem
manufakturing.
Tabel IV.7 Ringkasan Penilaian Sistem Manufakturing
No. Kebutuhan sukses Target Penilaian Benchmark Rating
benchmark sendiri oleh oleh Tompkins Kesempatan
klien klien

1 Biaya manufakturing 20 13 13 2
2 Pemasaran dan Manufakturing 25 9 6 2
3 Pengembangan produk 15 9 10
4 Global marketplace 5 2 3
5 Waktu tunggu 10 4 5
6 Ukuran produksi 10 3 5
7 Pengembangan produk 10 5 4
8 Global marketplace 20 7 5 1
No. Kebutuhan sukses Target Penilaian Benchmark Rating
benchmark sendiri oleh oleh Kesempatan
klien klien Tompkins

9. Pengendalian invantori dan 2 9 2 1

produksi
10. inventori 1 9 7
11. Kemampuan beradaptasi 16 7 6
12. Kualitas 15 10 7
13. Pemeliharaan 20 4 4 2

14. Aliran material 15 9 5

15. Pengendalian dan penjajakan 25 11 6 1

material
16. SDM 25 9 5 1

17. Pemain tim 15 6 5

18. Simplifikasi 20 7 5 2

19. Integrasi 15 3 3
No. Kebutuhan sukses Target Penilaian Benchmark Rating
benchmark sendiri oleh oleh Kesempatan
klien klien Tompkins
20. Pemahaman 10 9 6
21. Konsistensi dinamik 20 11 4 1
22. Kultur manufacturing 25 14 6 1
23. Model organisasi 20 12 4 1
Total 390 182 126
Tingkat performansi 47% 32%
Perusahaan fotokopi Xerox mengambangkan suatu sistem penilaian proses bisnis untuk
menkaji kemajuan dar setiap tingkat manajemen dalam perusahaan.
Untuk penilaian sendiri itu, kelompok menggunakan Peta penilaian sendiri (self-
assisment story board), yaitu suatu peta yang menunjukan kemajuan dari hasil-hasil
pemngukuran dan tujuan-tujuan yang ditetapkan. Bentuk umum peta penilaian sendiri
dari Xerox ditunjukan dalam gambar IV.3.
Gambar IV.3 Peta Penilaian Sendiri dari Perusahaan Xerox
Para manajer dan tim yang terlibat dalam penilaian bisnis Xerox menentukan
kesenjangan performasi (performance gaps) dan menganalisis akar penyebabnya
dengan mengunakan informasi dan alat-alat satistik yang ada. Xerox menyebut praktek
ini sebagai “manajemen berdasarkan fakta” seperti yang ditunjukan dalam gambar
berikut.

Gambar IV.4 Praktek manajemen Berdasarkan Fakta pada Perusahaan Xerox

JENIS-JENIS PENGUKURAN NON-FINANSIAL DARI XEROX
DAN HASIL-HASIL BISNIS YANG DIUKUR SERTA DIMONITOR

1. Pengukuran Nonfinansial untuk perbaikan terus-menurus dari Xerox(1996):

 Arah strategi dan Visi
 Perilaku dan Nilai-nilai Kualitas
 Manajemen Beradasarkan Fakta
 Pemberdayaan karyawan
 Komunikasi
 Tanggung Jawab Eksternal
 Seleksi dan Rekrutman
 Pengembangan Karyawan
 Pengembangan Manajemen
 Pengakuan dan Balas Jasa
 Keterlibatan Karyawan
 Linkungan Kerja
 Dokumentasi dan Kepemilikan proses Bisnis
 Terobosan Proses
 Perbaikan Terus Menerus
 Ukuran-ukuran Proses
 Sistem Manajemen
 Keunggulan Teknologi
 Kebutuhanm Pelangan
 Data Base Pelanggan
 Segmen Pasar
 Komunikasi Pelanggan
 Manajemen Kelhan dan Survei Pelanggan
 Loyalitas dan Kepuasam penggan
 Manajemenm Hubungan
 Komitmen Pelanggan
 Benchmarking
 Alat-alat kualitas
 Alat-alat Mamnajemen dan Statistikal
 Manajemen Informasi
 Jaringan Produktivitas dan Kualitas

Hasil-hasil Bisnis yang dipantau Terus-Menerus oleh manajemen Xerox(1996) :

 Kepuasan Pelanggan Eksternal
 Kepuasan dan motivasi Karyawan(Pelanggan Internal)
 Pangsa pasat
 Tingkat Pengembalian Modal (ROA)
 Produktivitas
 Pertumbuhan Keuntungan
 Kekuatan Aliran Kas dan Neraca Rugi-Laba
 Berdasarkan uraian di atas, setiap perusahaan yang mengimplementasikan

manajemen kualitas dapat mengembangkan sendiri system pengukurannya agar

disesuaikan kebutuhan unik dari masing-masing perusahaan melalui
memperhatikan visi pengukuran performasi kualitas.

 Perusahaan Bisnis dapat belajar atau melakukam Praktek benchmarking dari

perusahaan-perusahaan lain yang unggul di pasar, sehingga mampu

meningkatkam perfommasi kualiats prosesbisnis secara terus menerus (continous
Business process quality improvement)
Terima Kasih.
NO.1 BEBERAPA METODE YANG DIGUNAKAN
UNTUK MENGUMPULKAN DATA?

a. Metode pengumpulan data dengan telepon

Memiliki bebrapa keuntungan seperti mudah memperoleh daftar nama dalam buku telepon, informasi
dpat diperoleh secara cepat, dll. Sedangkan kelemahannya adalah informasi visual tidak diperoleh, dsb.
b. Metode pengumpulan data menggunakan surat
Yang dikirmkan kepada pelanggan relatif lebih murah dalam biaya per responden dan hal ini enjadi
efektif apabila data yang diperlukan bersifat sederhana. Bagaimanapun kita akan kesulitan dalam
memperoleh daftar nama-nama pelanggan yang tepat, dsb.
c. Pendekatan wawancara langsung
Dalam riset kepuasan pelanggan bermanfaat apabila isu-isu yang akan diteliti bersifat sederhana dan
langsung dijawab. Kelemahan teknik ini adalah membutuhkan waktu pengumpulan data yang panjang
serta biaya yang relatif lebih tinggi.
N0 2. PENGKURAN TINGKAT OUTCOME
ADALAH?

 Mengukur bagaimana baiknya suatu produk memenuhi kebutuhan dan ekspektasi

pelanggan. Pengukuran ini merupakan pengukuran tertinggi dalampengukuran
performansi kualitas. Beberapa contohnya: banyaknya keluhan pelanggan yang
diterima, banyaknya produk yang dikembaikan oleh pelanggan,dll
NO. 3 SEBUTKAN BEBERAPA KATEGORI YANG MENCAKUP
SISTEM PENGUKURAN INDIKATOR PERFORMANSI KUCI
DARI PERUSAHAAN AMETEK

 Pengukuran Eksternal: Kepuasan Pelanggan Eksternal

 Biaya Kualitas
 Produktivitas
 Siklus waktu dari proses kunci
 Inovasi dan belajar
 Keunggulan sumber daya manusia
NO.4 SEBUTKAN LANGKAH-LANGKAH
DALAM PROSES RISET KEPUASAN
PELANGGAN

1. definisikan masalah manjemen kualitas yang dihadapi (menentukan isu utama

apa dari kepuasan pelanggan)
2. Enetapkan sasaran atau tujuan dari riset itu (tujuan harus menspesifikasikan
bagaimana data dikumpulkan yang akan memberikan kontribusi data)
3. Mencari data sekunder
4. Melaksanakan riset eksplorasi (hasil-hasil riset pendahuluan Yang pada
umumnya bersifat kualitatif dapat dipergunakan sbg landasan)
5. Merencanakan strategi pengumpulan data primer(bagaimana data
dikumpulkan,siapa responden,dll)
6. Merancang instrumen riset kepuasan pelanggan (perumusan pertanyaan)

7. Melaksanakan pengumpulan data primer(

8. Proses dan analisis data

9. Interpretasi dan implementasi hasil riset(menarik kesimpulan dan dan membuat

rekomendasi yang berkaitan dg isu-isu menejemen)
NO. 5 APA SAJA PRINSIP DASAR RISET
KEPUASAN PELANGGAN?

a. Riset harus berfokus pada harapan pelanggan

b. Riset harus berfokus pada kualitas dari produk
c. Seluruh karyawan harus dilibatkan
d. Data kualitatif dan kuantitatif harus dikumpulkan
e. Pertanyaan-pertanyaan dalam survei atau wawancara harsu spesifik.
f. Instrumen riset baru harus dirancang
g. Penghargaan atau sistem insentif.