JIT dan Balanced Scorecard: Menghubungkan Manufaktur dengan Kontrol Manajemen

B. DOUGLAS CLINTON, CPA, DAN Ko-CHENG Hsu, CPA

Filosofi Just-in-Time (JIT) diadopsi oleh Perusahaan Amerika untuk mengendalikan manufaktur. Konsep
Balanced Scorecard dikembangkan untuk membantu manajemen mengendalikan keseluruhan operasi.
Yang kami usulkan di sini adalah menghubungkan dua teknik untuk meningkatkan keefektifan keduanya.

Balanced Scorecard memenuhi kebutuhan kritis akan informasi manajemen yang belum merasa puas
dengan pendekatan lain. (Lihat sidebar.) Pengukuran keuangan mengukur kinerja lag karena bersifat
historis, menurut definisi pelaporan mengenai aktivitas yang telah terjadi. Untuk alasan ini, mereka tidak
relevan dalam membimbing manajer dalam usaha mereka untuk memperbaiki operasi saat ini dan masa
depan.

Kedua, penciptaan nilai tidak diukur dengan metrik akuntansi keuangan. Karena sifat metrik ini adalah
melaporkan hanya biaya tindakan masa lalu, sedikit indikasi diberikan mengenai nilai investor dan
pemangku kepentingan lainnya yang akan ditempatkan pada tindakan manajemen untuk mengubah
peristiwa masa depan, terutama yang dianggap bersifat jangka panjang. Investasi dalam program
pelatihan karyawan adalah contoh utama karena walaupun ukuran tradisional menunjukkan biaya
pelatihan, manfaatnya tidak dihitung secara langsung.

Ketiga, manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang mendorong keberhasilan organisasi mereka-
sekali lagi sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh langkah-langkah finansial tradisional tidak membantu
manajer.

Keempat, Balanced Scorecard, seperti yang dijelaskan oleh Norton dan Kaplan, tidak lebih dari sekedar
mengukur. Artinya, jika dibangun dengan benar, Balanced Scorecard dapat berkomunikasi, memberikan
umpan balik, menciptakan pembelajaran, dan menyelaraskan tujuan strategis dengan pengendalian
operasional setiap hari.

Perubahan teknologi dan lingkungan persaingan adalah membentuk teknik analisis, mekanisme
pengumpulan informasi, dan bagaimana keputusan dibingkai. Tugas manajemen adalah mengakomodasi
perubahan ini dengan sistem kontrol manajerial baru untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja operasi
dan memberikan informasi yang tepat waktu dan tepat untuk pengambilan keputusan manajerial.
Tempat yang memiliki contoh perubahan radikal yang lebih dramatis telah ditunjukkan daripada yang
diadopsi oleh perusahaan. Itulah sebabnya sebelum membangun dan menerapkan dan menerapkan
filosofi Just in Time (JIT). Itulah sebabnya sebelum membuat Balanced Scorecard untuk perusahaan yang
menerapkan atau menggunakan JTT, manajemen dengan hati-hati harus mempertimbangkan keunikan
lingkungan manufaktur dan sistem pengendalian manajemen. Ada banyak perbedaan penting dalam
pendekatan antara lingkungan manufaktur tradisional dan lingkungan JTT yang akan menunjukkan
pertimbangan unik ketika balanced scorecard digunakan dalam konteks JIT.
MASALAH DARI INCONGRUENCE

Setelah menyelidiki keberhasilan perusahaan Jepang, perusahaan amerika menerapkan sistem

manufaktur JIT dengan kesuksesan beragam di negara-negara bersatu. konversi dari proses
tradisional ke JIT memiliki efek mendalam pada sistem manufaktur dan organisasi secara
keseluruhan. Dalam meniru teknik jepang, perusahaan Amerika mengadopsi apa yang mereka
yakini sebagai inti dari metode ini sementara mengabaikan area yang secara langsung
terpengaruh oleh perubahan tersebut. Di sinilah letak masalahnya. Mengubah proses proses
manufaktur secara radikal tanpa mengubah sistem kontrol manajemen dapat menciptakan
keadaan tidak selaras yang menghasilkan evaluasi kinerja yang tidak konsisten dan perilaku
disfungsional. Atribut makthing yang benar dari kontrol manufaktur dengan kontrol manajemen
diperlukan untuk menghindari masalah ini.

Studi implementasi JIT telah menunjukkan bahwa pergerakan dari sistem tradisional ke JIT
biasanya tidak menyebabkan perubahan signifikan pada sistem pengukuran kinerja yang ada.
Selanjutnya, sistem kontrol dan dukungan dasar seringkali tidak dilakukan sebelum adopsi
teknologi baru, dan perubahan dalam sistem pengukuran kinerja seringkali cenderung bersifat
reaktif. Dengan demikian, menunjukkan hubungan yang tepat antara sistem manufaktur dengan
pembalap kinerja memerlukan pemahaman tentang perbedaan antara sistem manufaktur
tradisional dan JIT. Dari sudut pandang tersebut, perbedaan dalam pengendalian manajemen
antar sistem dapat diperiksa dengan tepat.

PENGENDALIAN MANUFAKTUR

JIT dapat digambarkan sebagai serangkaian teknik dan konsep manufaktur atau filosofi dalam
melakukan bisnis yang meminimalkan tingkat persediaan dan menyukai efek sepadan untuk
melakukannya. Secara umum, manufaktur JIT lebih berorientasi pada keefektifan berbasis luas,
sedangkan sistem manufaktur tradisional cenderung menekankan effciency. JIT mengekspos
masalah produksi karena tidak ada persediaan stok cadangan. Jika bagian di jalur ditemukan
rusak, dan karena itu tidak dapat digunakan, maka jalur produksi harus dihentikan karena tidak
ada persediaan berlebih tambahan untuk menggantikannya. JIT akan meminta agar masalah
segera ditangani agar produksi dapat dilanjutkan dan masalah serupa segera ditangani sehingga
produksi dapat dilanjutkan dan masalah serupa dapat dihindari di masa depan. Dengan demikian,
JIT berorientasi kualitas dan menekankan penyederhanaan proses dan mencegah masalah. Jika
kita membandingkan metode manufaktur JIT dengan metode manufaktur tradisional, perbedaan
khas dalam tiga hal disorot, yang menyiratkan perlunya perubahan dalam pengendalian
manajemen.

Perbedaan pertama yang mempengaruhi kontrol manajemen adalah JIT lebih berfokus pada
proses manufaktur. Konsisten dengan penekanan kualitas pada sistem JIT, ekspektasi sebenarnya
didorong untuk berubah seiring dengan peningkatan kualitas perbaikan yang berkesinambungan.
Selain itu, cacat dicegah oleh pekerja lini daripada dinilai oleh departemen penjaminan mutu
yang terpisah. Penekanannya adalah pada tindakan non finansial dan pengendalian aktivitas dan
transaksi. Fleksibilitas dianggap lebih penting daripada otomasi dan efisiensi.

Kedua, JIT mempromosikan tenaga kerja yang stabil. Biasanya pekerja tidak mengkhususkan
diri dalam tugas produksi khusus namun dilatih untuk melakukan berbagai tugas produksi.
Komunikasi dan kerja sama tim di antara para pekerja didorong sebagai sarana untuk
mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Pekerja sering digaji dan diberdayakan sesuai
kebutuhan di daerah tertentu, maka pekerja memenuhi wilayah tersebut. Semangat kerja sama
dan loyalitas seluruh perusahaan didukung

Ketiga, basis pemasok yang digunakan dengan JIT jauh lebih kecil daripada sistem tradisional
dan sering kali terdiri dari vendor bersertifikasi. pemasok ini dengan tradisional disertifikasi
(diperlukan kontrak) untuk menyediakan pengiriman barang secara tepat waktu pada tingkat yang
berkualitas tinggi. Hubungan kemitraan dengan pemasok didorong, dan pemasok sering diundang ke
rencana untuk membantu mereka memahami kebutuhan pabrikan. Kontrak jangka panjang yang
melibatkan jumlah dokumen minimum dikejar.

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Ketiga bidang ini menyoroti perbedaan dalam manufaktur yang memerlukan perlakuan berbeda dalam
sistem pengendalian manajemen agar efektif (lihat Tabel 1). Dengan sistem JIT, pencegahan cacat
menjadi lebih penting daripada penilaian dan pekerja diberi imbalan untuk menunjukkan dan
memecahkan masalah daripada menyembunyikannya. Manajer diberi ganjaran untuk meminimalkan
investasi dengan secara eksplisit menyiratkan investasi inventaris ke dalam scorecard evaluasi kinerja.
Selain itu, kontrol atas aktivitas daripada biaya ditekankan sambil mempertahankan pendekatan
berbasis organisasi jangka panjang untuk evaluasi

Sistem JIT akan menunjukkan bahwa ekspektasi kinerja harus terus berubah dengan asumsi perbaikan
terus-menerus. Selain itu, harus dievaluasi, bukan berdasarkan spesifikasi tapi berdasarkan memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan yang berlebihan. Dengan sistem tradisional, minimisasi cacat yang
ditemukan dihargai seperti minimisasi biaya per unit. Pekerja JIT, bagaimanapun, didorong untuk
menghentikan jalur produksi untuk mencegah kerusakan, menunjukkan masalah, atau memperbaiki
prosesnya. Produksi lama berjalan tidak relevan di lingkungan JIT yang fleksibel. Oleh karena itu,
meminimalkan waktu setup untuk penggantian produksi dihargai. Pencegahan cacat ditekankan seiring
dengan minimisasi kegiatan nonvalue added. Disini penekanan produk versus proses diperluas ke
hubungan pelanggan. Artinya, sistem tradisional mengidentifikasi pelanggan yang tepat dengan
pemasaran produk yang dihasilkan, sementara JIT mengidentifikasi produk untuk diproduksi sesuai
keinginan pelanggan

Sistem tradisional menjadwalkan produksi berdasarkan keahlian pekerja dan menjalankan batch besar,
sementara sistem JIT menjadwalkan produksi berdasarkan pencapaian fleksibilitas untuk memenuhi
pesanan pelanggan. JIT menghargai pekerja berdasarkan kemampuan mereka untuk bekerja sama
sebagai tim dalam menyesuaikan diri dengan fleksibilitas yang dibutuhkan dalam memuaskan
pelanggan. Dimana sistem tradisional menekankan perencanaan, penganggaran, dan penjadwalan, JIT
menekankan komunikasi dan pekerja untuk membantu satu sama lain dengan tuntutan mendesak

Menggunakan hubungan pemasok bersertifikat menyederhanakan hubungan pemasok, memastikan

tingkat kualitas dan tingkat pengiriman tercapai, dan meminimalkan biaya transaksi dan dokumen.
Analisis aktivitas sesuai dengan JIT untuk menentukan keefektifannya. Analisis aktivitas juga sangat
membantu dalam mengembangkan metrik kontrol manajemen yang relevan.
MENGUBAH KONTROL MANUFAKTUR TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Aktivitas pengendalian produksi JIT dapat dipetakan ke driver terkait mereka, yang berlipat ganda
sebagai metrik yang akan digunakan untuk pengendalian manajemen di Balanced Scorecard (lihat
Gambar 1A). Faktor kontrol manufaktur disajikan pada tiga bidang proses, (2) tenaga kerja, dan (3)
pemasok seperti yang telah dibahas sebelumnya.

Meskipun beberapa metrik Balanced Scorecard disarankan di sini, ukuran kinerja ini tidak boleh
dianggap umum untuk operasi JIT manapun. Setiap perusahaan harus mengembangkan metriknya
sendiri berdasarkan strategi individualnya sendiri. Selain itu, metrik yang digunakan harus dipikirkan
dengan baik untuk memastikan bahwa produk tersebut dapat dikaitkan dengan sasaran strategis dan
dihubungkan sedemikian rupa sehingga saling menguatkan. Kaplan menyarankan heuristik untuk
mengevaluasi kebenaran keterkaitan:
"Anda harus bisa melihat ukuran Anda dan menyimpulkan strategi bisnis yang akan digunakan
perusahaan untuk mencapai kinerja terobosan." Artinya, tindakan itu sendiri harus meniadakan strategi
yang dimaksud. Untuk alasan ini, metrik harus cukup spesifik. Misalnya, untuk aktivitas kontrol
manufaktur "meningkatkan fleksibilitas" (ditunjukkan pada Gambar 1A), pengemudi harus agak lebih
spesifik daripada "merespons dengan cepat terhadap perubahan." Kemampuan untuk meminimalkan
waktu setup dan changeover, seperti yang ditunjukkan, akan menjadi metrik yang lebih masuk akal
untuk mendorong fleksibilitas manufaktur dan memberikan indikator spesifik kemampuan perusahaan
untuk tampil di area tersebut.

Jangka waktu untuk setiap metrik (Gambar 1A) mencerminkan pentingnya mempertimbangkan dimensi
waktu dalam menilai bagaimana setiap metrik memenuhi sasaran strategis dan bagaimana metrik
dihubungkan bersama. Setiap ukuran harus diberi waktu dalam kaitannya dengan langkah-langkah lain
untuk menghindari masalah lag yang tidak bermanfaat yang terkait dengan sebagian besar ukuran
akuntansi keuangan dan untuk menunjukkan tujuannya dengan jelas. Elemen waktu harus bervariasi
dalam aplikasi agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Salah satu cara untuk memecahkan elemen
ini adalah pada (1) penyebab spesifik jangka pendek atau pendorong utama faktor kontrol, (2) evaluasi
dalam indikator waktu menengah dan (3) validasi jangka panjang dalam hal waktu. Sebagian besar item
yang ditunjukkan pada Gambar 1A mencerminkan metrik dengan cakrawala waktu jangka pendek.

Setiap aktivitas pengendalian produksi jangka pendek harus memiliki setidaknya satu penggerak jangka
pendek yang memberikan jenis hubungan sebab-akibat yang jelas memberikan panduan untuk tindakan
manajemen. Memang, metrik yang paling masuk akal untuk digunakan dalam banyak kasus akan
diturunkan langsung dari aktivitas pengelolaan itu sendiri. Misalnya, mengurangi dokumen adalah
tujuan sistem JIT yang jelas akan didorong oleh jumlah kertas itu sendiri (yaitu output langsung dari
aktivitas). Jumlah faktur adalah contoh ukuran yang berasal dari aktivitas yang secara langsung
mencerminkan keluaran nyata dari tindakan manajemen untuk mengurangi dokumen.

Langkah-langkah lain adalah indikator yang lebih baik dari hasil tidak langsung dari aktivitas manajemen
spesifik, misalnya kepuasan kerja karyawan. Langkah ini diharapkan dapat dihasilkan dari hal-hal seperti
memberdayakan pekerja dan mendorong kerja tim. Kepuasan karyawan bukanlah ukuran langsung dari
salah satu item ini (misal, sejauh mana karyawan diberdayakan atau berpartisipasi dengan pekerja lain
dengan cara yang akan mencerminkan kerja tim). Namun demikian, kepuasan karyawan penting dan
harus diukur dan dikaitkan kembali dengan penggerak jangka pendek spesifik yang diharapkan dapat
memproduksinya. Metrik ini dapat disebut sebagai indikator antara, dan jumlahnya mungkin lebih
sedikit daripada metrik yang diperkirakan mencerminkan pendorong jangka pendek utama dari kegiatan
pengendalian manufaktur.

Validator jangka panjang jumlahnya lebih sedikit daripada indikator perantara. Hanya satu waktu seperti
ditunjukkan pada Gambar 1A, sebagian besar untuk tujuan ilustrasi bahwa biaya persediaan. Metrik
dalam kategori ini harus mencerminkan harapan jangka panjang dan cakupannya lebih luas dan lebih
mendasar bagi keseluruhan sasaran perusahaan. pengurangan biaya persediaan adalah tujuan
mendasar JIT dan dapat digunakan sebagai validator jangka panjang dari sesuatu yang Anda harapkan
untuk dilihat dengan perubahan pada JIT. Seringkali, seperti dalam kasus ini, metrik tipe validator jangka
panjang adalah ukuran finansial, dan di sinilah perusahaan dapat membangun hubungan antara kategori
metrik kinerja menengah dan jangka panjang dan indikator efektivitas keuangan tradisional yang lebih
tradisional.

Panel A pada Gambar 2 menunjukkan bagaimana berbagai metrik dapat dihubungkan satu sama lain
dengan mempertimbangkan cakrawala waktu kegiatan yang relevan. Artinya, metrik jangka pendek
ditunjukkan yang terkait dengan indikator perantara yang pada gilirannya berkaitan dengan metodologi
validator jangka panjang. Mempelajari keterkaitan ini mengungkapkan bagaimana setiap metrik
berhubungan dengan strategi "gambaran besar" dan memberikan peta yang jelas untuk mengevaluasi
tindakan manajemen tertentu. Nilai aktivitas spesifik dapat dinilai dengan menghubungkannya jauh-jauh
dari indikator singkat mereka sampai akhirnya mencapai validasi jangka panjang mereka.

dengan mempertimbangkan kategori-kategori dari Kartu Cerdas dan di mana tindakan-tindakan

manajemen yang spesifik mungkin terjadi untuk mencapai hasil, perusahaan dapat melakukan analisis
rantai nilai. Untuk item manufaktur JIT yang dibahas, tindakan pengelolaan yang lebih spesifik
kemungkinan akan dimulai pada tahap produksi rantai nilai. Meskipun tindakan ini harus mencakup
dukungan dan keterlibatan manajemen puncak, dan pada akhirnya akan mempengaruhi fase penciptaan
nilai lainnya, mengidentifikasi fase rantai nilai dimana penggerak utama hasil terjadi bernilai saat
dibutuhkan. Mengetahui area utama dimana penciptaan nilai dimulai penting untuk memperkuat upaya
tersebut dan melacaknya dengan metrik yang sesuai. Upaya ini juga dapat memfasilitasi penggunaan
pendekatan akuntansi reponsibility untuk memantau langkah-langkah tersebut. Untuk contoh ilustrasi
yang melibatkan item JIT yang dibahas di sini, membuat perbedaan antara kategori produksi dan hulu
dan hilir sudah cukup. Hal ini dapat ditunjukkan sebagai bagian dari Balanced Scorecard dimana
perspektif rantai nilai terintegrasi.

panel B dari gambar 2 menunjukkan bagaimana metrik dapat dihubungkan bersama melalui rantai nilai.
Di panel, pengembangan hulu dan metrik desain sejumlah produk baru terkait dengan metrik realibilitas
proses fase produksi.

Diperdebatkan, kegiatan yang melibatkan peningkatan jumlah produk baru akan terjalin erat dengan
keandalan proses produksi. Memang dia bertanggung jawab atas penciptaan nilai di area ini. Dari situ,
keterkaitan dilakukan dengan distribusi metrik persen tepat waktu dan sampai pada jumlah metrik
tingkat klaim garansi. Sekali lagi, metrik ini terkait. Dalam proses konteks JIT, keandalan akan sangat
banyak setelah persentase pengiriman tepat waktu yang dibuat dan pada akhirnya tingkat klaim garansi
akibat cacat produksi (yaitu, hal-hal yang disebabkan oleh atau timbul sebagai hasil proses yang tidak
dapat dipercaya).

Aspek yang menguntungkan dari hubungan rantai nilai adalah dengan memfasilitasi penilaian
manajemen keseluruhan terhadap penciptaan nilai di seluruh kategori fungsional. Pepatah lama bahwa
rantai bahkan rantai nilai hanya sekuat link terlemahnya yang pernah ada dengan Balanced Scorecard
juga.

PUTTING IT ALL TOGETHER

Gambar 1B menunjukkan penyajian komprehensif Balanced Scorecard Terintegrasi. Format ini

menyajikan pendekatan "gambaran besar" untuk menghubungkan kegiatan pengendalian manufaktur
JIT ke metrik kontrol manajemen melalui Balanced Scorecard. Sebagai tambahan untuk menunjukkan
driver / metrik dan keterkaitan aktivitasnya, presentasi semacam itu menekankan cakrawala waktu, fase
rantai nilai, dan kategori kartu skor seimbang untuk setiap metrik kontrol manajemen. Gambar 1B
dibangun berdasarkan presentasi Gambar 1A dari hubungan aktivitas-ke-metrik dan horizon waktu
masing-masing dengan menambahkan kolom rantai nilai dan kategori kategori scorecard tambahan.
Juga ditambahkan adalah bagian untuk keseluruhan tujuan yang akan berhubungan erat dengan konteks
JIT.

penambahan keseluruhan bagian disediakan sebagai ilustrasi bagaimana sebuah perusahaan

mengintegrasikan langkah-langkah sukses yang luas ke pertimbangan JIT yang lebih spesifik mengenai
hubungan proses, tenaga kerja, dan pemasok. Keseluruhan sasaran, metrik, horison waktu, dan kategori
rantai nilai dan scorecard yang digunakan dalam ilustrasi ini beberapa kasus agak sewenang-wenang.
Ada banyak kemungkinan dalam hal strategi dan perspektif manajemen yang berbeda mengenai metrik
apa yang sesuai, bagaimana kaitannya dengan strategi, cakrawala waktu apa yang relevan, dan di mana
nilai akan dimulai atau diciptakan terlebih dahulu. Namun, item yang disajikan merupakan
konseptualisasi khas yang dapat digunakan. Sekali lagi, intinya menggunakan Balanced Scorecard
sebagai alat manajemen bukanlah untuk menerapkan seperangkat metrik tertentu dengan
mengkloningnya dari daftar tertentu. Idenya adalah untuk menganalisis masing-masing komponen ini
dan mempertimbangkan bagaimana mereka terhubung ke strategi dan terhubung bersama untuk
mendukung usaha perbaikan dan penilaian berkelanjutan yang berarti.

Meskipun item kategori "keseluruhan" disajikan pada Gambar 1B sebagai kegiatan yang serupa dengan
item kontrol manufaktur Gambar 1A, karena mereka adalah moro yang luas, mereka harus dipahami
memiliki beberapa driver. Apalagi pengemudi ini akan terjadi di berbagai tingkatan. Untuk alasan ini,
metrik yang terkait dengannya sering diklasifikasikan sebagai indikator antara atau validator jangka
panjang dalam hal horison waktu. Bagian ini adalah di mana ukuran akuntansi "ukuran validator"
tradisional lebih tradisional akan ditemukan. Meskipun ukuran keuangan tradisional dapat ditemukan di
sini, ini sama sekali bukan satu-satunya tindakan yang ditemukan di sini. Perhatikan bahwa pada gambar
1B "keseluruhan" bagian, hanya dua dari delapan ukuran yang disajikan termasuk dalam kategori.
Banyak "gambaran besar," tujuan tipe keseluruhan paling baik diukur dengan menggunakan metrik
nonfinansial.

Sebelumnya disebutkan bahwa ketika mengkategorikan matrik ke dalam rantai nilai, lokasi utama
dimana penciptaan nilai dimulai seharusnya merupakan metode klasifikasi. Meskipun aturan praktis ini
benar, ada beberapa aktivitas yang tidak dapat dipisahkan dalam rantai nilai dan beberapa di antaranya
akan disfungsional untuk menentukan fase rantai nilai tertentu. Dalam konteks JIT ada banyak kegiatan
dimana personil produksi dan teknik bekerja sama. Misalnya, metrik keandalan proses yang telah
dibahas sebelumnya sangat dipengaruhi oleh ketekunan tenaga kerja dan desain awal dan perubahan
selanjutnya yang dilakukan oleh teknik industri. Oleh karena itu, tahap produksi dan hulu harus
dipertimbangkan.

Demikian juga, menentukan fase rantai nilai untuk metrik penyapuan luas seperti "meningkatkan
aktivitas yang tidak bernilai tambah" atau "meningkatkan kepuasan karyawan akan menunjukkan bahwa
satu set pekerja menambah nilai pada pengecualian orang lain atau bahwa perusahaan harus lebih
memperhatikan dengan kepuasan beberapa subset dari karyawan perusahaan. Memang, semua fase
rantai nilai tidak hanya relevan dengan aktivitas ini tapi vital.

Jelas, ada kegiatan yang jatuh secara eksklusif dalam domain fase tertentu dari rantai nilai. Dalam kasus
ini, menentukan inisiasi utama proses penciptaan nilai sangat penting untuk mencapai kesuksesan.
Manajemen dapat mendorong untuk melihat fase rantai nilai ini sebagai pusat tanggung jawab untuk
kegiatan yang terisolasi di wilayah ini dan menggunakan metrik terkait untuk membuat Balanced
Scorecard untuk masing-masing departemen, divisi, atau segmen lainnya. Dengan cara ini setiap
departemen dapat diberitahu tentang kontribusinya terhadap keberhasilan perusahaan dan dievaluasi
sesuai dengan itu.

Kolom terakhir dalam tabel terpadu adalah klasifikasi kategori Balanced Scorecard yang
dikonseptualisasikan oleh Kaplan Norton. Sebagian besar barang yang disebutkan di sini akan masuk
dalam kategori Internal Business Processes (IBP) untuk item JIT karena kawasan ini merupakan tempat
perubahan yang paling nyata dari sistem tradisional dimulai. Pengecualian melibatkan biaya inventaris,
yang merupakan metrik keuangan "gambaran besar", item yang dirancang untuk mengukur keuntungan
angkatan kerja dalam kategori inovasi dan pembelajaran, dan metrik tersebut ditentukan secara khusus
pada kategori yang memenuhi dan melampaui, dan kebutuhan dan keinginan pelanggan.

Balanced Scorecard, seperti yang diilustrasikan, dapat menjadi alat yang berguna dalam sistematisasi
sistem kontrol manajemen untuk mengakomodasi perubahan radikal dalam aktivitas yang dilakukan
dengan menerapkan sistem manufaktur JIT. Atribut pencocokan kontrol manufaktur yang benar dengan
kontrol manajemen diperlukan untuk menghindari hasil disfungsional yang disebabkan oleh perubahan
menyapu tersebut. Balanced scorecard memberikan konteks untuk melakukan analisis aktivitas dan
pengukuran, aktivitas lingking ke rantai nilai, pentahapan waktu setiap metrik untuk interpretasi yang
tepat, dan menyatukan elemen secara terpadu dan bermanfaat. Alat untuk perubahan akuntansi
manajemen ini akan menguntungkan perusahaan dan manajer mereka yang ingin menemukan cara
sistematis untuk menganalisis dan mengendalikan secara tepat waktu dan relevan.