AKUNTANSI MANAJEMEN

1. RMK Chapter 6:
Quality Costing, Total Quality management, and Management Accounting System
2.

Critical Review:
Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and
Organization Performance.
Dosen Pengampu : Dra. Y Anni Aryani, M Prof Acc., Ph.D., Ak, CA

Oleh Kelompok 4:
LELYA FETRI APRILIANA

S431402016

MILA PURANI SISTIYAN

S431402020

OKTA JONATHAN SIPASULTA

S431402025

PRIHATMANTI LUHURINGTYAS

S431402026

Semester 1, Kelas Reguler 1

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2014

RMK Chapter 6: QUALITY COSTING, TOTAL QUALITY MANAGEMENT,

AND MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM

1. Kualitas (Quality)
Quality berhubungan dengan penyediaan barang dan jasa yang memenuhi atau
melebihi ekspektasi atau harapan dari seorang pelanggan. Terdapat tiga isu yang
berbeda terkait dengan quality process:
a. Quality Control
Adalah penggunaan teknik dan

prosedur

kegiatan

untuk

mencapai,

mempertahankan, serta meningkatkan kualitas yang melibatkan hal-hal berikut,

diantaranya:
1) Spesifikasi yang dibutuhkan
2) Desain untuk memenuhi spesifikasi
3) Produksi yang memenuhi ekspektasi
4) Inspeksi yang memenuhi ekspektasi
5) Review guna revisi spesifikasi jika diperlukan
b. Statistical Quality Control
Adalah pengumpulan, analisis dan interpretasi data untuk digunakan dalam
kegiatan pengendalian kualitas.
c. Quality Assurance
Adalah tindakan yang diperlukan untuk memberikan keyakinan yang memadai
bahwa suatu produk atau jasa akan memenuhi kebutuhan konsumen.
Literatur dari quality management mengidentifikasikan beberapa dimensi dari
kualitas seperti tersebut di bawah ini, antara lain:
a. Kinerja (Performance)
b. Aesthetics
c. Serviceability
d. Fitur (Feature)s
e. Keandalan (Reliabilit)y
f. Durasi (Durability)
g. Kualitas kecocokan (Quality of conformance)
h. Fitness of use
2. Quality Cost
Kualitas didapat bukan sekedar cuma-cuma/gratis, ada biaya memperoleh
pinjaman dan biaya dari kualitas yang harus diketahui. Quality costs adalah biaya yang
dikeluarkan karena kualitas yang buruk dapat bertahan atau karena kualitas yang
buruk memang sudah ada (Morse et al., 1987). Quality costs dikeluarkan untuk
memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi atau karena standar kualitas tidak
terpenuhi (Albright dan Roth, 1992).
Berikut ini adalah empat macam kategori dari quality costs:

a. Prevention costs, adalah biaya yang berkaitan dengan karyawan yang terlibat
dalam perancangan, pelaksanaan dan pemeliharaan sistem mutu.
b. Appraisal costs, adalah biaya yang berkaitan dengan pengukuran , evaluasi atau
audit produk, komponen dan bahan yang dibeli untuk memastikan kesesuaian
dengan standar kualitas dan persyaratan kinerja.
c. Internal failure costs, adalah biaya yang terjadi ketika produk, komponen dan
bahan gagal memenuhi persyaratan mutu sebelum sempat didistribusikan ke
pelanggan
d. External failure costs, adalah biaya yang dikeluarkan ketika produk tidak
menunjukkan hasil yang memuaskan setelah didistribusikan kepada pelanggan.
3. Hidden Quality Costs
Beberapa quality costs ada yang bisa ditelusur dan ada pula yang tersembunyi.
Dikatakan dapat ditelusur apabila tersedia dalam catatan akuntansi suatu organisasi.
Sedangkan quality costs yang tersembunyi terjadi ketika opportunity costs dihasilan
dari kualitas yang buruk, kesemuanya ini termasuk ke dalam kategori kegagalan
eksternal (external failure).
Berikut ini adalah metode yang digunakan dalam mengestimasi hidden cost:
a. The multiplier effect. Metode ini dengan menentukan quality costs yang diketahui
kemudian kalikan jumlah itu dengan konstan. Suatu organisasi dapat
menggunakan pengalaman mereka selama ini untuk menentukan konstanta
tersebut.
b. Market research. Riset pasar digunakan untuk mengidentifikasi bagaimana
kualitas buruk dan variabilitas dalam produk dapat mempengaruhi pangsa pasar.
c. Taguchis quality loss function (QLF). Metode ini mengukur kerugian sosial dari
produk yang tidak menunjukkan hasil yang memuaskan. Fungsi unit loss adalah
sebagai berikut:
L (y) = k (y-T)
dimana
y
: nilai sebenarnya dari karakteristik
T
: nilai yang ditargetkan dari karakteristik
k
: konstanta proporsionalitas yang tergantung pada struktur biaya
dari proses organisasi
k = c/d2
dimana
c
: kerugian yang terkait dengan unit yang diproduksi pada batas
waktu tertentu, dengan asumsi kehilangan target adalah nol
d

: jarak dari nilai yang ditargetkan ke batas spesifikasi

4. Total Quality Management (TQM)

Ide dari TQM diperluas dari kualitas yang menggabungkan setiap aspek
operasi bisnis. Selain itu juga terjadi pergeseran dari paradigma pada kepuasan

pelanggan dan respon cepat pada setiap tahapan perusahaan dan hubungan dengan
pelanggan. TQM adalah salah satu isu yang paling penting saat ini karena biaya tinggi
yang terkait dengan kualitas yaitu antara 15 - 20% di banyak organisasi.
Berikut ini adalah beberapa dimensi budaya dari TQM:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Adanya komitmen eksekutif puncak

Pernyataan misi
Eratnya hubungan dengan pelanggan
Bekerja sama dengan pemasok
Penilaian kinerja
Mendidik manajemen dan staf melalui pelatihan/training
Mengadopsi sikap keterbukaan, saling percaya, dan budaya birokrasi
Peningkatan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan
Penetapan program dari tujuan untuk meminimalisir atau nol kerusakan/

kecacatan
j. Menerapkan sistem manufaktur kontemporer, misalnya JIT
k. Sebuah program untuk meningkatkan proses bisnis internal; dan
l. Sebuah program untuk memonitor dan mengukur manajemen kualitas suatu
aktivitas.
5. Kaizen Management
Kaizen adalah istilah dari Jepang, yang berarti perbaikan terus-menerus.
Berikut ini adalah beberapa hal yang masuk ke dalam Major Kaizen systems, antara
lain:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

TQC/TQM
Sistem produksi JIT
Total productive maintenance (TPM)
Pengembangan kebijakan
Sebuah sistem untuk memberikan saran
Kegiatan kelompok kecil

Critical Review:
Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and
Organizational Performance
- Robert H. Chenhall -

1. Latar Belakang Penelitian

Beberapa tahun terakhir telah terjadi peningkatan persaingan manufaktur secara
global. Banyak dari perusahaan yang menghadapi peningkatan persaingan ini telah
berusaha untuk meningkatkan daya saing mereka dengan menggunakan Total Quality
Management (TQM). Penerapan TQM ini ditandai dengan penerapan harga kompetitif,
peningkatan mutu dan atribut pelayanan sehingga meningkatkan variabel kompetitif
strategis. Yang menjadi perhatian penting dalam pelaksanaan TQM adalah sejauh mana
TQM harus dikembangkan bersama-sama dengan sistem evaluasi kinerja manajerial.
2. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan mengukur bagaimana reliance pada pengukuran kinerja
manufaktur/Manufacturing Performance Measure (MPM) untuk mengevaluasi kinerja
manajer yang mempengaruhi hubungan antara TQM dan kinerja organisasi.
Pengukuran kinerja merupakan bagian integral dari semua proses manajemen dan
secara

tradisional

telah

memasukkan

akuntan

manajemen

melalui

penggunaan

pengendalian anggaran dan pengembangan indikator keuangan. Akuntansi keuangan

konvensional tidak layak dalam pengaturan TQM. MPM lebih tepat diperlukan untuk

memastikan bahwa kualitas dari proses di bawah pengendalian dan secara terus menerus
dapat ditingkatkan.
MPM berfokus pada produk yang berkualitas misalnya kepuasan pelanggan yang
diukur dengan kualitas produk jadi, pengiriman tepat waktu, responsif atas kebutuhan
pelanggan, dan aspek lainnya dalam rantai nilai yang diasosiasikan dengan kualitas
produksi seperti waktu throughput, produksi bebas kerusakan, persediaan minimum,
vendor yang berkualitas dan terpercaya, produktivitas tinggi, dan cost rendah.
Untuk memastikan TQM secara terus menerus meningkatkan keuntungan organisasi
melalui pengukuran kuantitas manufaktur untuk menilai efektivitas upaya manajer
mengatur pengembangan dan implementasi program TQM.

3. Background Literature
TQM dan Meningkatkan Profitabilitas
Karakteristik pasar internasional adalah kebutuhan untuk meningkatkan persyaratan
dari pelanggan dalam hal produk dan layanan yang berkualitas tinggi tanpa diikuti dengan
kenaikan harga. TQM mengembangkan filosofi yang menekankan pada kebutuhan untuk
menyediakan produk bernilai tinggi pada pelanggan dan melakukan perbaikan dalam
efisiensi dengan mengeliminasi hal yang tak berguna, mengurangi waktu yang dihabiskan
di semua tahapan proses produksi, mengurangi cost, mengembangkan SDM, dan
pengembangan secara terus menerus. Dengan demikian, TQM dapat meningkatkan
profitabilitas organisasi dengan membantu manajer mengembangkan kualitas sebagai
keuntungan kompetitif.
Kinerja Organisasi dan Interaksi Antara TQM dan Reliance Pada MPM
a. Complementarities dalam program TQM
Profitabilitas akan meningkat ketika elemen-elemen TQM dikumpulkan dengan cara
saling melengkapi antar elemen tersebut. Elemen TQM yang dimaksud antara lain:
pengembangan dan pendesainan ulang produk, produksi yang lebih berkualitas tinggi
yang ditandai dengan berkurangnya produk rusak, komunikasi yang lebih cepat dengan
pelanggan dan pemrosesan pemesanannya, berkurangnya biaya persediaan, pengiriman
persediaan lebih cepat, berkurangnya waktu setup dan berkurangnya biaya marginal
desain ulang produk. Jika elemen-elemen tersebut disinergikan maka akan dapat

meningkatkan profitabilitas. Dalam lingkungan dan teknologi yang selalu tidak pasti,
manajer perlu mengevaluasi secara terus menerus efektivitas operasi perusahaannya.
b. Peran umpan balik yang diperoleh dari MPM
MPM menyediakan informasi yang membantu pengendalian operasional dan strategis.
Pengendalian operasional berfokus pada menjaga kemampuan proses elemen TQM dan
biasanya menggunakan MPM pada level shop floor. Pengendalian strategis mendorong
manajer memeriksa outcome berbagai bagian dari proses manufaktur dan membantu
menilai elemen TQM yang potensial. Ketika MPM digunakan untuk mengevaluasi
manajer, MPM menyediakan informasi untuk pengendalian strategis. Peran MPM dalam
pengendalian strategis yaitu membantu meningkatkan hubungan antara TQM dan
profitabilitas organisasi.

Kondisi Umpan Balik yang Efektif

Pengukuran kinerja dapat menyediakan umpan balik bagi para pengambil keputusan
untuk outcomenya. Beberapa kondisi yang dapat memastikan bahwa umpan balik dapat
menyediakan informasi yang meningkatkan upaya manajer untuk mencapai tujuan
kinerjanya, antara lain:
a. Umpan balik harus dihubungkan dengan tujuan spesifik
b. Fokus individu pada aktivitas yang dihubungkan dengan tujuan khusus dan
mengabaikan lainnya. Umpan balik yang efektif membutuhkan pengukuran untuk
merefleksikan aktivitas dan outcome yang penting untuk meningkatkan kinerja.
Pengukuran kinerja yang tidak memasukkan aspek operasi manufaktur tidak
menghubungkan secara langsung antara manajer dan area yang menjadi perhatian kritis
dan tidak akan menyediakan umpan balik yang bernilai dalam memastikan TQM
diimplementasikan untuk meningkatkan kinerja.
c. Pengukuran kinerja berdampak pada reaksi individu dan terhadap perilakunya jika
pengukuran tersebut digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka. MPM akan
menyediakan umpan balik efektif ketka digunakan untuk pengukuran proses manufaktur
dan evaluasi atas individu-individu.
Umpan Balik operasional dan Strategis
Umpan balik MPM dapat diidentifikasi sebagai penyedia pengendalian pada dua
tingkatan, yaitu operasional dan strategis. MPM dapat digunakan pada proses TQM yang
tidak mencapai hasil yang diharapkan sehingga tindakan korektif dapat dilakukan. Efek

MPM pada pengendalian operasional adalah penting untuk menjamin bahwa elemen TQM
beroperasi secara efisien. MPM digunakan untuk mengevaluasi manajer untuk
ptofitabilitas organisasi yang menyediakan MPM dengan peran strategik yang dapat
membantu memastikan aplikasi TQM menghasilkan dalam pengembangan terus menerus
dalam profitabilitas secara keseluruhan. Pengendalian operasional dan strategis
dihubungkan. Perhatian pada pengukuran manufaktur untuk pengendalian operasional
menyediakan kemampuan ketika bagian spesifik proses manufaktur keluar dari kontrol dan
memberi sinyal perlu penyesuaian proses. Ketika permasalahan menjadi semakin kronis,
manajer yang bertanggung jawab harus memeriksa masalah spesifik dan akibat potensial
pada aspek lainnya dari proses manufaktur. MPM dibutuhkan untuk menyediakan umpan
balik spesifik pada manajer bagaimana elemen TQM bersama-sama meningkatkan prioritas
strategis perusahaan. MPM menyediakan sarana komunikasi atas informasi pada manajer
bagaimana mencapai sinergi antara elemen TQM dan menunjukkan pada personil
operasional bagaimana hal tersebut dicapai. MPM memberi pemahaman tentang situasi
saat keputusan diperlukan, integrasi TQM dengan rencana dan strategi, dan
mengidentifikasi masalah dan peluang yang dihubungkan dengan peningkatan keuntungan
dari elemen TQM.
4. Hipotesis
Interaksi antara TQM dan reliance pada MPM untuk mengevaluasi manajer akan
secara signifikan meningkatkan profitabilitas organisasi, TQM akan berpengaruh positif
terhadap profitabilitas organisasi pada tingkat reliance pada MPM yang lebih besar.

5. Sampel
Sampel terdiri dari 100 perusahaan manufaktur yang dipilih secara random yang
berlokasi dalam satu area metropolitan. Sampel kemudian dipilih yang telah
mengembangkan MPM selama minimal tiga tahun. Peneliti menghubungi chief executive
dan menanyakan apakah organisasi berstruktur pusat laba di mana unit dipertimbangkan
sebagai unit bisnis strategis dan apakah pengukuran manufaktur digunakan sebagai bagian
evaluasi kinerja manajer divisi dan telah digunakan lebih dari tiga tahun. Terdapat 24

perusahaan yang masuk dalam kriteria tersebut, dan 20 perusahaan setuju berpartisipasi
dalam penelitian. Tambahan 22 perusahaan dipilih secara random dari kelompok yang
mempunyai struktur pusat laba tapi tidak menggunakan MPM dalam evaluasi kinerja
manajer, dan 19 di antaranya setuju berpartisipasi. Dengan demikian terdapat 39
perusahaan sebagai sampel penelitian.
6. Pengukuran
Pengukuran melalui kuesioner dengan interview. Kuesioner memasukkan instrumen
yang berhubungan dengan reliance pada MPM, TQM, dan kinerja dari divisi. Kuesioner
tersebut diisi oleh manajer divisi. Untuk menjamin reliabilitas data atas instrumen reliance
pada MPM dan TQM, peneliti memasukkan akuntan manajemen perusahaan. Untuk
analisis lebih lanjut menggunakan nilai dari manajer divisi.
Manufacture Performance Measures (MPM)
Instrumen diukur dengan skala Likert dengan menggunakan skala 1-7. Nilai 1
menunjukkan verry little dan nilai 7 menunjukkan great extent. Item yang digunakan
dalam MPM, yaitu:
a.
b.
c.
d.

Apakah MPM digunakan untuk mereview kinerja manajer divisi

Tingkat dimana MPM digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer divisi
Tingkat target spesifik yang ditetapkan untuk MPM
Tingkat target yang menjadi sasaran revisi berdasar kebutuhan peningkatan terus

menerus
e. Penggunaan pengukuran untuk menentukan remunerasi dan promosi
Kesemua instrumen memenuhi syarat dalam pengujian atas validitas dan reliabilitas.
Hal ini bisa dilihat dari nilai cronbach alpha 0.83 dan construct validitas bernilai 62%.
Total Quality Management (TQM)
Pengukuran TQM terdiri dari 7 item pertanyaan kuesioner, yaitu yang berfokus pada:
a. Program pengadaan material baik dari kualitas maupun reliabilitasnya
b. Efisiensi produksi melalui pengurangan waste dan aktivitas yang tidak bernilai
c.
d.
e.
f.
g.

tambah.
Meningkatkan waktu siklus
Karyawan dilibatkan dalam program peningkatan kualitas
Melibatkan personil fungsional dalam memformulasikan strategi
Pengembangan hubungan antara manufaktur dan pelanggan
Koordinasi peningkatan kualitas dalam organisasi
Pertanyaan tersebut menggunakan skala Likert 1-7, dengan nilai 1 untuk no action

dan 7 untuk pencapaian kinerja yang luar biasa, leader dalam industri. Nilai Cronbach

Alpha 0.88 dan construct validity 65%, menunjukkan bahwa kesemua instrumen
memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.
Profitabilitas Organisasi
Pengukuran variabel ini menggunakan dua pendekatan persepsi. Yang pertama
menggunakan instrumen yang digunakan Swamidass and Newell (1987), manajer divisi
diberi pertanyaan untuk mengevaluasi kinerja divisinya, dibandingkan dengan rata-rata
industri selama tiga tahun sebelumnya pada rata-rata pertumbuhan tahunan atas penjualan,
ROA, dan return on sales. Penilaian ini menggunakan skala Likert 1-7, dengan nilai 1
untuk kinerja di bawah rata-rata, dan 7 untuk di atas rata-rata industri. Nilai Cronbach
Alpha 0.85, dan analisis faktor untuk validitas instrumen 76%.
Indikator yang kedua dari kinerja divisi disediakan oleh chief executive masingmasing perusahaan yang menilai kinerja divisi dalam hal pertumbuhan keseluruhan atas
profitabilitas selama lebih dari 3 tahun sebelumnya dibandingkan entitas lain. Penilaian
menggunakan skala Likert 1-7 dengan nilai 1 untuk di bawah rata-rata, dan 7 untuk di atas
rata-rata.
7. Analisis dan Hasil
Pengujian yang dilakukan menggunakan analisis regresi dan uji ANOVA
Regresi
Y =b 0 +b1 X 1 +b2 X 2 +b3 X 1 X 2
dimana
Y

kinerja divisi

X1

TQM

X2

reliance on MPM

Hasil pengujian regresi dapat dilihat di tabel 3. Nilai b3 signifikan dan positif, sehingga
hasil regresi mendukung hipotesis.
Tabel 3

ANOVA
Kinerja akan lebih tinggi saat TQM dan MPM juga tinggi dibandingkan saat TQM
tinggi tetapi MPM rendah. Hasil interaksi bisa dilihat di tabel 4 di mana hasil yang
diharapkan adalah nilai kinerja di sel A dengan TQM dan MPM yang tinggi akan secara
signifikan lebih besar dari pada sel C dengan TQM tinggi tapi tanpa menggunakan MPM.
Responden diklasifikasikan ke dalam kelompok TQM tinggi atau rendah dan
menggunakan MPM atau tidak. Hasil perhitungan mendukung apa yang diekspektasikan
peneliti.
Tabel 4

Weighted Regression

Prosedur weighting menggunakan bobot 0.5 yang diaplikasikan pada 20 entitas yang
menerapkan MPM dan bobot 1.5 diaplikasikan pada 19 lainnya yang tidak menggunakan
MPM. Hasil regresi dilihat di tabel 5 yang menunjukkan mendukung hipotesis.
Tabel 5

8. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan hubungan antara TQM dan kinerja akan lebih kuat
saat MPM digunakan sebagai bagian dari evaluasi manajerial. Untuk perusahaan yang
mengembangkan TQM, hasil penelitian mendukung untuk pengembangan pengukuran
kinerja manajerial secara langsung pada praktik manufaktur. Dengan mengembangkan
MPM, akan dapat menjelaskan jika terdapat elemen TQM yang gagal. Ada beberapa
implikasi yang dapat ditarik dari hasil tersebut di atas, antara lain:
a. Perusahaan akan terus mengembangkan praktik-praktik inovatif yang berkaitan dengan
TQM. Berdasarkan hasil penelitian ini terungkap bahwa MPM dapat membantu
menyediakan umpan balik yang memfokuskan perhatian pada berbagai proses
manufaktur yang secara kolektif membantu dalam mengembangkan TQM dan motivasi
para manajer untuk nantinya bisa dipertimbangkan.
b. Pengukuran MPM seharusnya menjadi bagian evaluasi formal manajer dan membantu
dalam penentuan kemungkinan remunerasi dan promosinya.
c. Hasil penelitian telah memberikan masukan bahwa pengukuran kinerja akuntansi
tradisional tidak sesuai dalam pengaturan TQM.
9. Keterbatasan Penelitian
Beberapa keterbatasan (limitation) dalam penelitian yang harus diperhatikan:
a. Faktor-faktor yang berfokus pada desain sistem dapat diimplikasikan pada hubunngan
yang diajukan. Seperti inovasi dalam akuntansi manajemen, penerapan MPM harus

melalui fase pengujian cost-benefit yang diusulkan oleh asosiasi dengan peningkatan
kinerja organisasi mungkin tidak sepenuhnya bisa terwujud. Penentuan manfaat yang
tepat dari penggunaan MPM untuk organisasi tertentu bisa menjadi tugas yang sulit.
b. Penelitian secara eksplisit tidak mempertimbangkan berbagai faktor kontekstual yang
berkaitan dengan situasi operasi divisi. Adanya kemungkinan bahwa unsur-unsur sifat
persaingan, peningkatan teknologi manufaktur, dan inovasi struktural seperti kelompok
kerja berbasis tim akan menjadi penting dalam memahami jenis ukuran kinerja terbaik
yang cocok untuk pengembangan TQM dalam sebuah organisasi. Hal ini memberikan
peluang bagi penelitian lanjutan guna menyempurnakan hasil temuan penelitian saat ini.
c. Keterbatasan pada jenis metode yang digunakan dalam penelitian yaitu instrumen yang
digunakan untuk menilai TQM dan reliance pada MPM. Ketika perhatian difokuskan
pada pencapaian reliabilitas dan validitas dalam pengukuran, pekerjaan lebih lanjut
diperlukan untuk mengidentifikasi dimensi-dimensi lain dari variabel ini, dan
bagaimana elemen-elemen pengukuran berhubungan satu sama lain dengan prestasi
individu untuk menilai kinerja. Prosedur untuk evaluasi kinerja telah dikritik atas dasar
objektivitas.

DAFTAR PUSTAKA
Hoque, Zahirul. 2006. Strategic Management Accounting: Concepts, Processes and Issues 2nd ed.
Australia: Pearson Prentice Hall
Krismiaji dan Aryani, Y A. 2011. Akuntansi Manajemen, Edisi kedua. UPP STIM YKPN. Yogyakarta
(KA).
Chenhall (1997). Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and
Organization Performance. Management Accounting Research, vol 8. pp. 187 - 206