Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menilai seberapa baik aktivitas (dan proses) dilakukan merupakan hal mendasar bagi
upaya manajemen untuk meningkatkan profitabilitas. Ukuran kinerja aktivitas ada dalam bentuk
finansial dan nonfinansial. Langkah-langkah ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu
kegiatan dilakukan dan hasil yang dicapai. Mereka juga dirancang untuk mengungkapkan jika
perbaikan konstan sedang direalisasikan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi
utama: (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu.
Efisiensi berfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas. Misalnya, salah
satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas adalah dengan menghasilkan output aktivitas
yang sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang digunakan. Kualitas berkaitan
dengan melakukan aktivitas dengan benar saat pertama kali dilakukan. Jika output aktivitas
rusak, maka aktivitas mungkin perlu diulang, menyebabkan biaya yang tidak perlu dan
pengurangan efisiensi. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga penting.
Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak konsumsi sumber daya dan lebih sedikit
kemampuan untuk menanggapi permintaan pelanggan. Ukuran kinerja waktu cenderung
nonfinansial, sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas bersifat finansial dan nonfinansial.
Ukuran Kinerja Aktivitas
Mengetahui seberapa baik kita saat ini melakukan suatu aktivitas harus mengungkapkan
potensi untuk melakukan yang lebih baik. Karena banyak ukuran nonfinansial yang akan dibahas
untuk perspektif proses Balanced Scorecard (sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
strategis yang dibahas dalam Bab 16) juga berlaku di tingkat aktivitas, bagian ini akan
menekankan ukuran finansial dari kinerja aktivitas. Ukuran kinerja keuangan juga harus
memberikan informasi spesifik tentang efek dolar dari perubahan kinerja aktivitas. Dengan
demikian, ukuran keuangan harus menunjukkan penghematan potensial dan aktual. Ukuran
finansial dari efisiensi aktivitas meliputi (1) laporan biaya aktivitas yang bernilai dan tidak
bernilai tambah, (2) tren dalam laporan biaya aktivitas, (3) penetapan standar kaizen, (4)
benchmarking, dan (5) biaya siklus hidup .
Pelaporan Biaya Nilai dan Non-Nilai Tambah
Mengurangi biaya tidak bernilai tambah adalah salah satu cara untuk meningkatkan
efisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya nilai tambah
dan biaya tidak bernilai tambah karena peningkatan kinerja aktivitas memerlukan penghapusan
aktivitas yang tidak bernilai tambah dan optimalisasi aktivitas nilai tambah. Oleh karena itu,
perusahaan harus mengidentifikasi dan secara formal melaporkan biaya nilai tambah dan non-
nilai tambah dari setiap aktivitas. Menyoroti biaya non-nilai tambah mengungkapkan besarnya
pemborosan yang dialami perusahaan saat ini, sehingga memberikan beberapa informasi tentang
potensi peningkatan. Hal ini mendorong manajer untuk lebih menekankan pada pengendalian
aktivitas yang tidak bernilai tambah. Kemajuan kemudian dapat dinilai dengan menyiapkan
laporan tren dan pengurangan biaya.
 Oleh karena itu, standar nilai tambah mengidentifikasi keluaran aktivitas yang optimal.
Mengidentifikasi output aktivitas yang optimal memerlukan pengukuran output aktivitas.
Menetapkan standar nilai tambah tidak berarti bahwa standar tersebut akan (atau harus) dicapai
dengan segera. Gagasan perbaikan terus-menerus adalah bergerak ke arah yang ideal, bukan
untuk segera mencapainya. Pekerja (tim) dapat dihargai untuk perbaikan.
Pelaporan Tren
Ketika RTP, Inc., mengambil tindakan untuk meningkatkan aktivitas, apakah
pengurangan biaya mengikuti seperti yang diharapkan? Salah satu cara untuk menjawab
pertanyaan ini adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap aktivitas dari waktu ke waktu.
Tujuannya adalah peningkatan aktivitas yang diukur dengan pengurangan biaya, sehingga kita
akan melihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya—
asalkan analisis aktivitasnya efektif. Asumsikan, misalnya, bahwa pada awal 2008, empat
keputusan manajemen aktivitas utama diterapkan: penggunaan kontrol proses statistik, desain
ulang produk, program pelatihan tenaga kerja, dan program evaluasi pemasok.
Peran Standar Kaizen
Kaizen costing berkaitan dengan pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam
istilah operasional, ini berarti pengurangan biaya yang tidak bernilai tambah. Mengontrol proses
pengurangan biaya ini dicapai melalui penggunaan berulang dari dua subsiklus utama: (1) siklus
kaizen, atau perbaikan berkelanjutan, dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus kaizen didefinisikan
oleh urutan Plan-Do-Check-Act. Jika perusahaan menekankan pengurangan biaya non-nilai
tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dll.)
ditetapkan (langkah Rencana). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan
untuk periode mendatang. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai, sehingga
standar kaizen adalah jenis standar yang dapat dicapai saat ini.
Pembandingan
Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang untuk peningkatan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam
sebuah organisasi, unit yang berbeda (misalnya, lokasi pabrik yang berbeda) yang melakukan
aktivitas yang sama dibandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk aktivitas tertentu
menetapkan standar. Unit lain kemudian memiliki target yang harus dipenuhi atau dilampaui.
Selanjutnya, unit praktik terbaik dapat berbagi informasi dengan unit lain tentang bagaimana unit
tersebut mencapai hasil yang unggul. Agar proses ini berhasil, perlu dipastikan bahwa definisi
aktivitas dan ukuran keluaran aktivitas konsisten di seluruh unit
Driver dan Efek Perilaku
Ukuran keluaran aktivitas diperlukan untuk menghitung dan melacak biaya tidak bernilai
tambah. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah harus menghasilkan pengurangan
permintaan untuk aktivitas tersebut dan, oleh karena itu, pengurangan dalam ukuran keluaran
aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya non-nilai
tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas (sebagai ukuran keluaran), dan bagaimana mereka
digunakan, dapat memengaruhi perilaku. Misalnya, jika ukuran keluaran yang dipilih untuk
biaya penyetelan adalah waktu penyetelan, insentif dibuat bagi pekerja untuk mengurangi waktu
penyetelan. Karena standar nilai tambah untuk biaya penyiapan memerlukan penghapusan total,
insentif untuk mendorong waktu penyiapan ke nol sesuai dengan tujuan perusahaan, dan perilaku
yang ditimbulkan bermanfaat.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak
aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Misalnya, pertimbangkan aktivitas pemeriksaan untuk
batch silinder hidrolik yang diproduksi oleh RTP, Inc. Sampel dari setiap batch diambil untuk
menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan kegiatan inspeksi menentukan jumlah
kapasitas kegiatan yang diperlukan. Misalnya, jumlah batch yang diperiksa mengukur output
aktivitas. Sekarang, anggaplah 60 batch dijadwalkan untuk diproduksi. Jadi, kapasitas yang
dibutuhkan adalah 60 batch.