Manfaat Balanced Scorecard

Aplikasi balanced scorecard, menurut Nanang Sasongko (2007:45) memberikan manfaat sebagai
berikut :
1. Memungkinkan perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang keuangan yang
dicapainya, dengan tetap memantau perkembangan dalam membangun keunggulan kompetitif
dan meningkatkan nilai aktiva tak berwujud yang dibutuhkan bagi masa depan perusahaan.
2. Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan yang akan terjadi
hanya digunakan tolok ukur tunggal dalam memotivasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.
3. Menerjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategi yang dapat dikomunikasikan
dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi.

Perspektif Keuangan (Finansial Perspective)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan
merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari
tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan
dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton
dibedakan menjadi tiga tahap (Mirza, 1997: 14-18):
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki
produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi terbaik. Disini manajemen terikat
dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan suatu produk /jasa baru dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan
global serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.Dalam tahap
pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat
pengembalian modal rendah.
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan
mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan menegmbangkannya jika mungkin.
Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottle neck ,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran
keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian investasi yang
dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal Return of Investment (ROI),
return on Capital Employed (ROCE), dan economic value added (EVA).
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahan benar memanen/menuai hasil investasi
di tahap tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan
kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan

arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Perspektif Konsumen
Pelanggan cenderung akan berpindah dan mencari produsen atau supplier lain jika kepuasannya
tidak terpenuhi. Oleh karena itu kinerja yang baik dari perspektif ini sangat perlu di tingkatkan.
Jika kinerjanya buruk, bukan tidak mungkin, perusahaan akan kehilangan pelanggan dimasa
depan walaupun kinerja keuangan saat ini terlihat baik. Produk dan jasa yang bernilai tinggi bagi
pelanggan harus diciptakan untuk mencapai kinerja jangka panjang yang baik.
Ada dua kelompok pengukuran pelanggan yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu customer core
measurement dan customer value propositions.
1.Customer Core measurement
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
Market share: pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan yang ada, yang meliputin antara lain, jumlah pelanggan, jumlah penjualan,
dan volume unit penjualan
Costumer retention; mengukur tingkat dimana peruhaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen
Customer acquisition ; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru
Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengaqn kinerja
spesifik dalam value proportion
Customer profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan, atau segmen
setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

2. Costumer value proportion

Customer value proposition merupakan faktor pendorong bagi terciptanya loyalitas dan kepuasan
pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan.Tiga hal dalam CVP yaitu waktu, mutu dan
kualitas merupakan faktor pendorong dari kepuasan pelanggan. Customer value proposition

memiliki tiga atribut yaitu : product / service attributes, customer relationship dan image and
reputation.
Product/ Service attributes (atribut produk/ jasa). Fungsionalitas produk jasa, harga,
serta kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap pelanggan memiliki preferensi yang
berbeda terhadap produk atau jasa yang diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan
terhadap produk/ jasa misalnya harga yang rendah, produk yang unik, produk yang
bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan sebagainya.
Customer Relationship (Hubungan pelanggan). Menyangkut penyampaian produk/
jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta
perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa tersebut yang responsif dengan
ketepatan waktu merupakan faktor penting bagi kepuasan pelanggan.
Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan reputasi perusahaan dapat
dibangun melalui iklan atas produk/ jasa yang ditawarkan serta menyediakan mutu
yang baik atas produk / jasa tersebut. Image and reputation menggambarkan faktorfaktor tak terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, diidentifikasi berbagai proses internal yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Perspektif ini mengacu pada proses proses kerja yang
dilakukan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana
perusahaan dijalankan dan apakah perusahaan dapat mengoperasikan produk / jasa secara efektif
dan efisien sesuai yang disyaratkan perusahaan atau yang menjadi tuntutan pelanggan.
Proses Inovasi
Proses ini terbagi atas dua bagian penting mengenai pemahaman tentang kebutuhan pelanggan
dan penciptaan produk/ jasa yang dibutuhkan tersebut. Pertama, penelitian tentang pasar yang
meliputi ukuran pasar, preferensi pelanggan yaitu segala hal yang berhubungan dengan produk
jasa dan jasa yang dibutuhkan pelanggan diidentifikasi oleh para manajer. Hal ini umumnya
dilakukan melalui survei. Setelah itu barulah dilakukan penciptaan produk/ jasa yang sesuai
dengan hasil riset tersebut. Proses ini biasanya dilakukan oleh bagian R & D (Riset and
Development) dalam perusahaan.
Proses Operasi
Proses ini merupakan proses dalam membuat produk/ jasa yang kemudian disampaikan oleh
pelanggan. Proses yang dimulai dari penerimaan pesanan pelanggan, pembuatan produk dan
melaksanakan jasa serta diakhiri dengan penyampaian produk/ jasa tersebut, menekankan pada
efisiensi dan ketepatan waktu kegiatan operasi yang sempurna dan pengurangan biaya dalam
menghasilkan produk/ jasa merupakan tujuan yang penting dalam proses ini. Pengukuran kinerja

produk/ jasa merupakan tujuan yang penting dalam proses ini. Pengukuran kinerja dalam proses
ini meliputi pengukuran dalam hal waktu, mutu dan biaya.
Proses Layanan Purna Jual
Pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/ jasa dilakukan dalam proses ini. Layanan
ini dapat berupa aktivitas perbaikan dan penggantian produk yang rusak, penanganan garansi
serta proses penagihan dan pembayran pelanggan.
Kinerja dalam proses ini dapat dinilai dengan ukuran waktu, biaya dan kualitas. Dalam hal
waktu, misalnya perusahaan dapat mengukur lamanya siklus penanganan keluhan pelanggan.
Dalam hal biaya, perusahaan dapat mengukur penggunaan sumber daya yang digunakan dalam
layanan purna jual sedangkan dalam hal kualitas, persentase jumlah produk yang dikembalikan
dan banyaknya jumlah keluhan pelanggan, dapat menjadi ukuran yang tepat.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh manajer dan karyawan merupakan
intangible resource/ assets perusahaan. Harta perusahaan ini tidak bisa dinilai dengan uang,
tetapi merupakan faktor pendorong yang penting dalam mencapai kinerja keuangan yang
mengagumkan, kinerja dalam proses bisnis internal yang baik serta kinerja yang memuaskan
dalam perspektif pelanggan perusahaan. Dengan kata lain tujuan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur (para pekerja, sistem dan prosedur) sebagai
pendorong yang memungkinkan tujuan dan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif
sebelumnya dapat tercapai.
1. Employee Capabilities (kapabilitas pekerja)
Ada tiga tolok ukur utama yang berhubungan dengan tujuan pekerja didalam perusahaan.
Pengukuran tersebut terdiri dari kepuasan pekerja, retensi pekerja, serta produktivitas pekerja
dimana hal ini dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti kompetensi staff, insfrastruktur teknologi
dan iklim untuk bertindak.
a. Kepuasan Pekerja
Mengukur kepuasan pekerja sangat penting dilakukan oleh perusahaan.
Meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan pelayanan pelanggan yang baik
dapat melalui kontribusi pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. Survei,
wawancara pekerja, atau pengamatan langsung pada saat bekerja merupakan cara
untuk mengukur pekerja.
b. Retensi Pekerja

Dalam hal ini perusahaan harus menciptakan loyalitas bagi para pekerjaanya.
Persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci merupakan tolok ukur
umum untuk retensi pekerjaan.
c. Produktivitas Pekerja
Produktivitas pekerja merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha
peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Dalam hal ini, keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja
diperbandingkan dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan
keluaran tersebut. income per employee dapat menjadi salah satu tolok ukur yang
digunakan.
2. Information System Capabilities (Kapabilitas sistem informasi)
Lingkungan bisnis yang kompetitif dewasa ini menuntut perusahaan untuk menyediakan system
informasi yang memadai. Tingkatkan manajemen dan pekerja membutuhkan informasi baik yang
berhubungan dengan finansial, proses internal, distribusi informasi, pelanggan dan sebagainya.
Pemenuhan akan kebutuhan ini akan sangat mendukung tercapainya tujuan perusahaan.
3. Motivation, Empowerment and Aligment (motivasi, pemberdayaan dan keselarasan)
Tiap pekerja memiliki tujuan masing-msing dalam bekerja sedangkan organisasi juga memiliki
tujuan tertentu. Masalahnya adalah bagaimana perusahaan dapat menyelaraskan tujuan pribadi
pekerja dengan tujuan perusahaan ( good congruance)

Proses Manajemen dalam Balanced Scorecard

Ada empat proses manajemen yang baru yang diperkenalkan melalui balanced scorecard dalam
memberikan kontribusi untuk menghubungkan strategi jangka panjang dengan tindakan-tindakan
dalam jangka pendek, yaitu :
1. Translating the vision
Proses yang pertama ini membantu manajer dalam membangun suatu konsensus atau persetujuan
mengenai visi dan strategi perusahaan. Pernyataan visi dan strategi tersebut harus mencerminkan
susunan tujuan dan pengukuran yang terorganisasi serta mendipenelitiankan faktor pendorong
jangka panjang meraih kesuksesan.
2. Communicationg and Lingking
Strategi yang telah ditentukan dikomunikasikan untuk mendapatkan keselarasan tujuan dari atas
ke bawah dalam lingkup organisasi terhadap bagian-bagian tertentu serta tujuan individu. Proses
ini juga mengkaitkan antara kompensasi dengan pengukuran kinerja serta pemberdayaan pekerja
melalui pendekatan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi.
3. Business Planning

Proses ini memampukan perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan bisnis dengan sumber
daya finansialnya. Yang termasuk dalam proses ini adalah menetapkan sasaran,
mengindentifikasikan inisiatif strategi dengan jelas, mengalokasikan sumber daya perusahaan
yang ada serta menghubungkan anggaran dengan tujuan strategi jangka panjang.
4. Feedback and Learning
Peninjauan dan pembelajaran terhadap strategi terus dilaksanakan oleh perusahaan secara
berkelanjutan melalui adanya umpan balik ( feedback).
Keunggulan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja
Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup keempat
perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana
strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam usaha
memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan balanced scorecard ini
menurut Mulyadi [2001], tertuang dalam empat karakteristik yaitu : komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur.
1. Komprehensif
Berbeda dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan atas perspektif keuangan saja atau
yang dikenal dengan pengukuran kinerja secara tradisional, balanced scorecard mencakup
perspektif yang diperluas kepada perspektif non-keuangan yaitu perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini bukan semata-mata
untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus ditetapkan, tetapi lebih dari itu yakni untuk
menghasilkan manfaat sebagai berikut :
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
Kinerja keuangn yang baik (berlipat ganda) merupakan usaha nyata yang dihasilkan oleh
penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses usaha serta pekerja yang produktif dan
berkomitmen yang kesemuannya secara komprehensif terdapat dalam balanced scorecard.
b. Menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan
dalam mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah
respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Sasaran strategis yang ada di setiap perspektif balanced scorecard memiliki hubungan sebab
akibat (causal relationship) baik secara langsung maupun tidak langsung yang kesemuanya
bermuara pada sasaran strategi yang ada di perspektif keuangan.

Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki
kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan
memasuki iklim bisnis yang turbulen.
3. Seimbang
Keunggulan lain dari balanced scorecard adalah adanya keseimbangan antara sasaran strategis
yang di perpektifnya. Gambar di bawah ini memperlihatkan garis keseimbangan antara sasaransasaran strategis yang ada di dalam perspektif balanced scorecard.
4. Terukur
Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard memiliki tolok ukur
masing-masing. Sasaran strategis yang ada di perspektif non-keuangan merupakan hal yang tidak
mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard sasarna-sasaran strategis pada
perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
ditentukan ukurannya sehingga dapat dikelola dan dievaluasi hasilnya serta kontribusinya
terhadap kinerja perspektif keuangan

Kelemahan Balanced Scorecard

Beberapa kelemahan Balanced scorecard menurut Anthony & Govindarajan (2005:180) adalah :
1) Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya.
Tidak adanya jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target
dibidang non keuangan manapun. Hal ini menjadi masalah karena adanya asumsi yang melekat
bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian individual.
2) Terpaku pada hasil keuangan.
Sering kali para manejer terbiasa dan terlatih dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering
mendapatkan tekanan-tekanan dari pemegang saham berkaitan dengan kinerja keuangan
perusahaan mereka. Program insentif dapat menciptakan suatu tekanan tambahan bagi para
manajer senior karena adanya pemberian kompensasi yang diberikan dengan berdasarkan kinerja
keuangan.

3) Ukuran-ukuran yang tidak diperbarui.

Masih banyak perusahaan yang tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuranukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strategistrateginya.
4) Terlalu banyaknya pengukuran yang dilakukan hal tersebut dapat mengakibatkan manajer
kurang fokus karena mencoba melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

Tandiontong, Mathius; Erna Rizki Yoland. 2011. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Alat
Pengukuran Kinerja Yang Memadai(Sebuah Studi Kasus Perusahaan Bio Tech Sarana di
Bandung). Akurat Jurnal Ilmiah Akutansi Nomor 05.
Melakukan pendeketan Balanced Scorecard dengan menggunakan metode Kuisioner pada
semua perspektif yang ada, kepada sebagian karyawan.

Himawan, Ferdinandus Agung; Juarsah. 2005. Balanced Scorecard sebagai Alat

Pengukuran Kinerja Manajemen (Studi Kasus PT. Makro Indonesia cabang Pasar Rebo,
Jakarta). ESENSI. Vol 8
-

Perspektif Keuangan
1. Analisa laporan keuangan ( Neraca, Laba rugi)
2. Analisa Rasio Keuangan ( Rasio Likuditas, Rasio Solvabilitas, Rasio Profitasbilitas)
Perspektif pelanggan
1. Pangsa pasar
2. Tingkat kepuasan pelanggan (Kuisioner) ( Atribut produk & jasa, Hubungan
Pelanggan, Citra & reputasi)
Perspektif proses bisnis Internal
1. Proses inovasi
2. Proses operasi yang berkualitas
3. Pelayanan purna jual
Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan
1. Pelatihan SDM
2. Kapabilitas Pekerja ( Kepuasan pekerja, Perputaran pekerja, Produktivitas pekerja)

Istiqlal, Cahyo Halim. 2009. Penilaian Kinerja Perbankan Syariah dengan Metode
Balanced Scorecard. La_Riba. Vol III
-

Perspektif Keuangan
1. Return On Asset
2. Net Margin
3. Bauran Pendapatan
Perspektif Nasabah
1. Tingkat kepuasan nasabah
2. Penguasaan pangsa pasar
3. Retensi Nasabah
4. Akuisisi Nasabah
Perspektif Bisnis Internal
1. Pengembangan produk
2. Pemanfaatan teknologi ( tingkat kesalahan pelayanan, waktu proses, pemanfaatan IT,
perjanjian pihak ketiga)
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Kepuasan karyawan
2. Flexibelitas karyawan
3. Indeks kepatuhan karyawan
4. Produktifitas karyawan

Indikator
Financial Perspective
1.Increase Revenue Growth
a.Revenue Consolidated
b.Market Performance
2.Increase Productivity
a.EBITDA Consolidated
b.Exceeding Industry Growth
Customer Perspective
2.Superior Value to Customers
a.Pelanggan Speedy
b.Pelanggan Usee TV
Internal Business Process
3.Operation & Customer Management Process
a.Deployment AP - On Air
b.Deployment AP - Install
c.Cost Transformation Effectieveness
d.15 juta Homepass (RFS)
e.Risk Management Index
f.Growth Score thd thn 2012
g.Score Tahun 2013
3.Operation Excellence
a.Effektivitas CorpU
Learning & Growth
1.Human & Organizaton Capital
a.Corporate University
1.Human & Organizaton Capital
a.Program Transformasi (SI Index)
b.Sertifikasi IDN Competence
TOTAL

Satuan

Bobot Tw 4 Target Tw 4 Realisasi Tw 4 Score Tw 4 (%)

35.00
34.709

M.Rp.
%

15.00
5.00

85.149.000
100.000

82.967.000
105.000

14.616
5.250

M.Rp.
%

10.00
5.00
15.00

43.545.000
100.000

41.776.000
105.000

9.594
5.250
13.090

K SSL
K SSL

10.00
5.00
30.00

3.843.000
1.000.000

3.013.000
1.236.000

7.840
5.250
28.589

Access Point
Access Point
%
K SSL
%
%
Score

3.00
2.00
5.00
5.00
5.00
3.50
1.50

100.000
100.000
100.000
10.200
100.000
100.000
680.000

75.250
82.683
105.000
8.200
102.650
103.000
644.000

2.258
1.654
5.250
4.020
5.133
3.605
1.421

5.00
20.00

100.000

105.000

5.250
20.800

10.00

100.000

103.000

10.300

%
%

5.00
5.00
100

100.000
100.000

105.000
105.000

5.250
5.250
97.19