RANGKUMAN MATA KULIAH AKUNTANSI MANAJEMEN

CHAPTER 13

PERFORMANCE MEASUREMENTIN DECENTRALIZED

ORGANIZATIONS

NAMA : NUR FADILLAH RIFAI

NIM : A021181047

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2020
Waktu Siklus Pengiriman

Jumlah waktu mulai dari saat pesanan pelanggan diterima hingga saat pesanan selesai
dikirimkan disebut waktu pengiriman. Waktu ini jelas menjadi perhatian utama bagi banyak
pelanggan, yang ingin waktu inti pengiriman sesingkat mungkin. Memotong waktu siklus
pengiriman dapat memberikan perusahaan keunggulan komparatif utama dan mungkin
diperlukan untuk bertahan hidup.

Waktu proses, atau waktu siklus pembuatan, adalah terdiri dari waktu proses, waktu
inspeksi, waktu bergerak, dan waktu antrian. Waktu proses adalah jumlah waktu kerja yang
sebenarnya dilakukan pada produk. Waktu inspeksi adalah jumlahnya waktu yang dihabiskan
untuk memastikan bahwa produk tersebut tidak cacat. Waktu bergerak adalah waktu yang
diperlukan untuk memindahkan material atau produk yang sudah selesai sebagian dari
workstation ke workstation. Antre waktu adalah jumlah waktu yang dihabiskan suatu produk
untuk dikerjakan, dipindahkan, menjadi diperiksa, atau dikirim.

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Melalui upaya bersama untuk menghilangkan kegiatan bernilai, inspeksi, pemindahan,

dan antrian, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu throughput mereka menjadi hanya
sebagian kecil dari level sebelumnya. Pada gilirannya, ini membantu mengurangi waktu siklus
pengiriman dari bulan hanya berminggu-minggu atau berjam-jam. Waktu proses, yang dianggap
sebagai ukuran utama di kinerja pengiriman, dapat dimasukkan ke dalam perspektif yang lebih
baik dengan menghitung manufaktur efisiensi siklus (MCE). MCE dihitung dengan
menghubungkan waktu nilai tambah ke waktu throughput. Rumusnya adalah:

Nilaitambah waktu (Waktu proses)

MCE=
Waktu throughput (siklus pembuatan)

Setiap waktu yang tidak bernilai tambah menghasilkan MCE kurang dari 1. MCE 0,5
untuk Misalnya, akan berarti bahwa setengah dari total waktu produksi terdiri dari inspeksi,
pemindahan, dan kegiatan serupa yang tidak bernilai tambah lainnya. Di banyak perusahaan
manufaktur, MCE kurang dari 0,1 (10%), yang berarti bahwa 90% dari waktu unit sedang dalam
proses dihabiskan kegiatan yang tidak menambah nilai pada produk.

Karakteristik Umum Kartu Skor Seimbang

Ukuran kinerja yang digunakan dalam pendekatan balanced scorecard cenderung jatuh ke
empat kelompok yang diilustrasikan dalam Tampilan 11–3: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah apa yang dilakukan
perusahaan dalam upaya untuk memuaskan pelanggan. Di sebuah maskapai penerbangan,
menangani bagasi adalah proses bisnis internal. Gagasan yang mendasari pengelompokan ini
(seperti yang ditunjukkan oleh panah vertikal di Pameran) 11–3) adalah pembelajaran diperlukan
untuk meningkatkan proses bisnis internal; membaik proses bisnis diperlukan untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan; dan meningkatkan pelanggan kepuasan diperlukan untuk
meningkatkan hasil keuangan. Perhatikan bahwa penekanan pada Tampilan 11–3 adalah pada
peningkatan — bukan hanya pada pencapaian beberapa tujuan spesifik seperti keuntungan $ 10
juta.
 Ada beberapa pengecualian. Beberapa perusahaan. Namun, karena beberapa alasan,
ukuran kinerja keuangan tidak memadai sendiri mereka harus diintegrasikan dengan langkah-
langkah nonkeuangan dalam keseimbangan yang dirancang dengan baik kartu skor. Pertama,
ukuran finansial adalah indikator lag yang melaporkan hasil masa lalu tindakan. Sebaliknya,
ukuran nonfinansial dari pendorong sukses utama seperti kepuasan pelanggan adalah indikator
utama kinerja keuangan masa depan. Kedua, manajer puncak biasanya bertanggung jawab atas
ukuran kinerja keuangan bukan manajer tingkat bawah. Itu pengawas yang bertugas memeriksa
penumpang dapat dianggap bertanggung jawab atas berapa lama penumpang harus mengantri.

Ketiga, scorecard seharusnya tidak memiliki terlalu banyak ukuran kinerja. Ini dapat
menyebabkan kurangnya fokus dan kebingungan. Sementara seluruh organisasi akan memiliki
scorecard berimbang secara keseluruhan, masing-masing bertanggung jawab individu akan
memiliki kartu skor pribadinya sendiri juga.

Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard

Setiap perusahaan harus memutuskan pelanggan mana yang harus ditargetkan dan proses
bisnis internal apa yang penting untuk menarik dan mempertahankan pelanggan tersebut.
Perusahaan yang berbeda, memiliki strategi yang berbeda, akan menargetkan pelanggan yang
berbeda dengan berbagai jenis produk dan layanan. Ambil mobilnya industri sebagai contoh.
BMW menekankan teknik dan penanganan; Volvo, keamanan; Jaguar, detail mewah; dan Honda,
keandalan. Karena perbedaan penekanan ini, pendekatan satu ukuran untuk semua untuk
pengukuran kinerja tidak akan berhasil bahkan di dalam industri yang satu ini. Ukuran kinerja
harus disesuaikan dengan strategi spesifik masing-masing perusahaan.

Untuk memberikan proposisi nilai keintiman pelanggan ini kepada pelanggan sasarannya
yang kaya, Jaguar mungkin menciptakan sejumlah besar opsi untuk detail, seperti jok kulit,
kombinasi warna interior dan eksterior, dan dashboard kayu, yang setiap mobil menjadi hampir
satu dari jenis. Agar sistem seperti itu berfungsi efektif, Jaguar harus dapat memberikan mobil
yang sepenuhnya disesuaikan di dalam jumlah waktu yang wajar — dan tanpa mengeluarkan
biaya lebih banyak untuk penyesuaian ini dari pelanggan bersedia membayar Jika lebih banyak
opsi tersedia dan mereka diinstal dalam waktu yang lebih singkat, maka survei pelanggan harus
menunjukkan kepuasan yang lebih besar dengan kisaran opsi yang tersedia. Jika kepuasan
pelanggan meningkat, maka jumlah mobil yang terjual harus meningkat. Intinya, balanced
scorecard menjabarkan teori tentang bagaimana perusahaan dapat bersikap konkret tindakan
untuk mencapai hasil yang diinginkan (keuangan, dalam hal ini).
Dorong indikator kinerja utama untuk kartu skor seimbang

Anak perusahaan, departemen, dan karyawan yang berbeda terlibat dalam bisnis yang
berbeda, dan memainkan peran yang berbeda dalam organisasi. Oleh karena itu, adalah umum
untuk menemukan bahwa perusahaan dapat menggunakan model balanced scorecard tetapi akan
menyebarkannya sebagai model untuk mengukur kinerja karyawan karena beberapa karyawan
dalam peran pendukung mungkin tidak memiliki ukuran keuangan yang bermakna atau efisien
agar sesuai dengan tugas sehari-hari mereka.

Indikator kinerja utama (KPI) harus mengatasi:

1. Misi dan visi organisasi.

2. Prinsip dan sasaran manajemen
3. Faktor penentu keberhasilan organisasi dan operasi.
4. Tujuan utama anak perusahaan / divisi / departemen / karyawan.
5. Keseimbangan ukuran lead and lag
Ringkasan tindakan dan tujuannya
(Foto)
Sangat penting untuk secara jelas mendefinisikan tindakan, target, frekuensi peninjauan
dan tujuan dari tindakan tersebut pada balanced scorecard karena server sebagai komunikasi
resmi dari manajemen, dan penerimaan komitmen dari divisi yang bertanggung jawab atas
kegiatan tersebut dan operasi.
Mengikat kompensasi ke kartu skor seimbang
Kompensasi insentif untuk karyawan, seperti bonus dapat dan mungkin harus, dikaitkan
dengan ukuran kinerja balanced scorecard. Namun, ini harus dilakukan hanya setelah organisasi
berhasil dikelola dengan scorecard untuk beberapa waktu mungkin satu tahun atau lebih.