Mengapa Bisnis Membutuhkan Balanced Scorecard?

RoBERT S. KAPLAN DAN DAVID P NORTON

RINGKASAN BISNIS PLAN

 Artikel ini membahas kebutuhan Balanced Scorecard untuk membantu strategi vert menjadi
tujuan dan ukuran yang nyata.
 Penulis menjelaskan bagaimana strategi dimasukkan ke dalam bagian varoius dari Balanced
Scorecard melalui rangkaian rekalsifikasi sebab dan akibat.
 Balanced Scorecard harus memiliki campuran ukuran hasil yang sesuai (indikator agregat) dan
penggerak kinerja (indikator utama) untuk menggambarkan di mana perusahaan telah berada
dan untuk menunjukkan jalan bagi pertumbuhan di masa depan. Pada akhirnya, semua tindakan
dikaitkan dengan tujuan finanrial namun tidak dipandu sepenuhnya oleh mereka.
 Mengembangkan Balanced scorecard di unit bisnis korporasi atau strategis merupakan langkah
awal dalam menerapkan konsep di seluruh organisasi.

Banyak perusahaan sudah menggunakan campuran ukuran finansial dan non finansial, bahkan dalam
tinjauan manajemen senior dan untuk berkomunikasi dengan dewan direksi. Terutama dalam beberapa
tahun terakhir, fokus baru pada pelanggan dan kualitas proses telah menyebabkan banyak organisasi
untuk melacak dan mengkomunikasikan langkah-langkah pada tingkat kepuasan pelanggan dan keluhan,
tingkat kerusakan produk dan proses, dan tanggal pengiriman yang tidak terjawab. Di Prancis,
perusahaan telah berkembang dan digunakan, selama lebih dari dua dekade, Tableau de Bord, sebuah
dasbor indikator kunci keberhasilan organisasi. Tableau de Bord dirancang untuk membantu karyawan
"pilot" organisasi dengan mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan, terutama yang dapat diukur
variabel fisik. Apakah indikator keuangan dan non finansial merupakan Balanced Scorecard?

MENGHUBUNGI LANGKAH-LANGKAH SCORECARD GANDA DENGAN STRATEGI SINGLE

Pengalaman kami adalah bahwa Balanced Scorecard terbaik lebih dari sekedar kumpulan indikator kritis
atau faktor kunci keberhasilan. Beberapa langkah pada Balanced Scorecard yang disusun dengan benar
harus terdiri dari serangkaian tujuan dan tindakan terkait yang saling konsisten dan saling menguatkan.
Metafora itu harus simulator penerbangan, bukan dashboard dari instrumen cepat. Seperti simulator
penerbangan, scorecard harus menggabungkan serangkaian hubungan sebab dan akibat yang kompleks
di antara variabel kritis, termasuk lead, lags, dan loop umpan balik, yang menggambarkan lintasan,
rencana penerbangan, strategi. Keterkaitan harus menggabungkan hubungan sebab-akibat dan
campuran ukuran hasil dan penggerak porformance.

Hubungan sebab-akibat. Strategi adalah seperangkat hipotesis tentang sebab dan akibat. Sistem
pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) antara tujuan (dan tindakan) dalam berbagai
perspektif eksplisit sehingga bisa dikelola dan divalidasi. Rantai sebab dan akibat harus mencakup empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Misalnya, pengembalian modal yang digunakan (ROCE) mungkin
merupakan ukuran dalam perspektif keuangan. Dorongan tindakan ini bisa jadi mengulangi dan
memperluas penjualan dari pelanggan lama akibat tingginya tingkat loyalitas di antara para pelanggan
tersebut. Jadi, loyalitas pelanggan disertakan pada scorecard (dalam pelanggan yang berkepentingan)
karena diharapkan memiliki pengaruh yang kuat terhadap ROCE. Tapi bagaimana organisasi akan
mencapai loyalitas pelanggan? Analisis preferensi pelanggan dapat mengungkapkan bahwa pesanan
tepat waktu (OTD) pesanan sangat dihargai oleh pelanggan. Dengan demikian, OTD yang disempurnakan
diharapkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan yang lebih tinggi, yang, pada gilirannya, diharapkan
dapat menghasilkan kinerja keuangan yang lebih tinggi. Jadi, baik loyalitas pelanggan maupun OTD
dimasukkan ke dalam pelanggan scorecard.

Prosesnya berlanjut dengan menanyakan proses internal apa yang harus diraih perusahaan untuk
mencapai OTD yang luar biasa. Untuk mencapai peningkatan OTD, kelangsungan hidup mungkin perlu
mencapai waktu siklus pendek dalam proses operasi dan proses internal berkualitas tinggi, baik faktor
yang dapat mengukur ukuran scorecard dalam perspektif internal. Dan bagaimana organisasi
meningkatkan kualitas dan mengurangi waktu siklus proses internal mereka? Dengan melatih dan
meningkatkan keterampilan karyawan operasional mereka, sebuah tujuan yang akan menjadi kandidat
bagi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sekarang kita dapat melihat bagaimana keseluruhan
rantai hubungan sebab-akibat dapat dibentuk sebagai vektor vertikal melalui empat perspektif Balanced
Scorecard (lihat Lampiran 1)

Dengan nada yang sama, kerja terbaru dalam rantai keuntungan layanan telah menekankan hubungan
kausal antara kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, pada akhirnya
kinerja keuangan.

Dengan demikian, Balanced Scorecard yang benar disusun harus menceritakan tentang strategi unit
bisnis. Ini harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis tentang hubungan sebab dan
akibat antara ukuran hasil dan penggerak kinerja dari hasil tersebut. Setiap ukuran yang dipilih untuk
Balanced Scorecard harus menjadi elemen dalam rantai hubungan sebab dan akibat yang
mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada organisasi.

Driver performa Balanced Scorecard yang baik juga harus memiliki gabungan antara driver hasil dan
kinerja. Hasil pengukuran tanpa penggerak kinerja tidak mengkomunikasikan bagaimana hasil yang ingin
dicapai. Mereka juga tidak memberikan indikasi awal apakah strategi tersebut berhasil dilaksanakan.
Sebaliknya, penggerak kinerja - seperti tingkat kerusakan siklus dan paruh per juta (PPM) tanpa ukuran
hasil dapat memungkinkan unit bisnis mencapai perbaikan operasional jangka pendek, namun tidak akan
mengungkapkan apakah perbaikan operasional telah diterjemahkan ke dalam bisnis yang diperluas
dengan pelanggan yang ada dan yang baru, dan, pada akhirnya, menjadi kinerja keuangan yang
meningkat. Balanced Scorecard yang baik harus memiliki kombinasi hasil yang sesuai (indikator lagging)
dan indikator kinerja (leading indicators) dari strategi unit bisnis.

Scorecard harus menjadi terjemahan strategi unit bisnis ke dalam serangkaian tindakan terkait yang
menentukan tujuan strategis jangka panjang dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut.

KEUANGAN HARUS TERJADI?

Apakah komponen tujuan keuangan dalam Balanced Scorecard bahkan relevan untuk mendorong kinerja
jangka panjang organisasi? Beberapa kritikus melihat banyak manajer bisnis orientasi jangka pendek
yang timbul dan melekat dalam usaha mencapai target finansial untuk mengukur seperti ROCE, earning
per share, atau bahkan harga saham saat ini. Beberapa kritikus telah menganjurkan penghapusan ukuran
finansial sepenuhnya untuk mengukur kinerja unit bisnis. Mereka berpendapat bahwa dalam persaingan
global teknologi dan pelanggan saat ini, ukuran finansial memberikan pedoman keberhasilan yang buruk.
Mereka mendorong para manajer untuk fokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, kualitas, waktu
siklus, dan keterampilan dan motivasi karyawan. Menurut teori ini, karena perusahaan melakukan
perbaikan mendasar dalam operasi mereka, jumlah keuangan akan mengurus dirinya sendiri

Tidak semua perusahaan mampu menerjemahkan peningkatan kualitas dan kepuasan pelanggan
menjadi hasil keuangan bottom-line. Ambil contoh satu perusahaan elektronik, yang, selama periode
1987-1990, telah melakukan peningkatan yang luar biasa dalam kualitas dan kinerja OTD-nya. Tingkat
cacat yang keluar turun dengan faktor sepuluh, menghasilkan dua kali lipat, dan pengiriman yang tidak
terjawab turun dari tiga puluh persen menjadi empat persen. Namun terobosan peningkatan kualitas,
produktivitas, dan layanan pelanggan ini gagal memberikan keuntungan finansial. Selama periode tiga
tahun yang sama, perusahaan pertumbuhan sebelumnya ini menghasilkan kinerja keuangan yang datar,
dan pemegang saham yang kecewa melihat penurunan harga saham perusahaan sebesar 70 persen.

Bagaimana hasil anomali semacam itu bisa terjadi? Banyak program peningkatan kualitas dan
produktivitas sangat memperluas kapasitas efektif organisasi. Sebagai perusahaan, seperti perusahaan
elektronik yang sebelumnya telah memperbaiki kualitas dan waktu respons mereka, mereka
menghilangkan kebutuhan untuk membangun, memeriksa, dan memperbaiki produk kesesuaian, dan
mereka tidak lagi memerlukan orang atau sistem untuk menjadwal ulang dan mempercepat pesanan
yang tertunda. Secara umum, begitu perusahaan menghilangkan limbah dan cacat, lipatan melakukan
pengerjaan ulang, penjadwalan ulang, perubahan teknik pesanan, dan ekspedisi dan mendapatkan
integrasi yang lebih besar di antara pemasok, operasi internal dan pelanggan, mereka dapat
menghasilkan jumlah output yang sama dengan tuntutan yang jauh lebih rendah pada resouces.
Namun dalam jangka pendek sampai menengah, komitmen telah dilakukan terhadap sebagian
besar sumber daya organisasi, situasi yang sering digambarkan memiliki biaya "tetap" yang
tinggi. Jadi mengurangi tuntutan terhadap sumber daya menciptakan kapasitas yang tidak
terpakai namun hanya sedikit pengurangan pengeluaran.

Tapi bagaimana dengan peningkatan kepuasan pelanggan, katakanlah dari memberikan perintah
zero defect dengan OTD yang sempurna? Jika penjualan pelanggan perusahaan rata atau
menurun, mereka mungkin tidak dapat memberi penghargaan kepada pemasok mereka yang
lebih baik dengan peningkatan bisnis. Perusahaan yang dijelaskan di atas sudah bisa menjadi
pemasok nomor satu bagi banyak pelanggannya. Selanjutnya, pelanggan terkadang menyimpan
satu atau dua pemasok cadangan sehingga mereka tidak sepenuhnya bergantung pada pemasok
tunggal. Jika pelanggan tidak mampu atau mau memberikan peningkatan bisnis kepada pemasok
dan jika pemasok enggan memberhentikan karyawan (tidak beralasan, karena karyawan
merupakan sumber peningkatan kualitas, produktivitas, dan layanan pelanggan), peningkatan
operasional tidak mudah diterjemahkan ke dalam profitabilitas yang lebih tinggi. Hasil keuangan
yang membaik bukanlah hasil otomatis dari program peningkatan operasional yang
meningkatkan kualitas dan waktu siklus.

Laporan keuangan periodik dan ukuran keuangan harus terus memainkan peran penting dalam
mengingatkan para eksekutif bahwa peningkatan kualitas, waktu respons, produktivitas dan
produk baru berarti berakhir, bukan akhir dari itu sendiri. Perbaikan semacam itu hanya
menguntungkan perusahaan ketika dapat diterjemahkan ke dalam penjualan yang lebih baik,
penurunan biaya operasional, atau utilisasi aset yang lebih tinggi. Bukan strategi jangka panjang
strategi yang menguntungkan. IBM, perusahaan equitment digital dan motor umum di tahun
1980an tidak kekurangan visi jangka panjang. Perusahaan-perusahaan ini melakukan investasi
besar dalam pengembangan teknologi, kualitas dan pengembangan manufaktur, dan penelitian
lanjutan. Namun, visi dan model penuntun mereka untuk kesuksesan berbeda dari apa yang pasar
mereka sekarang hargai. Mereka tidak menyadari cukup awal bahwa kegagalan tindakan
finansial mereka untuk merespons strategi investasi mereka adalah sinyal kuat bahwa mereka
harus memeriksa kembali asumsi dasar strategi mereka. Kegagalan untuk mengubah kinerja
operasional yang membaik menjadi kinerja keuangan yang membaik harus mengirim eksekutif
kembali ke dewan gambar untuk memikirkan kembali strategi perusahaan atau rencana
pelaksanaannya.

Perusahaan dengan kinerja operasi yang sangat baik harus mengidentifikasi bagaimana
meningkatkan penjualan ke pelanggan lama, bagaimana memasarkan produk baru dengan
kemampuan menarik, dan bagaimana memasarkan produk dan layanan perusahaan kepada
pelanggan dan segmen pasar yang sama sekali baru. Segmen baru semacam itu, yang
sebelumnya tidak dapat diakses oleh perusahaan, dapat menjadi pelanggan yang berharga karena
kemampuan perusahaan meningkat dengan biaya lebih rendah, kinerja yang superior, dan
kualitas, pengiriman, dan layanan pelanggan yang lebih tinggi.

Sistem pengukuran dan manajemen yang komprehensif harus menentukan bagaimana perbaikan
dalam operasi, layanan pelanggan, dan produk dan layanan baru terkait dengan peningkatan
kinerja keuangan melalui penjualan yang lebih tinggi, marjin operasi yang lebih besar,
perputaran aset lebih cepat, dan penurunan biaya operasional. Balanced Scorecard harus
mempertahankan penekanan kuat pada hasil keuangan. Pada akhirnya, jalur kausal dari semua
ukuran pada scorecard harus dikaitkan dengan pengukuran keuangan sebagai hasil akhir tanpa
miopia dan distorsi yang berasal dari fokus eksklusif pada peningkatan ukuran keuangan jangka
pendek.

EMPAT PERSPEKTIF: APAKAH MEREKA SUFFICIENT

Keempat perspektif Balanced scorecard telah menjadi sesuatu yang kokoh di berbagai
perusahaan dan industri. Tapi keempat perspektif itu harus dianggap templete, bukan jaket selat.
Tidak ada teorema matematis Ada empat perspektif yang diperlukan sekaligus memadai. Kami belum
melihat perusahaan menggunakan kurang dari empat perspektif ini, namun, tergantung pada keadaan
industri dan strategi unit bisnis, satu atau beberapa perspektif tambahan mungkin diperlukan. Misalnya,
beberapa orang telah menyatakan keprihatinannya bahwa, walaupun Balanced scorecard secara eksplisit
mengakui kepentingan pemegang saham dan pelanggan, namun tidak secara eksplisit menggabungkan
kepentingan pemangku kepentingan penting lainnya, seperti karyawan, pemasok, dan masyarakat.
Perspektif karyawan tentu tergabung dalam hampir semua scorecard dengan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Sebaliknya, jika hubungan pemasok yang kuat merupakan bagian dari strategi yang
mengarah pada terobosan langkah pengemudi pelanggan atau kinerja keuangan untuk hubungan
pemasok harus digabungkan dalam perspektif proses bisnis internal organisasi. Tapi kami tidak berpikir
bahwa semua pemangku kepentingan secara otomatis berhak mendapatkan posisi di kartu skor unit
bisnis. Mereka harus mendapatkan jalan mereka dengan menjadi elemen penting unit strategi. Hasil
scorecard dan driver kinerja harus mengukur faktor-faktor tersebut menciptakan keunggulan kompetitif
dan terobosan bagi sebuah organisasi.

Ambil contoh perusahaan bahan kimia yang ingin menciptakan perspektif yang sama sekali baru untuk
mencerminkan pertimbangan lingkungan. Kami menantang mereka:
Menjaga kebersihan lingkungan sangat penting. Perusahaan harus mematuhi undang-undang dan
peraturan, namun kepatuhan tersebut tampaknya tidak menjadi dasar keunggulan kompetitif

CEO dan eksekutif senior lainnya segera menanggapi:

Kami tidak setuju Waralaba kami berada di bawah tekanan parah di banyak komunitas tempat kami
beroperasi. Strategi kami adalah melampaui peraturan hukum dan peraturan yang berlaku sehingga
dapat dilihat di setiap komunitas, tidak hanya warga perusahaan yang taat hukum, tetapi juga sebagai
warga korporat yang luar biasa, diukur baik secara lingkungan maupun dengan menciptakan pekerjaan
yang baik, aman dan produktif. . Jika peraturan diperketat, beberapa pesaing kita mungkin kehilangan
waralaba mereka, namun kami berharap dapat memperoleh hak untuk melanjutkan operasi kami.

Mereka berpendapat bahwa kinerja lingkungan dan masyarakat yang luar biasa merupakan bagian
penting dari strategi perusahaan tersebut dan harus menjadi bagian introgr dari kartu skornya.

Dengan demikian, semua kepentingan stakeholder, bila sangat penting bagi keberhasilan strategi unit
bisnis, dapat digabungkan dalam Balanced Scorecard. Namun, tujuan pemangku kepentingan tidak boleh
ditambahkan ke kartu skor melalui serangkaian tindakan terisolasi yang harus diawasi oleh manajer. "
sistem pengukuran dan kontrol lainnya dapat menetapkan persyaratan diagnostik dan kepatuhan jauh
lebih efektif daripada yang diekstrak Saldo. Langkah-langkah yang muncul pada Balanced Scorecard
harus diintegrasikan sepenuhnya ke dalam rantai hubungan sebab-akibat kausal yang menentukan dan
menceritakan tentang strategi unit bisnis.

UNIT ORGANISASI UNTUK BALANCED SCORECARD

Beberapa perusahaan hanya beroperasi dengan satu industri saja. Memang, beberapa aplikasi awal
Balanced Scorecard ditujukan untuk perusahaan-perusahaan khususnya industri semikonduktor, seperti
Advanced Micro Devices (AMD) dan Analog Devices, atau di segmen industri komputer tertentu, seperti
Apple Computer. Perusahaan-perusahaan ini mengembangkan Balanced Scorecard yang juga merupakan
kartu Corporate (istilah yang digunakan di Analog Devices). Kebanyakan perusahaan, bagaimanapun,
cukup beragam adalah bahwa membangun scorecard tingkat korporat mungkin merupakan hal yang sulit
terlebih dahulu tugas. Balanced Scorecard paling baik didefinisikan untuk unit bisnis strategis (SBU), SBU
yang ideal untuk balanced scorecard melakukan aktivitas di seluruh rantai nilai: inovasi, operasi,
pemasaran, distribusi, penjualan, dan layanan purnajual. SBU semacam itu memiliki produk dan
pelanggan sendiri, jalur pemasaran dan distribusi, dan fasilitas produksi. Dan yang terpenting, strategi ini
memiliki strategi yang jelas.

Setelah Balanced scorecard dikembangkan untuk sebuah sBU, maka menjadi dasar bagi Balanced
Scorecard untuk departemen dan unit fungsional di dalam unit dapat didefinisikan dalam kerangka kerja
yang ditetapkan oleh misi, strategi, dan kartu skor unit bisnis. Manajer di departemen dan unit
fungsional kemudian dapat mengembangkan kartu skor mereka sendiri yang akan konsisten dan
membantu mewujudkan misi dan strategi SBU. Dengan cara ini, kartu skor SBU mengalir ke pusat
responsibil lokal di dalam SBU, yang memungkinkan semua pusat tanggung jawab bekerja secara
koheren terhadap tujuan SBU. Pertanyaan yang relevan apakah departemen unit fungsional harus
memiliki Balanced Scorecard adalah apakah unit organisasi tersebut memiliki (atau harus memiliki) misi,
strategi, pelanggan (internal atau eksternal), dan proses internal yang memungkinkannya menyelesaikan
misinya dan strategi. Jika ya, unit ini adalah kandidat yang valid untuk Balanced Scorecard.
Jika unit organisasi didefinisikan secara luas, katakanlah melebihi SBU, namun mungkin sulit untuk
menentukan strategi terpadu yang koheren. Sebagai gantinya, tujuan dan ukuran scorecard mungkin
berakhir sebagai rata-rata atau perpaduan beberapa strategi yang berbeda. Untuk exanple, awalnya kami
mencoba untuk membantu sebuah industri gas com menciptakan Balanced Scorecard. Pada awal proses,
menjadi jelas bahwa perusahaan memiliki tiga unit bisnis yang berbeda, masing-masing ditentukan oleh
saluran distribusi unik yang memiliki strategi dan pelanggan yang sama sekali berbeda. Ini terbukti jauh
lebih mudah untuk membuat scorecard untuk SBU individual, yang didefinisikan oleh saluran distribusi
unik mereka

Seringkali, bagaimanapun, bahkan perusahaan yang memiliki beberapa, beberapa SBU yang agak
independen telah memulai dengan mengembangkan Balanced Scorecard di tingkat perusahaan.
Scorecard tingkat korporat semacam itu menetapkan kerangka umum, kerangka perusahaan, tema dan
visi bersama yang harus diterapkan di kartu skor yang dikembangkan di SBU individual. Corporate
scorecard juga menetapkan bagaimana perusahaan menambahkan nilai di luar nilai yang diciptakan oleh
kumpulan SBU yang beroperasi sebagai unit independen. Nilai ini menciptakan peran korporasi disebut
oleh goold dan rekan kerja "keuntungan mengasuh anak."

PERKEMBANGAN STRATEGIS ATAU Kecerdasan / kemampuan bawaan?

Kami mendekati strategi untuk memilih segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh unit bisnis,
mengidentifikasi proses bisnis internal penting yang harus diunggulkan unit agar memberikan proposisi
nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan
organisasi yang dibutuhkan. untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Pendekatan ini konsisten
dengan industri dan analisis kompetitif yang diartikulasikan dalam beberapa buku strategi korporat
Michael Porter yang banyak diikuti. Kami telah melihat pendekatan ini bekerja dengan baik dengan
lusinan organisasi.

Sebagai alternatif, beberapa perusahaan bersaing dengan memanfaatkan kemampuan unik, sumber
daya, dan kompetensi inti. Misalnya, Honda memanfaatkan kemampuannya untuk merancang dan
membangun mesin hebat ke segmen pasar - sepeda motor, mobil, mesin pemotong rumput, utilitas di
mana kemampuan ini memberikan keunggulan kompetitif. Canon memanfaatkan kemampuan kelas
dunia dalam optik dan miniaturisasi, awalnya dikembangkan untuk kamera, ke produk lain, seperti mesin
fotokopi dan faksimili dan printer komputer. Perusahaan menerapkan strategi berdasarkan kompetensi
inti atau kemampuan unik mungkin ingin memulai proses perencanaan strategis mereka dengan
mengidentifikasi kompetensi dan kemampuan kritis ini untuk perspektif proses bisnis internal mereka,
dan kemudian untuk perspektif pelanggan, memilih segmen pelanggan dan pasar dimana kompetensi
dan kemampuan ini paling penting untuk pengiriman proposisi bernilai yang diinginkan

Balances Scorecard terutama merupakan mekanisme untuk implementasi strategi, bukan untuk
perumusan strategi. Ini dapat mengakomodasi baik pendekatan untuk merumuskan strategi unit bisnis -
mulai dari perspektif pelanggan atau dari kemampuan proses bisnis internal yang sangat baik.
Pendekatan apa pun yang digunakan oleh eksekutif senior SBU untuk merumuskan strategi mereka,
Balanced Scorecard akan memberikan mekanisme yang tak ternilai untuk menerjemahkan strategi
tersebut ke dalam tujuan, tindakan, dan target yang spesifik dan untuk memantau pelaksanaan strategi
tersebut selama periode berikutnya.