MAKALAH SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

ACCOUNTING FOR TIME : REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE

RESPONSIVENESS

DISUSUN OLEH KELOMPOK 7 :

MIFTAHUL FIKRI 1810532020

MUHAMMAD ILHAM 1910532016

AHMAD RAMADHAN 1910532009

DOSEN PENGAMPU

Dra. SRI DEWI EDMAWATI, M.Si, Akt

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

TAHUN 2020/2021
 ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE
RESPONSIVENESS

Dengan semakin meningkatnya persaingan, perusahaan harus menjadi lebih responsive

terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan respon adalah dengan
mengeliminasi noncontributing time melalui proses bisnis rekayasa ulang. Noncontributing
time merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa yang bisa di eliminasi tanpa
mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu adalah elemen persaingan, perusahaan bisa
mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntan dan keuangan mendukung tujuan mengurangi
atau menghilangkan noncontributing time. Metode – metode untuk menghilangkan
noncontributing time termasuk dengan mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, menekan
siklus rantai pasokan dan lead time, dan kapasitas. Makalah ini menunjukan bagaimana data
financial dapat digunakan untuk mendukung metode-motode ini, tetapi analisis harus sering
diperluas untuk mencakup penghematan biaya yang akuntan-akuntan dan manajer-manajer
abaikan. Jika perusahaan tidak mengelola waktu dalam siklus hidup produk mereka, daya saing
dan profitabilitas perusahaan akan terancam oleh pesaing.

Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk

mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada mencoba bersaing
hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas dan respon
sebagai komponen kunci persaingan. Peningkatan salah satu biasanya memiliki efek terhadap
yang lain. Untungnya, efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih responsive terhadap
pelanggan membutuhkan produk-produk berkualitas lebih tinggi dikirim lebih awal ketika
pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk-produk berkualitas rendah
meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan ulang, yang mana menunda respon kepada
pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon dapat berkorelasi positif, dan keduanya
berkaitan manajemen waktu. Maka, mengelola waktu penting untuk persaingan.

Makalah ini menbahas teknik-teknik yang dapat digunakan untuk membantu manajemen
waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data akuntansi bisa di analisis untuk
mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukan mengapa
akuntansi untuk waktu tersebut penting, pertama kali kita akan membahas pentingnya waktu
dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan bagaimana noncontributing time
dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Akibatnya, hal tersebut mengilustrasikan bagaimana
akuntansi dapat mendukung penghapusan noncontributing time. Teknik-tekniknya meliputi:

• Implementasi Electronic data interchange

• Memodifikasi evaluasi investasi modal

• Meningkatkan komunikasi dengan pemasok

Makalah ini menyimpulkan dengan ringkas alasan-alasan mengapa noncontributing time ada.
Dan menjadikan perusahaan tanggap terhadap noncontributing time dan efeknya pada respon,
perusahaan seharusnya mempelajari bagaimana megelola waktu yang lebih baik untuk
meningkatkan daya saing perusahaan.

I. TIME – THE NEW COMPETITIVE ELEMENT

Time telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba bersaing di pasar global.
Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya justin-time (JIT) yang didasarkan pada
pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan mengadaptasi filosofi ini untuk produk khusus
mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi dari time based competition. Semua
perusahaan mungkin terpengaruh dikarenakan implikasi filosofi ini mempunyai hubungan
antara supplier dan costumer. Hubungan sekarang akan didasarkan sebanyak respon seperti
pada biaya, manajemen waktu akan dikritik untuk kesuksesan perusahaan.

Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini menyadari pentingnya time management.
Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa : Time adalah alat manajemen yang lebih berguna
dari pada biaya”. Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut:

Mengelola waktu …membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis. Waktu adalah

sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan perhitungan yang di bentuk oleh
konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan aliran secara langsung
dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah itu menambah nilai rill. Misalnya,
persediaan adalah material berlebih, hanya sebagai tempat mengisi informasi yang berlebih.
Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu dua kali. Memegang sebuah keputusan karena
data yang diperlukan terlambat dalam menyampaikan respon waktu yang hilang. Waktu
adalah umum, diukur secara langsung.
Blackburn jugam mencatat pentingnya waktu dan bagaimana kompetisi berdasarkan waktu
mempengaruhi perusahaan:

Suatu tubuh yang tumbuh dari bukti menyarankan bahwa waktu akan menjadi suatu senjata
strategi penting yang semakin bertambah. Perusahaan mempelajari apakah itu bisa menjadi
time-based competitor, dan itu sesuatu yang tidak bisa dibeli dari supplier atau tanpa
diciptakan dan terpasang. Time-based competition menyaratkan proses rekonstruksi
fundamental dari barang-barang dihasilkan dan jasa-jasa dikirim. Lebih dari itu, itu mungkin
menyaratkan pemikiran ulang bagaimana proses-proses diatur.

JIT.

Filosofi JIT merupakan slaah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses tersebut
dikelola. Dalam catat Dodd, waktu merupakan satu dari elemen kritis dari JIT: JIT terus
menerus focus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan untuk mengurangi
waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau menghilangkan buffer stock, dan
mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua praktek ini terus menerus meningkatkan kecepatan
persediaan sebagai JIT mengidentifikasi kemacetan dan penekanan secara terus menerus
peningkatan proses. Semua praktek ini memberikan kontribusi untuk meningkatkan
kemampuan pengiriman.

Performance measurement.

Waktu juga salah satu pengukuran kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan balanced
scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maise mencatat sebagai berikut:

Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa pengukuran kinerja
harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata pelanggan. Untuk itu,
pengukuran pelanggan sering dapat dibagi menjadi lima atribut: waktu, kualitas, pelayanan,
biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini menetapkan langkahlangkah untuk melacak atribut
tersebut.

Contoh dari identifikasi pengukuran waktu tertentu meliputi siklus pengembangan produk,
siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.
Time an element of competitive advantage.

Menurut pengamatan penulis, waktu merupakan elemen persaingan yang penting

berlalu untuk manufaktur dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu
bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan
dalam rantai pasokan, termasuk supplier, manufaktur, distributor, dan pengecer.

Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda mengirim

pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai sebelum
pengiriman, dan permintaan bahwa perusahaan memenuhi pesanan segera, kecuali mereka
dapat menjadikan waktu lebih kompetitif, produsen terjebak di tengah, mereka kecewa untuk
melanjutkan pesanan produksi selanjutnya, tapi mereka dipaksa untuk mempertahankan
persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih resposif. Tentu saja, persediaan yang lebih
tinggi menyebabkan biaya persediaan yang lebih tinggi, contohnya karena waktu penyimpanan
lama dan meningkatkan barang using dan pembusukan.

Jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu,
perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas pelayanan
kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, pemasok perlu untuk merekayasa
ulang proses mereka dalam memproduksi dan pengiriman pesanan. Jika perusahaan tidak
melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat untuk merespon pelanggan,
hukuman ini termasuk kehilangan pelanggan, penurunan keuntungan, kemungkinan
kebangkrutan perusahaan.

Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan

merekayasa ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada biaya, namun analisis
tersebut seharusnya memasukan factor-faktor lain, seperti kualitas dan respon. Walaupun
kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum terlatih untuk mengukur kualitas dan
mengevaluasi responsiveness, perusahaan memerlukan informasi untuk mengelola elemen
persaingan yang lebih baik. di lingkuangan persaingan yang berbasis waktu, salah satu tujuan
utama dari informasi keuangan seharusnya mendukung rekayasa ulang proses bisnis untuk
mengelola waktulebih baik untuk membuat perusahaan lebih responsive terhadap pelanggan.
II. IDENTIFYING NONCONTRIBUTING TIME

Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan membutuhkan untuk membedakan

antara waktu yang memberikan kontribusi dan yang tidak memberikan kontribusi. Contributing
time menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry, transformasi bahan, perakitan
bagian, packaging produk, dan pengiriman produk merupakan kesemuanya penting untuk nilai
suatu produk.

Non—contributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat dihilangkan
tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk untuk proses penambahan
nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya, menunggu persediaan, buffer diantara mesin, dan
memuat dok. Noncontributing time juga mencakup waktu-waktu pada proses bernilai tambah
yang dapat dieliminasi untuk proses yang lebih efektif. Dengan defenisi ini, semua pengerjaan
ulang dan inspeksi menghasilkan noncontributing time. Untuk service, noncontributing time
dianalogikan banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak.

Reducing or eliminating noncontributing time.

Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus noncontributing time. Metode
ini termasuk:

1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan yang berlebihan.
Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan, ada kemungkinan kegiatan
berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya, mengubah informasi pesanan dari pesanan pembelian
kertas yang dihasilkan oleh system pesanan computer pelanggan adalah berlebihan jika EDI
bisa digunakan. Dengan EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, mencetak,
pengisian dan memberikan kertas pesanan dan pemasok dapat menghindari untuk pembukaan,
dan penaganan. Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi pemasok
dan pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal. Metode ini melibatkan
pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan dalam rangkaian
kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana dalam peralatan dalam membuat waktu setup
secara substansial seringkas mungkin, yang mana memproduksi batch yang lebih kecil
memungkinkan produsen lebih responsive terhadap costumers sementara penurunan
persediaan jadi baik. Contoh bagaimana siklus supply dapat dikurangi melalui cara-cara
eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat buffer stock dengan seorang pemasok dan
pelanggan untuk mengurangi waktu siklus dan persediaan.

3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply. Apa yang diinginkan oleh
pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima secara bersamaan untuk siap digunakan.
Jika komponen datang dalam waktu yang berbeda, menunggu komponen yang terakhir
merupakan sumberdaya yang noncontributing time. Untuk mengeliminasinya, pemasok
membutuhkan penyesuain lead time dan kapasitas sehingga semua elemen dapat dating
bersamaan.

Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena
memang seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga mengidentifikasi mana waktu
yang tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi atau
dihilangkan. Masalah dapat terjadidalam mencoba untuk membenarkan penghapusan waktu
yang tidak berkontribusi jika metode akuntansi dan manajemen tradisional digunakan. Metode
ini mungkin perlu diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan
untuk membenarkan investasi dalam proyek untuk meningkatkan respon.

III. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS

Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi

waktu yang tidak memberikan kontribusi agar bsa dikurangi atau dihapus. Maka perusahaan
tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas yang yang menyebabkan
noncontributing time dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini perusahaan memerlukan
ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya produk atau jasa tersebut. Tanpa ABC setip
analisis biaya terhadap pengurangan ataupun penghapusan aktivitas akan dibatasi karena
adanya distorsi/ perubahan biaya yang sudah melekat pada sistem biaya tradisional.
Penggunaan ABC ini penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai agar bisa
menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas penciptaan nilai mulai dari bahan baku
sampai dengan proses produksi. Penciptaan sebuah rantai nilai dperlukan untuk menentukan
driver costs, hubungan antar aktivitas , nilai dari kelanjutan produk, serta menghitung supplier
dan margin pelanggan.

1. USING THE INFORMATION IN THE SUPPLY CHAIN TO AVOID

REDUNDANCIES

Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaiman EDI bisa digunakan untuk
menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas sekuensial. Untuk melengkapi
data tentang pembelian pada table 1 perusahaan harus mengumpulkan informasi berikut yang
berkaitan dengan aktivitas pembelian. EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer
mengenai format bisnis dan data tekhnikal seperti :

− Quotations

− Purchase order

− Acknowledgement ( tanda terima)

− Transportations plans

− Invoices / faktur

− Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)

Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan supplier atau
secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga. EDI bisa diselesaikan dengan
menggunakan computer semua ukuran, terlepas dari bagaimana EDI diimplementasikan,
perusahaan memerlukan alat komunikasi dan software penerjemah sistem akuntansi mereka
sendiri. Mereka bisa membuat software sendiri, membelinya menyew tau membayar pihak
ketiga untuk menggunakan software tersebut. Jadi EDI bisa digunakan untuk seluruh
perusahaan. Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk mengorder
dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan waktu proses.
PENGURANGAN BIAYA LAINNYA

Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya lainnya. Pembelian

seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena semua tugas persiapan perusahaan
untuk pesanan akan dilakukan secara otomatis, sehingga akan terjadi pengurangan tenaga kerja
dan permintaan yang diperlukan dalam fungsi pembelian.

Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan biaya bisa

dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan, Namun, jika penghematan
biaya dari pengurangan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan
dapat diterima dari sudut pendang keuangan karena biaya tahunan melebihi pengehematan
tahunan dalam biaya mengengkut persediaan.

Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang tidak
memberikan kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang akan digunakan
untuk pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti ini.

2. COMPRESS THE SUPPLY CHAIN CYCLE EXTERNALLY AND INTERNALLY

Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu yang tidak
berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus raantai pemasokan. Rantai pasokan
mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan, pembuatan dan penjualan
produk atau jasa.

Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal. Contohnya suatu
aktivitas internal, aktivitas internal mungkin akan berinvestasi dalam peralatan otomatis yang
memungkinkan waktu setup yang lebih pendek. Kegiatan eksternal contohnya mencari
pemasok yang mampu menyediakan bahan baku berkualitas tinggi yang akan berdampak pada
pengurangan waktu pemeriksaan.
Perubahan internal

Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan dalam

mempertanggungjawabkan penekanan dalam investasi pada waktu siklus rantai pasokan.
Asumsikan bahwa perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan $ 60.000 untuk
berinvestasi pada peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas ditunjukkan pada exhibit 1. Untuk mendapatkan persetujuan atas investasi ini
mungkin akan sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk melaksanakan proyek
ketika dievaluasi dengan menggunakan model penganggaran modal tradisional.

Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :

1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis

2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur

Survival Investment

Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidak ingin diperkirakan, pendekatan lain
untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa dipertimbangkan dengan
mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama seperti perusahaan mungkin harus
berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi jika itu akan mempertahankan terlepas dari
pengembalian peralatan atau internal rateof return, perusahaan juga mungkin harus
menanamkan dalam proyek pengurangan waktu noncontributing jika ingin bertahan.
Pendekatan ini jelas mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga mereka dapat menerima
prioritas tinggi dalam proses pengeluaran modal.

Perubahan eksternal

Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk mengurangi

waktu internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku kualitas yang lebih tinggi dapat
mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam waktu inspeksi.

3. Sinkronisasi Pengurangan Waktu dan Kapasitas dalam Rantai Pasokan

Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan kontribusi adalah
dengan menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak bisa
mengantisipasi variasi kuantitas dalam pesanan yang diterima, maka hal itu tidak akan bisa
meratakan aktivitas produksi dari hari ke hari.

Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk mendapatkan data
berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh pelanggan dapat dicapai melalui
sistem EDI ( pertukaran data elektronik). Dalam pertukaran data, pemasok mungkin
menawarkan jaminan waktu pengiriman maksimal. Dengan adanya jaminan ini akan
memungkinkan pelanggan untuk mengurangi cadangan persediaannya karena dapat
mengandalkan pengiriman dari pemasok. Penurunan cadangan persediaan akan mengarah pada
penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang sama dengan yang
diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.

Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan untuk merencanakan dan
bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam mengupgrade mesin. Pengaruh desain mesin ini
mungkin secara khusus diperlukan jika perusahaan sedang berfikir untuk menambah produk C
sebagai produk pendamping yang akan dijual dengan produk A dan B, namun waktu siklus C
yang sangat berbeda dengan waktu siklus produk A dan B akan cukup terlihat. Jika pemasok
mesin bisa menggabungkan fitur yang diijinkan perusahaan untuk membuat produk C dengan
waktu siklus yang sama dengan produk A dan B, akan mempermudah perusahaan untuk
menyeimbangkan jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap
untuk dikirimkan secara bersama-sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang
seharusnya berarti dapat menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan
menghasilkan penghematan biaya tambahan.

REASON FOR NON CONTRIBUTING TIME

Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini, lalu mengapa begitu
banyak waktu yang tidak berkontribusi itu? Alasan utamanya adalah :

1. kebutuhan untuk lebih responsive hanya baru-baru ini menjadi kritis. Ketika hanya pesaing
yang dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi dominan yang
digunakan adalah biaya produksi rendah ( low cost production), maka tidak ada permintaan
untuk meresponsif. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang mungkin tidak menyukai
kurangnya respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih baik. Gagasan persaingan berdasarkan
waktu merupakan fenomena baru.

2. Tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk berfikir secara
lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih untuk berfikir secara luas,
terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini( dengan penerapan ABC), prosedur
alokasi yang paling difokuskan ialah terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya
produk secara tradisional hanya berupa sebuah akumulasi dari biaya produksi yang
dikeluarkan, sehingga tidak ada perbedaan yang dibuat antara biaya-biaya yang timbul karena
inefesiensi. Dalam pembiayaan secara tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya, tidak
mungkin untuk membedakan biaya dari waktu noncontributing, termasuk ( misalnya)
pengurangan waktu mesin, pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu
menunggu karena kurangnya proses koordinasi.

Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak terhubungnya ke seluruh
perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional costing tidak dapat mengukur dampak
dari perubahan proses dimana investasi diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya tradisional
tidak dapat menjawab pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah berinvestasi dalam
peralatan otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang dikatakan oleh Peter
Drucker, “ bahwa akuntansi biaya tradisional hamper tidak dapat menjustify perbaikan produk,
apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya muncul sebagai biaya, tetapi hamper
tidak pernah sebagai keuntungan.”

3. produk costing berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya tradisional
tidak memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam biaya produk. Sejak banyak
perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada pelaporan dan pengendalian biaya produk,
banyak kegiatan non manufaktur yang belum pernah dianalisis secara kritis, baik untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang dijalankan
secara efisien. Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan-bahan,
pengembangan produk, dan fungsi-fungsi umum dan administrasi. Karena biaya kegiatan
tersebut tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak perusahaan gagal untuk
mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi tingkat responsive dari
perusahaan.
4. Kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja pada fungsi
yang berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja sama. Misalnya, petugas
keuangan harus berinteraksi dengan karyawan pada bagian produksi, dan tenaga pemasaran.
Untuk rantai supply eksternal, orang-orang di perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai
pasokan harus bekerja sama. Di beberapa industry, bagian terbesar dari waktu noncontributing
dapat dihilangkan hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai pasokan.

Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesame anggota di dalam rantai pasokan
sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama dengan mereka untuk menghilangkan
noncontributingtime dari rantai.

5. Mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun backlog
diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 2 tahun, maka sebuah
pengembangan lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti pada kasus inovasi lainnya,
kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem
informasi baru atau yang direvisi.

Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan pentingnya

melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak perubahan perlu terjadi
secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari mana memulainya. Hal ini pada
umumnya, menyebabkan tidak semestinya melakukan perubahan secara sekaligus, tapi
mungkin saja bisa dimulai dengan mengubah apa yang dibutuhkan . misalnya, mengurangi
waktu pemeriksaan dengan memesan bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas
bahan baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok. Penurunan
tingkat persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan EDI untuk
memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan. Untungnya, perubahan
tersebut pada umumnya saling melengkapi. Sebagai contoh, menggunakan EDI membuat lebih
mudah bagi perusahaan dan pemasok untuk saling member informasi tentang hal-hal yang
terkait dengan mutu dan permintaan produk.

Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsive adalah asusmsi yang
diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus dibatasi hanya untuk orang-orang
yang memiliki kebutuhan (berkepentingan) untuk mengetahuinya . di dalam sebuah kerja
sama, dibutuhkan berbagai informasi antara orang-orang dalam perusahaan dan dengan pihak
lain di sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk dapat mencapai kesuksesan bersaing
dalam lingkungan yang berdasarkan waktu, kebanyakan orang memerlukan akses ke
informasi yang lebih dari yang biasanya ada pada saat ini.

6. perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak langsung
mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap perusahaan, perubahan
menyebabkan ketidakpastian yang dapat mengakibatkan perilaku disfungsional. Misalnya, jika
operator mesin terbiasa memaksimalkan kapasitas pada mesin dan memproduksi untuk
persediaan, mereka mungkin menolak strategi produksi yang berubah menjadi produksi sesuai
pesanan. Untuk mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih operator tersebut agar dapat
menerapkan prosedur baru, kemudian menjelaskan apa perubahan-perubahan yang dicapai dan
bagaimana, serta memodifikasi matrik kinerja untuk membuat mereka konsisten dengan
melakukan produksi sesuai pesanan. Jika matrik kinerja tidak diubah, operator tidak akan
pernah menerima strategi baru tersebut dengan sepenuh hati karena merek masih akan
memaksimalkan kapasitas untuk memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih sulit
untuk memengaruhi middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara-cara
operasi yang sudah biasa mereka lakukan.

KESIMPULAN

Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting ,dengan berbasis waktu kita
menjadi lebih mudah untuk mengubah proses dalam menganggapi perubahan apa yang
dibutuhkan oleh pelanggan,sehingga kita dapat menjaga(keep) atau meningkatkan pangasa
pasar kita.industri yang telah menggunakan persaingan berbasis waktu biasanya mengalami
pergeseran dalam proses. Saat ini banyak industri sudah menggunakan persaingan berbasis
waktu ,karena beberapa dari mereka sudah merasa perlu dalam mempebesar basis pelanggan
untuk mendukung biaya tetap mereka. Non Contributing time bisa diidentifikasi dan
dieliminasi dengan menggunakan informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan
yang berlebihan,Penekankan siklus supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time&
kapasitas dalam rantai supply.Hambatan dalam mengeliminasi non contributing sulit tetapi bisa
ditanggulangi dan hambatan terbesarnya adalah kurangnya kemauan untuk melihat apa yang
di perlukan untuk itu dan kemauan untuk melakukannya.dan juga lebih menekankan kepada
short term finanscial result daripada perbaikan jangka panjang dalam memperbaiki kualitas dan
cepat tanggap. Perusahaan harus membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk sistem
informasi yang digunakan untuk di dalam perusahaan maupun antar perusahaan,dan semua itu
semua bisa dibuat dengan kehadiran atau didukung dengan teknologi informasi dan teknologi
komunikasi.Saling bekerjasama dengan orang dalam dan orang luar dapat menimbulkan
motivasi untuk berpikir apa yang perlu di lakukan secara koperatif.Dan pembatasan terhadap
bpr untuk meningkatkan respon dari perusahaan berasal dari manajer mereka yang kurang
komitmen dan kreatifitas.