Teori Kendala Dalam Kerangka Pengelolaan Biaya

JACK M. RUHL

RINGKASAN BISNIS PLAN

 Artikel ini dibangun berdasarkan artikel sebelumnya, "Pengantar Teori Kendala," yang muncul
dalam edisi Musim Panas 1996 Journal of Cost Management vol. 10, No.2). Hal kedua ini
menjelaskan bagaimana TOC terkait dengan praktik manajemen lainnya seperti perbaikan terus-
menerus, biaya penyerapan, penetapan biaya variabel, analisis biaya yang relevan, dan penetapan
biaya berdasarkan aktivitas.
 Teori kendala (TOC) adalah filosofi sistem manajemen yang dikembangkan sejak awal tahun
1980an. Tesis dasar TOC adalah kendala menentukan kinerja sistem apapun. Dengan demikian,
manajer harus fokus pada pengelolaan hambatan dalam suatu sistem, bukan pada pemotongan
biaya.

Ini adalah yang kedua dari dua artikel yang memperkenalkan teori kendala (TOC). Artikel ini
menjelaskan bagaimana Toc melengkapi teknik manajemen lainnya, seperti perbaikan terus-menerus,
biaya penyerapan, penetapan biaya variabel, analisis biaya yang relevan, dan penetapan biaya berdasarkan
aktivitas.

TOC adalah filosofi manajemen sistem yang dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt adalah filosofi
manajemen sistem sejak awal 1980an dalam serangkaian buku, artikel, dan novel. Tesis dasar TOC
bahwa kendala menentukan kinerja sistem apapun dan bahwa setiap sistem hanya berisi beberapa
kendala. Kendala adalah sumber daya yang membatasi throughput keseluruhan sistem. Kendala dapat
bersifat internal bagi perusahaan (misalnya, kapasitas yang tidak mencukupi) atau eksternal perusahaan
(misalnya, kurangnya pesanan pelanggan). Penasihat TOC menekankan pentingnya batasan dan
bersikeras bahwa para manajer harus berfokus pada batasan-batasan ini daripada pada biaya produk.

Selanjutnya, pendukung Toc berpendapat bahwa tujuan mendasar perusahaan adalah menghasilkan uang
sekarang dan masa depan. Untuk mencapai tujuan ini, seperangkat pengukuran akuntansi baru diperlukan.
Jenis akuntansi baru yang dikembangkan untuk TOC disebut sebagai throughput accounting (TA).
Pengukuran terpenting di TA adalah throughput, yang merupakan tingkat di mana sistem (yaitu
perusahaan) menghasilkan uang melalui penjualan.

Throughput tidak demikian, sama seperti penjualan. Untuk menghitung throughput, semua uang yang
belum dihasilkan oleh perusahaan harus dikurangkan, menggambarkan, jika sebuah perusahaan menjual
produk seharga $ 50 yang berisi suku cadang atau komponen yang dibeli dari vendor seharga $ 15, maka
throughputnya adalah $ 35. Pesan utama Toc adalah bahwa manajer harus kurang memperhatikan produk
biaya (disebut sebagai "dunia biaya" orientasi), dan bukannya fokus pada mengidentifikasi kendala dan
memaksimalkan throughput.

PENCARIAN PRODUK MUNGKIN YANG BENAR

TOC menyediakan proses lima langkah untuk mengidentifikasi kendala dan memaksimalkan throughput.
Ini disebut lima langkah fokus untuk perbaikan terus-menerus. Kelima langkah ini diilustrasikan dengan
menggunakan contoh perusahaan hipotetis, TOC Company.

TOC Company menikmati lingkungan manufaktur dan pemasaran dengan banyak kepastian. Pabrik TOC
hanya memproduksi dua produk, Y dan Z (Lihat Gambar 1). Proses pembuatannya sedemikian rupa
sehingga ada kekurangan nol, dan waktu setup adalah nol. Perkiraan penjualan dapat diprediksi dan
akurat:

 100 unit Y dengan harga jual $ 450 per unit dan

 50 unit Z dengan harga jual $ 500 per unit.

Pertimbangkan dulu proses pembuatan Produk Y. Produk Y dibuat dengan merakit satu bagian yang
dibeli dengan dua buatan rumah, masing-masing diproses dari bahan yang dibeli melalui dua proses yang
berbeda. Asumsikan pembayaran sebesar $ 15 untuk bagian yang dibeli dan $ 100 untuk masing-masing
dari tiga bahan baku: RM1, RM2, dan RM3. Asumsikan lebih jauh bahwa ada empat pekerja terlatih di
pabrik: Pekerja A, Pekerja B, Pekerja C, dan Pekerja D. (Perhatikan juga bahwa, walaupun pekerja
digunakan dalam contoh ini, sumber produksi apapun dapat digunakan sebagai gantinya. )

Aliran Bahan

Materi pertama, RM1, memulai perjalanannya melalui pekerja A. Asumsikan bahwa dibutuhkan
Worker A lima belas menit untuk memproses satu unit RM1. Proses RM2 dilakukan oleh pekerja
yang berbeda, B, yang lima belas menit untuk melakukan proses pertama di RM2. RM1 dan
RM2 diproses lebih lanjut oleh pekerja C, yang membutuhkan waktu sepuluh menit per unit
untuk memproses bagian pertama (yaitu bagian yang berasal dari RM1) dan lima menit per
bagian untuk bagian kedua (i e., Bagian yang berasal dari RM2) . Akhirnya, Pekerja D merakit
Produk Y dalam lima belas menit.

Selanjutnya pertimbangkan bagaimana Produk Z diproduksi. Produk z dibuat dari dua bagian
yang berbeda. Salah satu bagiannya adalah bagian kedua yang digunakan dalam pembuatan
Produk Y. Bagian kedua adalah bagian yang diproduksi di rumah. Dengan demikian, untuk
membuat satu unit Produk Y dan satu unit Produk z, diperlukan dua unit tengah. (Ini contoh
teknologi kelompok, di mana satu bagian dirancang sedemikian rupa sehingga bisa digunakan
dalam dua produk yang berbeda.) Bahan baku untuk bagian ketiga dibeli seharga $ 100, dan
tahap pertama pemrosesan selesai dalam sepuluh menit dengan Pekerja A. Pekerja B kemudian
menyelesaikan tahap kedua pengolahan dalam lima belas menit. Akhirnya, Worker D merakit
Produk lima menit.

Selanjutnya, pertimbangkan waktu kerja yang tersedia. Asumsikan bahwa pabrik hanya memiliki
satu dari setiap jenis pekerja, A, B, C, dan D. Asumsikan juga bahwa pekerja tidak dapat
dipertukarkan (Pekerja A tidak dapat melakukan pekerjaan Pekerja B, dan Pekerja melakukan
pekerjaan Pekerja A) . Selanjutnya, asumsikan bahwa pekerja tersedia enam puluh menit setiap
jam, delapan jam setiap hari, dan lima hari setiap minggu. Tidak ada ketidakhadiran, dan para
pekerja tidak beristirahat. Dengan demikian, ada 2.400 menit setiap jenis tenaga kerja yang
tersedia setiap minggu (60 menit x8 jam x 5 hari)
Biaya tenaga kerja adalah bagian dari biaya operasional, termasuk gaji dan tunjangan pekerja A,
B, C, dan D, ditambah jumlah yang dibayarkan kepada mandor manajemen, perusahaan utilitas,
dan sebagainya. Beban usaha tidak termasuk jumlah yang dibayarkan ke vendor untuk bahan
baku dan komponen yang dibeli.

Dengan asumsi bahwa total biaya operasional adalah $ 30.000, berapakah jumlah uang
maksimum yang dapat diperoleh perusahaan dalam seminggu? Dengan kata lain, apa bauran
produk yang tepat jika perusahaan ingin memaksimalkan pendapatan?

Jawaban manajer akan berbeda tergantung pada apakah mereka mencoba memecahkan masalah
dengan menerapkan gagasan biaya produk tradisional (misalnya, margin kontribusi per unit) atau
dengan berfokus pada sumber daya kendala yang disarankan oleh TOC.

LIMA LANGKAH-LANGKAH FOKUS UNTUK PENINGKATAN TERUS MENERUS

Seorang manajer yang beroperasi di lingkungan through-put berfokus pada pencapaian

throughput maksimum bagi perusahaan secara keseluruhan. Dengan menggunakan lima langkah
fokus yang dijelaskan di bawah ini, manajer dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya.
Manajer bisa maju melalui lima langkah lagi dan lagi saat mereka bergerak di sepanjang jalan
perbaikan terus-menerus.

Langkah 1: Identifikasi Kendala Sistem

Langkah pertama dalam memecahkan masalah adalah mengidentifikasi kendala sistem. Untuk
mengidentifikasi kendala di pabrik, seorang manajer dapat mengamati persediaan inventori
kerja-dalam proses. Jadi, jika sumber daya tertentu adalah sumber daya terbatas atau kapasitas
yang dibatasi (CCR), seorang manajer mungkin berharap untuk melihat proses kerja yang
signifikan yang terakumulasi di depan sumber daya. Perhatikan bahwa bahkan sumber daya yang
efisien dapat berupa CCR jika hal itu menghambat throughput untuk perusahaan secara
keseluruhan.

Cara lain untuk mengidentifikasi CCR adalah membandingkan ketersediaan sumber daya dengan
persyaratan sumber daya untuk semua sumber daya. Dalam contoh ini, ada empat sumber daya:
Pekerja A, B, C, dan D. Pameran 2 menunjukkan bagaimana notulen sumber daya ini (pekerja)
dikonsumsi jika 100 unit Produk Y dan 50 unit produk z diproduksi. Pekerja B adalah kendala, karena
3.000 menit diperlukan sementara hanya 2.400 menit yang tersedia.

Langkah 2: Mengeksploitasi Kendala Sistem

Jelas, perusahaan tidak dapat memenuhi permintaan pasar untuk Produk Y dan z. Untuk memindahkan
perusahaan ke arah manajemen harus memanfaatkan kendala (menekan throughput maksimum dari
kendala)
Sebagai exp mined di atas, kendala dalam contoh ini adalah menit kerja Pekerja B. Langkah pertama
dalam mengeksploitasi kendala adalah menghitung throughput untuk satu unit dari masing-masing dari
dua produk. Ingatlah bahwa throughput didefinisikan sebagai harga jual dikurangi harga bahan baku.
Dengan demikian, throughput adalah $ 235 / unit untuk Produk dan $ 300 / unit untuk Produk Z (Lihat
Lampiran 3). Sekali lagi, jika hanya variabel biaya bahan baku, maka throughput sama dengan margin
kontribusi per unit.

Untuk memanfaatkan kendala tersebut, manajemen harus mengetahui berapa menit sumber daya yang
dibatasi dikorbankan untuk mendapatkan satu dolar throughput. Berfokus hanya pada jam kerja B untuk
Produk Y, throughput per menit adalah $ 15,67, dan untuk produk z, throughput per menit adalah $ 10.
Oleh karena itu, mengingat kendala itu adalah waktu Pekerja, keputusan yang benar adalah memproduksi
100 unit Produk dan 30 unit Z. p akan menghabiskan semua waktu yang tersedia untuk Waktu Pekerja.
Dengan bauran produk ini, total throughput akan menjadi $ 235 x 100 unit + $ 300 x 30 units = $ 32,500.
Laba bersih adalah $ 2.500 ($ 32.500 - $ 30.000).

Kebanyakan manajer membuat keputusan campuran produk dengan sedikit atau tidak memperhatikan
throughput per unit CCR. Alih-alih berfokus pada kendala, para manajer ini mungkin secara keliru
menekankan produksi dan penjualan produk dengan harga jual tertinggi (Produk Z) atau produk dengan
bahan terendah cos (Produk Z). Dengan menggunakan pendekatan ini, perusahaan dapat menjual 50 unit
Produk Z dan 60 unit Produk Y, sehingga mencapai throughput sebesar S29.100 dan kehilangan $ 900

Sebagai alternatif, para manajer mungkin menekankan produk dengan margin kontribusi tertinggi, yang
sekali lagi mengarah pada keputusan campuran produk yang suboptimal. Dengan asumsi bahwa biaya
bahan baku adalah satu-satunya biaya variabel, banyak manajer mungkin akan stres produksi dan
penjualan produk dengan marjin kontribusi tertinggi per unit, Produk z (s500 s200 $ 300). Dengan
menggunakan pendekatan margin kontribusi, keputusan itu lagi untuk menjual 50 unit Produk Z dan 60
unit Produk Y, dengan hasil yang sama ditunjukkan di atas kerugian $ 900.

Langkah 3: Bawalah Segalanya dengan Keputusan Langkah 2

Begitu keputusan dibuat untuk menjual 100 unit Produk Y dan 30 unit Produk z, segala sesuatu harus di
bawah keputusan ini. Secara khusus, pengukuran kinerja lokal atau departemen (mis., Pengukuran
efisiensi) harus di bawah keputusan yang dicapai pada Langkah 2.

Pertimbangkan bagaimana perusahaan menggunakan Worker C setelah membuat keputusan untuk

memproduksi 100 unit Produk Y dan 30 unit Produk z. Bauran produk ini hanya membutuhkan 1.650
menit waktu pekerja C (100 unit 10 menit / unit 100 unit x 5 menit / unit 30 unit x 5 menit / unit). Seperti
yang ditunjukkan di atas, masing-masing pekerja memiliki kapasitas 2.400 menit. Pekerja C akan
memiliki 750 menit yang tidak produktif, karena dalam contoh ini para pekerja tidak dapat saling
dipertukarkan.

Asisten pekerja C tidak akan senang dengan situasi ini jika foreperson dievaluasi berdasarkan efisiensi
tenaga kerja, karena jumlah Pekerja yang tidak produktif lagi, semakin buruk ukuran efisiensi yang
dihasilkan. Jika foreperson dievaluasi berdasarkan ukuran efisiensi, dia akan tergoda untuk mendapatkan
bahan tambahan agar Worker C bekerja agar langkah efisiensi akan meningkat. Tapi tindakan ini hanya
akan menghasilkan persediaan tambahan, bukan tambahan throughput, dan ini menempatkan perusahaan
pada posisi yang tidak kompetitif.
Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja harus tunduk pada keputusan untuk menghasilkan 100 unit
Produk Y dan 30 unit Produk Z. Artinya, hasil ukuran kinerja efisiensi harus diabaikan jika bertentangan
dengan keputusan yang memanfaatkan kendala, dan Pekerja C foreperson seharusnya tidak dikenakan
sanksi karena sesuai dengan keputusan yang dibuat pada Langkah 2.

Langkah 4: Tinggikan Kendala Sistem

Ungkapan "mengangkat kendala sistem" mengacu pada upaya untuk mengubah kendala menjadi non-
kendala. Penggunaan kata "angkat" sesuai untuk dua alasan. Pertama, "peningkatan mengacu pada
memberi batasan pengenalan positif yang pantas. Kedua," meninggikan "juga mengacu pada remisi
setidaknya sebagian jika beban dari sumber kendala yang ada dan menempatkannya pada sumber lain.

Mengangkat kendala dapat dicapai dengan beberapa cara. Karena kendala adalah waktu Pekerja, mungkin
saja mempekerjakan pekerja lain A, C, atau D sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan yang sama
dengan pekerja B. Upaya juga dapat dilakukan untuk melatih pekerja B agar bekerja lebih cepat. Pada
titik tertentu, kendala akan dipatahkan, namun Goldratt memperingatkan bahwa proses untuk
memecahkan hambatan seringkali sangat panjang dan sulit.

Langkah 5: Kendalikan Kendala dan Kembali ke Langkah 1

Perusahaan yang berkomitmen untuk terus melakukan perbaikan tidak dapat berhenti setelah melanggar
batasan (Pekerja B dalam contoh ini). Setelah kendala ini rusak, kendala lain akan muncul.

Pada contohnya, anggap bahwa manajemen meningkatkan kendala dengan membeli mesin lain seharga $
100.000 dan mempekerjakan gaji pekerja lain dari $ 600 per minggu. Karena Pekerja B tidak lagi menjadi
kendala, perusahaan sekarang dapat memproduksi 100 unit Produk Y dan 50 unit Produk Z. Throughput
untuk Produk Y menjadi $ 23.500 (100 unit x $ 235 / unit) dan throughput untuk Produk z menjadi $
15.000 (50 unit x $ 300 / unit). Total throughput adalah $ 38.500 (telah meningkat sebesar $ 6.000 atau $
38.500 dikurangi $ 32.500).

Goldratt berpendapat bahwa manajer tidak boleh membiarkan "inersia" menjadi kendala sistem. Inersia,
seperti yang digunakan di sini, secara khusus mengacu pada manajer yang tidak mau berubah saat kondisi
berubah. Misalnya seorang manajer akan menyerah pada inersia jika setelah kendala waktu B pekerja
rusak, manajer tetap bersikap seolah-olah tidak dipatahkan. Begitu kendala waktu B pekerja telah rusak,
hambatan baru adalah permintaan pasar, dan para manajer harus memfokuskan usaha mereka pada
peningkatan permintaan pasar.

MEMBANDINGKAN METODE COSTING TOCTOOTHER

Sementara TOC bukanlah metode biaya produk, ia meminjam konsep dari metode penetapan biaya
utama. Hal ini berguna untuk membandingkan TOC dengan metode penetapan biaya ini dan melihat di
mana praktik TOC berbeda dari metode tradisional.

Penyerapan biaya

Biaya penyerapan menganggap biaya produk penuh sebagai biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan
biaya produksi. Penyerapan biaya tidak konsisten dengan lingkungan throughput. Goldratt memberikan
situasi hipotetis untuk menggambarkan ketidakkonsistenan t. Asumsikan sebuah perusahaan di mana
atasan mengetahui bahwa perusahaan tersebut memiliki kelebihan persediaan karya dalam proses dan
barang jadi. Manajemen puncak memberi tahu manajer pabrik produksi untuk menurunkan tingkat
persediaan.

Adanya kelebihan persediaan menyiratkan bahwa ada banyak persediaan yang tersedia untuk memenuhi
pesanan pelanggan saat ini, sehingga manajer pabrik hanya memotong produksi dan memesan lebih
banyak bahan mentah. Dia memilih untuk tidak memberhentikan angkatan kerja langsungnya, yang
merupakan pekerja terampil, tidak masuk akal untuk mengabaikan mereka hanya untuk menarik kembali
beberapa kelemahan kemudian. Aset pabrik produksi (misalnya, bangunan dan permesinan) tidak bisa
"diberhentikan," juga. Meskipun demikian, manajer pabrik cukup berhasil dalam melaksanakan perintah
tersebut: inversi pekerjaan dalam proses dan barang jadi dipotong setengahnya tanpa pengurangan
penjualan atau layanan pelanggan. Pencapaian ini sesuai dengan pemikiran manajemen saat ini dan sangat
mendesak oleh TOC yang dianjurkan.

Sayangnya untuk manajer, evaluasinya didasarkan pada pendapatan operasional. Menggunakan konsep
penetapan biaya penyerapan. Dengan demikian, nilai tambah dengan biaya tenaga kerja langsung
akhirnya tercermin pada laporan laba rugi sebagai kerugian. Lesso adalah bahwa manajer yang
mengurangi tingkat persediaan di lingkungan dengan biaya penyerapan dikenai sanksi karena biaya nilai
tambah mengurangi pendapatan operasional manajer untuk periode tersebut. Hal ini terjadi terlepas dari
kenyataan ekonomi bahwa perusahaan lebih dekat untuk mencapai tujuannya daripada jika manajer gagal
mengurangi tingkat persediaan.

Biaya Variabel

TA menyerupai biaya. Memang, beberapa penulis telah menyarankan bahwa TA hanyalah bentuk biaya
variabel yang dimodifikasi, yang memperhitungkan fakta bahwa biaya tenaga kerja cenderung diposisikan
daripada variabel. Sifat tetap dari biaya tenaga kerja adalah karena fakta bahwa di perusahaan saat ini,
manajemen cenderung untuk mempertahankan pekerja terampil dalam daftar gaji selama periode
penurunan permintaan untuk produk perusahaan, daripada memberhentikan pekerja ini dan
mempekerjakan mereka kembali nanti.

Pada tingkat konseptual, throughput menyerupai margin kontribusi, karena margin kontribusi hanyalah
penjualan dikurangi biaya variabel (yang mungkin mencakup bahan langsung, tenaga kerja langsung dan
variabel produksi dan nonproduksi di atas). Namun, para pendukung TOC berpendapat bahwa hanya
biaya bahan baku yang harus dikurangkan dari penjualan untuk mendapatkan throughput.

Ada satu perbedaan penting antara TA dan variable costing. Meskipun dimungkinkan dengan
menggunakan biaya variabel untuk menghitung biaya variabel aktual untuk suatu produk, produk
bukanlah tujuan dari TOC. Goldratt menyarankan agar menghitung biaya produk akan mengarahkan
orang untuk mengoptimalkan secara lokal (mis., Dengan mencoba mengurangi biaya per unit di area
fungsional mereka) daripada mencoba mengoptimalkan perusahaan secara keseluruhan. Bagaimanapun,
Goldratt berpendapat bahwa biaya produk hanyalah jumlah yang sewenang-wenang.

Analisis Biaya yang Relevan

Analisis biaya yang relevan secara implisit merupakan bagian penting dari TOC. Toc dengan jelas
mengakui bahwa biaya yang tidak berbeda antara alternatif tidak relevan dengan keputusan manajerial.

Misalnya, anggaplah bahwa karyawan di pabrik manufaktur saat ini melakukan 100 sctup setiap
bulannya. Seorang manajer yang ingin mengurangi biaya tenaga kerja, memberi tahu karyawan untuk
memproduksi dalam ukuran batch yang lebih besar dan dengan demikian membuat lebih sedikit
penyiapan, jadi hanya delapan persiapan yang dilakukan bulan depan. Terlepas dari tindakan manajemen
ini, jumlah yang dibayarkan kepada karyawan tetap sama, karena tidak ada karyawan yang diberhentikan.
Jadi, dalam menentukan apakah mengurangi jumlah setup atau tidak, biaya setup total tidak relevan.

TOC juga menyadari bahwa seringkali tidak layak untuk memberhentikan karyawan selama periode
ketika permintaan akan produk perusahaan rendah, dan tidak mungkin untuk "memberhentikan" aset fisik.
Karena tidak menutup keseluruhan pabrik atau mengurangi pembagian, oleh karena itu, perusahaan akan
menanggung biaya total yang sama. Dengan demikian, satu-satunya biaya yang akan bervariasi antara
alternatif adalah biaya input yang dibeli seperti bahan baku dan komponen yang dibeli. Biaya ini relevan,
dan TOC secara eksplisit memasukkan mereka ke dalam perhitungan throughput.
Activity-Based Costing

TOC juga harus dibandingkan dengan ABC, yang oleh banyak akademisi dan praktisi sekarang
mempertimbangkan elemen penting dalam mengembalikan relevansi akuntansi biaya. ABC berguna
dalam membantu manajer mengidentifikasi mengapa sumber daya dikonsumsi dalam sebuah organisasi.
Selain menjadi metode biaya produk, ABC menyediakan informasi untuk membantu pembuatan
keputusan strategis jangka panjang manajer. (Istilah manajemen berbasis aktivitas (ABM) sering
digunakan saat biaya produk tidak menjadi fokus). Ada sekarang sebuah literatur tebal yang menguraikan
dasar-dasar ABC dan juga topik yang lebih maju, seperti implementasi ABC.

Wawasan mendasar yang diberikan oleh ABC adalah bahwa kegiatan mendorong biaya. Kegiatan
mungkin atau mungkin tidak terkait dengan volume produksi. Misalnya, biaya setup tidak harus didorong
oleh jumlah unit yang diproduksi.

Sebagai ilustrasi, anggaplah bahwa pabrikan menghasilkan 1.000 unit produk tertentu. Produksi bisa
dilakukan dengan ukuran batch yang berbeda. Jika produksi terjadi dalam satu batch dari 1.000 unit,
hanya dibutuhkan satu penyiapan, namun jika produksi terjadi dalam 20 batch masing-masing 50 unit,
diperlukan 20 persiapan. Sebuah analisis ABC menunjukkan bahwa biaya setup total akan lebih tinggi
bila ada 20 setup dari pada ketika hanya ada satu. Akibatnya, aktivitas penyiapan adalah biaya total setup,
bukan jumlah unit yang diproduksi. Dalam jangka panjang, mengurangi biaya aktivitas penyiapan dapat
dicapai dengan mengurangi jumlah penyiapan atau dengan mengurangi jumlah jam yang diperlukan untuk
setiap penyiapan.

Sebuah studi tentang perusahaan yang telah menerapkan Toc memberikan contoh perusahaan yang
mencoba mengendalikan penyiapan. Pada satu perusahaan manufaktur, sebuah extruder extruder
extrugaint feeds bekerja dalam proses ke CCR yang disebut sealer panas. Praktik standart adalah
menjalankan sejumlah besar pekerjaan dalam proses meskipun lembaran dan extruder menyimpan setup.
Ekstrusi lembaran memberi umpan ke sealer panas CCR dan sumber daya nonkonstrain lainnya. Tapi
kesulitan muncul karena alat pengekstrusi lembaran menghasilkan batch besar sehingga sealer panas CCR
terkadang tidak berfungsi. Setelah masalah ini diidentifikasi, ukuran batch pada extruder lembaran
berkurang, yang berarti bahwa diperlukan lebih banyak penyiapan.

Sistem ABC akan mengenali aktivitas penyiapan sebagai aktivitas tingkat batch dan dan driver biaya
penting. Penasihat ABC akan berpendapat bahwa dalam jangka panjang, lebih banyak pengaturan
menghasilkan peningkatan biaya. Studi kasus yang disebutkan di atas, bagaimanapun, menemukan bahwa
ini sering tidak terjadi. Artinya, jika jumlah aktivitas meningkat dalam jangka panjang, kenaikan ini tidak
selalu disertai dengan peningkatan di tempat tidur orang yang sebaliknya. Alih-alih membiarkan biaya
naik, manajer menjadi lebih efisien dalam aktivitas ini.

Jelas, kemudian, keputusan yang disarankan oleh analisis ABC tidak selalu konsisten dengan yang
disarankan oleh TOC. Telah diperdebatkan bahwa ini sebagian disebabkan oleh fakta bahwa ABC adalah
alat manajemen biaya jangka panjang yang mempertimbangkan semua biaya untuk menjadi variabel
dalam jangka panjang. TOC, sebaliknya, lebih berorientasi pada jangka pendek dan mempertimbangkan
sebagian besar biaya tetap dalam jangka pendek. Oleh karena itu, tergantung pada cakrawala
perencanaan, ABC mungkin menyarankan satu tindakan sementara TOC menyarankan yang lain. Ini tidak
berarti bahwa TOC dan ABC saling bertentangan; Sebaliknya, mereka adalah alat yang sesuai di bawah
keadaan yang berbeda.

Mengintegrasikan ABC dan Toc. Untuk menggambarkan bagaimana TOC dan ABC dapat diintegrasikan,
pertimbangkan studi kasus tentang bagaimana TOC dan ABC dicampur di Ohio Steel (SOS) di barat
daya. "Manajemen di SOS ingin mengurangi waktu siklus non value added untuk proses manufaktur yang
disebut sebagai "blanking line" Salah satu komponen waktu siklus adalah waktu setup, dan manajemen
Sos mempertimbangkan investasi teknologi yang akan mengurangi waktu setup.

Manajemen pertama menetapkan total biaya setup untuk tahun, yang terutama mencakup biaya tetap yang
dikeluarkan untuk melakukan semua penyiapan tahunan. Biaya total 1.200 jam setup adalah 110.000
untuk biaya pemasangan per jam sebesar $ 91.67 / jam. Teknologi baru ini bisa menghemat 720 jam
setup. Dengan menggunakan model ABC, ini akan menghasilkan penghematan tahunan sedikit lebih dari
$ 66.000 (720 jam x $ 91,67). Namun, penghematan biaya ini bisa diwujudkan hanya dalam jangka
panjang. Sebagian besar biaya pemasangan tetap, biaya yang dikeluarkan. Dalam jangka pendek, tidak
ada penghematan biaya yang direalisasikan.

Menentukan kapan Toc tepat. Cara kedua untuk mengetahui kapan harus bergantung pada TOC dan
kapan harus bergantung pada ABC adalah mempertimbangkan jenis wajah manajemen masalah. Secara
khusus, apakah masalahnya berhubungan dengan overhead, atau apakah kaitannya dengan masalah Put
dan biaya variabel? Jika masalah berkaitan dengan throughput dan biaya variabel, TOC mungkin tepat.

Misalnya, Garrett Automotive, produsen turbocharger untuk industri otomotif, menghadapi pasar yang
sangat kompetitif dan cara selatan untuk mengurangi ranjang bayi. Manajer menyimpulkan bahwa mereka
harus mencapai harga tahunan dan pengurangan biaya sebesar 3,5 persen. Dalam situasi garrett,
profitabilitas paling banyak direpotkan bukan oleh perubahan biaya overhead, namun oleh perubahan
dalam throughput dan biaya material. Meskipun manajemen Garrel awalnya menganggap penerapan
ABC, mereka menyimpulkan bahwa TOC lebih tepat karena berfokus pada harga jual, biaya material, dan
throughput. Implementasi TOC Garrent menyebabkan penggandaan keuntungan sama dengan tidak
mengurangi jumlah karyawan.

KRITIK DARI TOC DAN TA.

Sebagian besar kritik terhadap pusat Toc dan TA mengenai fokus jangka pendek TOC. Sebagai contoh,
TA telah dikritik karena mengabaikan biaya tetap dan menekankan optimasi jangka pendek dengan
mengasumsikan bahwa variabel seperti harga produk, bauran produk, pesanan pelanggan, teknologi, dan
desain produksi tetap. Menurut garis penalaran ini, TOC tidak lebih dari sekedar prosedur optimasi jangka
pendek yang hebat.

Ahli lain berpendapat bahwa TOC hanyalah analisis margin kontribusi dan bahwa ada banyak contoh
perusahaan yang gagal atau hampir gagal - karena mereka menggunakan biaya variabel. Menurut garis
penalaran ini, jika masalah manajemen cukup kecil untuk dipecahkan dengan analisis margin kontribusi,
maka hal itu tidak dapat berdampak besar pada perusahaan.

Kelemahan yang terkait dengan TOCis bahwa tidak membantu pengambil keputusan strategis. Keputusan
strategis biasanya memerlukan investasi modal yang signifikan dalam jangka waktu yang lama. Tentu,
biaya tetap relevan dalam keputusan strategis, dan manajer harus lebih fokus pada hanya sekedar
throughput. Oleh karena itu, kritikus, katakanlah, TOC tidak berguna untuk sebagian besar keputusan
jangka panjang mengenai variabel seperti bauran produk, penetapan harga, dan keputusan pengambilan
keputusan

KEUNGGULAN TOC DAN TA

Terlepas dari kritik dan kekurangan ini, TOC pada akhirnya adalah teori manajemen yang koheren dan
terfokus. Pada dasarnya, ini menyarankan bahwa manajer harus mengidentifikasi tautan terlemah dalam
rangkaian kejadian yang terlibat dalam mengubah bahan mentah menjadi throughput yang dikirimkan ke
pelanggan.
Fokus yang jelas dari TOC adalah akibat langsung dari sistem pengukuran sederhana yang disediakan
oleh TA. Untuk membuat prinsip-prinsip operasional TOC, semua perusahaan harus melakukan fokus
pada pengukuran yang diberikan oleh TA, yang akan membantu menemukan hubungan yang paling
lemah dalam syatem. Setelah link terlemah diidentifikasi, manajer harus mempercepat keseluruhan sistem
berdasarkan kemacetan di mana link yang paling lemah beroperasi. Sebagai bagian dari fokus pada link
terlemah ini, para manajer mencoba untuk membuat yang paling lemah. Seperti yang disorot di atas,
sekali daftar terlemah dibuat lebih kuat, selalu ada link lemah lain untuk menggantikannya.

Kesederhanaan. Keuntungan lain dari TOC terletak pada kesederhanaan dan rendahnya biaya laporan TA
berasal dari fakta bahwa tidak ada yang harus memikirkan dan melacak alokasi biaya yang rumit.
Selanjutnya, perusahaan dapat menghilangkan sebagian besar dan mungkin semua varians melaporkan
kontras dengan laporan keuangan yang dihasilkan dengan menggunakan konsep penetapan biaya
tradisional.

Perusahaan yang telah mengadopsi TOC dan TA pada umumnya telah menemukan bahwa konsep Toc
dan TA mudah dipahami. Karena konsep dan laporannya begitu sederhana dan mudah dipahami, semua
orang di dalam organisasi mampu mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
perusahaan.

Profitubility. Yang terpenting, studi kasus menunjukkan bahwa TOC dapat membantu perusahaan
menjadi lebih menguntungkan secara dramatis dengan berfokus pada elemen akuntansi throughput. Satu
studi, misalnya, melaporkan bahwa Valmont / ALS, seorang perakit baja job shop, mengalami "akhir
bulan sindrom", atau, biaya lembur yang signifikan selama hari-hari terakhir bulan ini karena semua
orang bergegas untuk menyelesaikan dan mengirim pesanan pada akhir bulan Tingkat persediaan
meningkat, dan ada diskusi tentang investasi di ruang penyimpanan tambahan untuk persediaan.

Untuk mengatasi masalah ini, Valmont / AL memotong ukuran batch yang diproduksi hanya untuk
pesanan pelanggan. Manajer mengidentifikasi kendala, dan buffer dipertahankan di depan kendala.
Akibatnya, persediaan berkurang, dan pengiriman mencapai rekor tertinggi. Pada saat yang sama, lembur
dikurangi dan pelanggan menerima pesanan mereka sebelum tanggal jatuh tempo. Laba bersih 40 persen
lebih baik dan arus kas 60 persen lebih baik dari yang direncanakan

PENDEKATAN GLOBAL

TOC menawarkan wawasan penting semua manajer, terutama manajer biaya. Meski TOC memiliki
beberapa karakteristik variable costing, namun jauh lebih dari itu. Ini adalah filosofi yang mengarahkan
perhatian manajer terhadap satu-satunya cara untuk membuat perusahaan menghasilkan uang dengan
menghasilkan produk yang bisa segera dijual kepada pelanggan. TOC memfokuskan kembali perhatian
manajer dari biaya produk ke throughput. Penekanan pada TOC tidak begitu banyak pada manajemen
biaya karena pada manajemen throughput atau kendala untuk perusahaan secara keseluruhan.

Ini adalah pendekatan global untuk manajemen. Artinya, TOC adalah tentang mengelola perusahaan
secara keseluruhan daripada mengelola pusat tanggung jawab individu. Yang penting adalah
memaksimalkan throughput sambil meminimalkan tingkat operasi dan persediaan untuk keseluruhan
perusahaan, agak memaksimalkan apa yang disebut goldratt sebagai optima lokal.

Optima lokal

Optima lokal adalah ukuran yang dihitung untuk area fungsional dalam perusahaan. Contohnya termasuk
langkah-langkah efisiensi tenaga kerja atau pendapatan biaya penyerapan untuk satu pabrik manufaktur
yang beroperasi di perusahaan yang lebih besar. Goldratt berpendapat bahwa fokus pada optima lokal
mengarahkan para manajer untuk melakukan hal yang tidak demi kepentingan terbaik perusahaan secara
keseluruhan.

Misalnya, manajer di pabrik mungkin berusaha memperbaiki langkah-langkah efisiensi tenaga kerja
dengan membangun inventaris yang tidak akan dijual dalam waktu dekat. Memaksimalkan output pada
sumber daya non-kendala tidak berada dalam kepentingan jangka panjang perusahaan. Memaksimalkan
output nonconstraints akan menyebabkan persediaan work-in-process berlebih dan tidak akan
menggerakkan perusahaan menuju tujuan menghasilkan uang. Sayangnya, varians efisiensi mendorong
manajer untuk melakukan hal ini.

KESIMPULAN

Toc bukan pengganti alat manajemen yang hebat seperti ABC atau ABM. Untuk strategis jangka panjang,
teknik seperti biaya produk lengkap dan ABC adalah tepat dan berguna. Asumsi Goldratt bahwa, bahkan
jangka panjang, semua biaya kecuali bahan langsung tetap sulit untuk dipertahankan. Seiring perusahaan
meningkatkan kapasitas, kemungkinan besar akan terjadi kenaikan pada "biaya tetap" dan, dalam konteks
itu, ABC sangat membantu dalam mengidentifikasi dan mengendalikan biaya ini. Tidak seperti Toc, ABC
adalah alat manajemen biaya.

Goldratt sangat provokatif, dan beberapa manajer di beberapa perusahaan mengalami perputaran yang
luar biasa sebagai akibat TOC. Meskipun demikian, Toc mungkin akan melengkapi, tidak menggantikan
metode biaya produk berbasis volume tradisional dan ABC. Kami dapat mempertimbangkan komentar
Charles Horngren tentang akuntansi biaya "baru" (berbasis aktivitas) dan akuntansi biaya "lama" (variabel
atau berdasarkan volume tradisional).

Jadi, semua dalam semua, hal-hal yang jauh lebih baik. Jauh lebih banyak. Tapi jangan terlalu membesar-
besarkan dengan mengatakan bahwa akuntansi biaya baru bagus dan akuntansi biaya lama semuanya
buruk. Mari kita akhiri bashing. Ada banyak ide bagus baik yang lama maupun yang baru. Saya
mengantisipasi evolusi yang cepat, bukan revolusi yang menggelepar.