Intan Juriyanda Vhandini Sutrisno

434334022015111
Manajemen A 2015
Manajemen Sumber Daya Manusia
Lanjutan
 Pengunaan Balanced Scorecard dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia

Balance scorecard dapat digunakan untuk :

1. Menghubungkan kegiatan manajemen sumber daya manusia dengan strategi bisnis
perusahaan.
2. Mengevaluasi sampai sejauh mana fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
dapat membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya.
Ukuran dari praktik-praktik utamanya berkaitan dengan produktivitas, orang dan proses.
Ukuran produktivitas adalah output yang dihasilkan perkaryawan. Mengukur orang termasuk
menilai perilaku, kebiasaan dan pengerahuan karyawan. Ukuran proses terfokus pada
menilai kepuasan karyawan terhadap sistem yang ada di perusahaan.
 Tabel Balanced Scorecard

Perspektif pertanyaan Indikator kritis

Pelanggan Bagaimana Pelanggan melihat Waktu, kualitas, kinerja ,

perusahaan? pelayanan , biaya

Internal Dalam hal apa mestinya kita Proses yang mempengaruhi

menjadi terbaik ? kepuasan pelanggan,
ketersediaan informasi tentang
proses pelayanan dan produksi

Inovasi dan pembelajaran Dapatkan kita melanjutkan Meningkatkan efisiensi operasi,

untuk meningkatkan dan meluncurkan produk baru,
menciptakan nilai ? peningkatan yang
berkelanjutan, pemberdayaan
karyawan

Keuangan Bagaimana pandangan Profitability, pertumbuhan, nilai

pemegang saham ? pemegang saham.
Ukuran-ukuran kinerjanya saling terkait dan saling berhubungan. Pada perpektif
pelanggan, bagaimana pelanggan melihat organisasi. Tujuan dan ukuran dalam hal
pelanggan misalnya waktu penyediaan barang/jasa, kegunaan produk, pada pokoknya
bagaimana suatu barang atau jasa dapat menciptakan nilai kepada pelanggan. Pada
perspektif internal, pengukuran harus berkonsentrasi pada apa yang harus dilakukan
oleh organisasi secara internal untuk memenuhi harapan pelanggan. Tujuan dalam
perspektif inovasi dan pembelajaran berkaitan dengan kemampuan untuk
mengembangkan dan memperkenalkan nilai produk baru kepada pelanggan.
Sedangkan dalam perspektif keuangan, bagaimana pemegang saham
mempersepsikan organisasi/ manajemen.ukuran keuangan memberikan indikasi
apakah strategi organiasasi dan pelaksanaannya berperan pada profitabilitas.
 C. Perspektif dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif keuangan
Balanced Scorcard adalah suatu metode pengukuran
kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan
non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap
keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang
pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan
kekayaan tersebut ( Mulyadi dan Johny Setyawan,2000 )
1. Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba ( melalui peningkatan revenue.
2. peningkatan produktivitas dari komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba ( melalui
peningkatan cost effectiviness ) .
3. peningkatan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi
modal yang digunakan atau melakukan investasi dalam proyek yang menghasilkan returrn yang tinggi.

Didalam Balanced Scorecard pengukuran financial mempunyai dua peranan penting, di mana
yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran financial yang menunjukan dari
strategi yang sudah direncankan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 (tiga)
perspwktif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Menurut
Kaplan & Norton bisnis dibagi 3 tahap :
 Bertumbuh (growth)

Tahap awal dalam siklus bisnis. Diharapkan bisnis memiliki produk baru. Perlu
dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan
meningkatkan layanan, membangun serta meningkatkan fasilitas yang menunjang produksi,
investasi pada sistem, infrastuktur dan jaringan dstribusi yang akan mendukung terbentuknya
hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan
pelanggan. Secara keseluruhan tujuan financial pada tahap ini adalah mengukur presentase
tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan dipasar sasaran.
 Bertahan (sustain)

Diaman pada tahap ini imbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi
kembali dengan mempertimbangkan tingkat pegembalian yang mereka investasikan. Tujuan financial yang
hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan.

Menuai (harvest)

Dimana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan
financial dari tahap ini adalah untuk meningkakan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu

menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi
atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik
untuk mengukur kinerja dari setiap unit operasi dalam upaya mencapai target
financialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencpai kinerja keuangan
yang superior dalam jangka panjang, maka harus menciptakan dan menyajikan
suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelangga mereka (Kaplan
& Norton,1996)
 produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang dterima produk lebih
tinggi dari pada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati
atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan
pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potensial customer
sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan
cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada.
Ada 2 kelompok pengukuran dalam perpektif pelanggan yaitu :

1 Kelompok pengukuran inti (core measurement group).

Kelompok ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh,
dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok ini ada lima
tolak ukur yaitu :

Profitabilita
Pangsa Akuisisi Retensi Kepuasan
s
pasar pelanggan pelanggan pelanggan
pelanggan
2

Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok

ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang
mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa
yang harus disajikan perusahaan untuk mencpai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi,
dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value preposition menggabarkan atribut yang
disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan
kepuasan pelanggan.
 Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari :

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi : fungsi, harga, dan kualitas produk.

b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi, distribusi produk kepada

pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta
bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan
yang bersangkutan.

c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan

untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli
produk.
 CONTOH STUDI KASUS TENTANG BALANCED SCORECARD

PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi di
wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas
seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll. PT. KOJO menerapkan
Performance Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective
dengan mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui
competency model. KOJO mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi
proses, mencoba membangun system pengukuran kinerja serta membangun juga budaya
perusahaan yang mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders. KOJO juga focus
dalam menciptakan tenaga kerja yang professional dengan menggunakan system
pengukuran balanced scorecard. Melalui balanced scorecard setiap departemen harus
terlibat dalam menunjang rencana strategis perusahaan.
Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan kedalam
sasaran strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan Key
Performance Indicator untuk mengukurnya.
Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai
suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran
kinerja di PT. KOJO.

Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO

telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta
dituangkan dalam konsep-konsep strategis yang gamblang. Hal ini
relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan
perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi
perusahaan. Keberhasilan identifikasi strategi perusahaan beserta
sasaran-sasarannya akan memudahkan pemilihan berbagai tolok ukur
kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO.
Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-
kelompok fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup) relatif berhasil mengurangi
herarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif diantara
seluruh individu dalam organisasai. Kesatuan pemehaman seluruh individu atas visi,
misi dan strategi perusahaan sangatlah penting untuk mendukung keberhasilan
implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis, dan juga proses evaluasi serta proses
umpan baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu akan
berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya ( personal goals ) dengan
sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran strategis
perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini pada akhirnya akan
memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan manajemen pun akan lebih
mudah melakukan penilaian atas kinerja setiap individu guna menentukan kompensasi
secara objektif.
Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO
untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi
usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan.

Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian
besar berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia
antara 31-40 tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar
berpendidikan sarjana memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses
manajerial.