1.

Manufaktur dan Pembelian Just In Time (JIT)

Perusahaan yang menerapkan JIT sedang mengejar strategi pengurangan biaya
dengan mendefinisikan kembali kegiatan struktural dan prosedural yang dilakukan dalam
suatu organisasi. Pengurangan biaya mendukung strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi. Pengurangan biaya secara langsung terkait dengan kepemimpinan biaya.
Diferensiasi yang sukses tergantung pada penawaran nilai yang lebih besar; namun, nilai
tambah ini harus lebih dari biaya menyediakannya. JIT dapat membantu menambah nilai
dengan mengurangi pemborosan. Implementasi yang sukses dari JIT telah menghasilkan
perbaikan yang signifikan, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas,

1
pengurangan waktu tunggu, pengurangan besar dalam persediaan, pengurangan waktu
pemasangan, biaya produksi yang lebih rendah, dan peningkatan tingkat produksi.
Mengadopsi sistem manufaktur JIT memiliki efek signifikan pada sifat sistem
akuntansi manajemen biaya. Memasang sistem JIT memengaruhi keterlacakan biaya,
meningkatkan akurasi penetapan biaya produk, mengurangi kebutuhan akan alokasi
biaya pusat layanan, mengubah perilaku dan kepentingan relatif dari biaya tenaga kerja
langsung, memengaruhi sistem pesanan pekerjaan dan biaya proses, mengurangi
ketergantungan tentang standar dan analisis varians, dan mengurangi pentingnya sistem
pelacakan inventaris.

1.1 Efek Persediaan (Inventory Effects)

Biasanya, sistem push-through menghasilkan tingkat persediaan barang jadi yang
jauh lebih tinggi daripada sistem JIT. Manufaktur JIT bergantung pada eksploitasi
hubungan pelanggan. Secara khusus, produksi terkait dengan permintaan pelanggan.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan material
tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. Dengan demikian, hubungan
pemasok juga sangat penting. Pasokan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi,
yang dikaitkan dengan permintaan. Salah satu efek dari keberhasilan eksploitasi
hubungan-hubungan ini adalah mengurangi semua inventaris ke level yang jauh lebih
rendah. Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga
perusahaan dapat mengambil keuntungan dari diskon kuantitas dan lindung nilai terhadap
kenaikan harga di masa depan dari barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk
menurunkan biaya persediaan. JIT mencapai tujuan yang sama tanpa membawa
persediaan. Solusi JIT adalah mengeksploitasi hubungan pemasok dengan
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih yang sedekat
mungkin dengan fasilitas produksi dan dengan membangun keterlibatan pemasok yang
lebih luas. Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja.Untuk membantu mengurangi
ketidakpastian dalam permintaan untuk pemasok dan membangun rasa saling percaya
dan kepercayaan yang dibutuhkan dalam hubungan seperti itu, produsen JIT menekankan
kontrak jangka panjang. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan pemasok yang erat
seringkali membuat basis pemasok turun secara dramatis.

2
1.2 Tata Letak
Jenis dan efisiensi tata letak pabrik adalah pendorong biaya eksekutif lain yang
dikelola secara berbeda di bawah manufaktur JIT. Dalam pekerjaan tradisional dan
pembuatan batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang identik ke yang
lain. Biasanya, mesin dengan fungsi yang identik ditempatkan bersama di area yang
disebut sebagai departemen atau proses. Pekerja yang berspesialisasi dalam
pengoperasian mesin tertentu berada di setiap departemen. Dengan demikian, penggerak
biaya pelaksana untuk pengaturan tradisional adalah struktur departemen. JIT
menggantikan tata letak pabrik tradisional ini dengan pola sel manufaktur. Penggerak
biaya eksekusi untuk pengaturan JIT adalah struktur sel. Struktur sel dipilih daripada
struktur departemen karena itu meningkatkan kemampuan organisasi untuk
"mengeksekusi" dengan sukses.

1.2.1 Pengelompokkan Karyawan (Grouping of Employees)

Perbedaan struktural utama lainnya antara JIT dan organisasi tradisional terkait
dengan bagaimana karyawan dikelompokkan. Seperti yang baru saja ditunjukkan, setiap
sel dipandang sebagai minifactory; dengan demikian, setiap sel membutuhkan akses
mudah dan cepat ke layanan dukungan, yang berarti bahwa departemen layanan terpusat
harus diperkecil dan personel mereka ditugaskan untuk bekerja secara langsung dengan
sel-sel manufaktur. Misalnya, sehubungan dengan bahan baku, JIT meminta beberapa
titik stok, masing-masing terletak di dekat tempat bahan akan digunakan.
Layanan pendukung lainnya dapat dipindahkan ke sel dengan melatih pekerja sel
untuk melakukan layanan. Sebagai contoh, di samping pekerjaan produksi langsung,
pekerja sel dapat melakukan tugas pengaturan, memindahkan barang yang diselesaikan
sebagian dari stasiun ke stasiun di dalam sel, melakukan pemeliharaan preventif dan
perbaikan kecil, melakukan inspeksi kualitas, dan melakukan tugas kebersihan.
Kemampuan tugas berganda ini secara langsung terkait dengan pendekatan produksi pull-
through. Memproduksi sesuai permintaan berarti bahwa pekerja produksi (yang dulunya
adalah pekerja langsung) sering kali memiliki waktu "bebas". Waktu nonproduksi ini
dapat digunakan untuk melakukan beberapa kegiatan pendukung lainnya.

3
1.3 Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment)
Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah tingkat
partisipasi pekerja yang diizinkan dalam manajemen organisasi. Menurut pandangan JIT,
meningkatkan tingkat partisipasi (penggerak biaya pelaksanaan) meningkatkan
produktivitas dan efisiensi biaya secara keseluruhan. Pekerja diijinkan mengatakan
bagaimana operasi pabrik. Sebagai contoh, pekerja diperbolehkan untuk menutup
produksi untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Manajer mencari masukan
pekerja dan menggunakan saran mereka untuk meningkatkan proses produksi.
Struktur manajemen harus berubah dalam menanggapi keterlibatan karyawan
yang lebih besar. Karena pekerja memikul tanggung jawab yang lebih besar, dibutuhkan
lebih sedikit manajer, dan struktur organisasi menjadi lebih datar. Struktur yang lebih rata
mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran informasi. Gaya manajemen yang
diperlukan di perusahaan JIT juga berubah. Manajer di lingkungan JIT perlu bertindak
sebagai fasilitator lebih dari sebagai pengawas. Peran mereka adalah mengembangkan
orang dan keterampilan mereka sehingga mereka dapat memberikan kontribusi yang
bernilai tambah.

1.4 Kontrol Kualitas Total (Total Quality Control)

JIT perlu disertai dengan penekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas.
Bagian yang rusak membuat produksi terhenti. Kualitas buruk tidak dapat ditoleransi
dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa inventaris. Sederhananya, JIT tidak
dapat diimplementasikan tanpa komitmen untuk kontrol kualitas total (TQC). TQC pada
dasarnya adalah pencarian tanpa akhir untuk kualitas yang sempurna: perjuangan untuk
desain produk dan proses pembuatan yang bebas cacat. Pendekatan untuk mengelola
kualitas ini bertentangan dengan doktrin tradisional, yang disebut tingkat kualitas yang
dapat diterima (AQL). AQL mengizinkan atau memungkinkan terjadinya kerusakan
asalkan tidak melebihi tingkat yang telah ditentukan.

2. JIT dan Efeknya Pada Sistem Manajemen Biaya (JIT and Its Effect On The Cost
Management System)

2.1 Traceability of Overhead Costs

Sistem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya untuk
masing-masing produk: penelusuran langsung, penelusuran pengemudi, dan alokasi. Dari

4
tiga metode, yang paling akurat adalah penelusuran langsung; untuk alasan ini, lebih
disukai daripada dua metode lainnya. Dalam lingkungan JIT, banyak biaya overhead
yang ditetapkan untuk produk yang menggunakan pelacakan atau alokasi driver sekarang
secara langsung dikaitkan dengan produk.
Dalam struktur departemen, banyak produk yang berbeda dapat dikenai proses
yang terletak di satu departemen. Setelah proses selesai, produk kemudian ditransfer ke
proses lain yang berlokasi di berbagai departemen. Meskipun serangkaian proses yang
berbeda biasanya diperlukan untuk setiap produk, sebagian besar proses berlaku untuk
lebih dari satu produk. Karena lebih dari satu produk diproses dalam suatu departemen,
biaya departemen itu adalah umum untuk semua produk yang melewatinya, dan oleh
karena itu biaya harus ditetapkan untuk produk menggunakan pendorong aktivitas atau
alokasi. Namun, dalam struktur sel pabrikan, semua proses yang diperlukan untuk
produksi setiap produk atau subassembly utama dikumpulkan dalam satu area yang
disebut sel. Dengan demikian, biaya pengoperasian sel itu dapat ditetapkan untuk produk
sel atau subassembly menggunakan penelusuran langsung. (Namun, jika satu rangkaian
produk menggunakan sel, maka kita harus menggunakan driver dan alokasi untuk
menetapkan biaya.)
Peralatan yang sebelumnya terletak di departemen lain, misalnya, sekarang
dipindahkan ke sel, di mana ia dapat didedikasikan untuk produksi produk tunggal atau
subassembly. Dalam hal ini, penyusutan sekarang merupakan biaya produk yang dapat
diatribusikan secara langsung. Pekerja multiskilled dan layanan desentralisasi menambah
efeknya. Pekerja di sel dilatih untuk mengatur peralatan di dalam sel, memeliharanya,
dan mengoperasikannya. Selain itu, pekerja sel juga dapat digunakan untuk
memindahkan bagian yang sudah jadi sebagian dari satu mesin ke yang berikutnya atau
untuk melakukan perawatan, pengaturan, dan penanganan bahan. Fungsi-fungsi
pendukung ini sebelumnya dilakukan oleh serangkaian pekerja yang berbeda untuk
semua lini produk. Selain itu, orang dengan keterampilan khusus (mis., Insinyur industri
dan penjadwal produksi) ditugaskan langsung ke sel manufaktur. Karena penugasan
multitask dan penempatan kembali personel pendukung lainnya, banyak biaya dukungan
kini dapat ditetapkan untuk produk menggunakan penelusuran langsung.

5
2.2 Biaya Produk (Product Costing)
Salah satu konsekuensi dari peningkatan biaya yang dapat diatribusikan secara
langsung adalah meningkatkan akurasi penetapan biaya produk. Biaya yang dapat
diatribusikan secara langsung dikaitkan (biasanya melalui pengamatan fisik) dengan
produk dan dapat dikatakan miliknya. Namun, biaya lain adalah umum untuk beberapa
produk dan harus ditetapkan untuk produk ini menggunakan pendorong aktivitas dan
alokasi. Manufaktur JIT mengubah banyak biaya umum menjadi biaya yang dapat
diatribusikan secara langsung. Namun, perlu dicatat bahwa kekuatan pendorong di balik
perubahan ini bukan sistem manajemen biaya itu sendiri tetapi perubahan dalam kegiatan
struktural dan prosedural yang ditimbulkan oleh penerapan sistem JIT. Sementara
penetapan biaya berbasis aktivitas menawarkan peningkatan signifikan dalam akurasi
penetapan biaya produk, pemfokusan menawarkan peningkatan yang bahkan lebih
potensial.

2.3 JIT’s Effect on Job-Order and Process-Costing Systems

Dalam menerapkan JIT dalam pengaturan pesanan kerja, perusahaan harus
terlebih dahulu memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan uniknya. Sel-sel
manufaktur kemudian dapat dibentuk untuk menangani bisnis yang berulang. Untuk
produk-produk di mana permintaan tidak cukup untuk membenarkan sel pabrikannya
sendiri, kelompok-kelompok mesin yang berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat
kelompok produk atau bagian yang membutuhkan urutan pabrikasi yang sama.
Dengan reorganisasi tata letak pabrikan ini, pesanan pekerjaan tidak lagi
diperlukan untuk mengakumulasi biaya produk. Sebaliknya, biaya dapat diakumulasikan
di tingkat seluler. Tambahkan ke ini adalah lead time pendek dari produk yang terjadi
karena fitur kompresi waktu dan ruang JIT, dan menjadi sulit untuk melacak setiap
bagian bergerak melalui sel. Akibatnya, lingkungan kerja telah mengambil sifat sistem
peningkatan proses.
JIT menyederhanakan proses penetapan biaya. Fitur utama JIT adalah inventaris
yang lebih rendah. Dengan asumsi bahwa JIT berhasil mengurangi pekerjaan yang
sedang dalam proses, kebutuhan untuk menghitung unit yang setara menghilang.
Menghitung biaya produk mengikuti pola sederhana mengumpulkan biaya untuk sel
untuk periode waktu dan membagi biaya dengan unit yang diproduksi untuk periode itu.

6
2.4 Backflush Costing
Sistem JIT juga menawarkan kesempatan untuk menyederhanakan akuntansi
untuk aliran biaya produksi. Dengan persediaan rendah, mungkin tidak diinginkan untuk
menghabiskan sumber daya melacak aliran biaya melalui semua akun persediaan. Dalam
sistem tradisional, ada rekening proses kerja untuk masing-masing departemen sehingga
biaya produksi dapat dilacak saat pekerjaan dilanjutkan melalui pabrik. Di bawah JIT,
tidak ada departemen, waktu tunggu 14 hari (misalnya) telah berkurang menjadi empat
jam, dan tidak masuk akal untuk melacak biaya dari stasiun ke stasiun di dalam sel. Lagi
pula, jika waktu siklus produksi adalah dalam hitungan menit atau jam, dan barang
dikirim segera setelah selesai, maka semua biaya produksi setiap hari mengalir ke Harga
Pokok Penjualan. Mengakui hasil ini mengarah pada pendekatan akuntansi yang
disederhanakan untuk aliran biaya produksi. Pendekatan yang disederhanakan ini, yang
disebut biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya
produksi ditetapkan untuk persediaan kunci dan akun sementara.
Memvariasikan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan beberapa jenis biaya
backflush. Titik pemicu hanyalah peristiwa yang mendorong ("pemicu") pengakuan
akuntansi atas biaya produksi tertentu. Ada empat variasi, tergantung pada definisi dari
trigger points (yang, pada gilirannya, tergantung pada seberapa penuh perusahaan telah
mengimplementasikan JIT):
1. Pembelian bahan baku (trigger point 1) dan penyelesaian barang (trigger point 2).
2. Pembelian bahan baku (trigger point 1) dan penjualan barang (trigger point 2).
3. Penyelesaian barang (hanya trigger point).
4. Penjualan barang (hanya trigger point).

2.4.1 Variasi 1 dan 2

Untuk variasi 1 dan 2, titik pemicu pertama adalah pembelian bahan baku. Ketika
bahan dibeli dalam sistem JIT, mereka segera ditempatkan ke dalam proses. Persediaan
bahan baku dan dalam proses (RIP) didebit, dan akun hutang dikreditkan. Akun
persediaan RIP hanya digunakan untuk melacak biaya bahan baku. Tidak ada akun
persediaan bahan terpisah dan tidak ada akun persediaan barang dalam proses.
Menggabungkan tenaga kerja langsung dan overhead ke dalam satu kategori adalah fitur
kedua dari biaya backflush. Ketika perusahaan menerapkan JIT dan menjadi otomatis,
kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang. Pekerja multifungsi

7
melakukan aktivitas pengaturan, aktivitas pemuatan mesin, perawatan, penanganan
material, dan sebagainya. Ketika tenaga kerja menjadi multifungsi, kemampuan untuk
melacak dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin.
Akibatnya, biaya backflush biasanya menggabungkan biaya tenaga kerja langsung
dengan biaya overhead dalam akun sementara yang disebut kontrol biaya konversi. Akun
ini mengakumulasikan biaya konversi aktual pada sisi debit dan biaya konversi yang
diterapkan pada sisi kredit. Perbedaan antara biaya konversi aktual dan biaya konversi
yang diterapkan tertutup untuk harga pokok penjualan.
Dalam varian pertama biaya backflush, penyelesaian barang memicu pengakuan
biaya produksi yang digunakan untuk memproduksi barang (titik pemicu kedua). Pada
titik ini, aplikasi biaya konversi diakui dengan mendebit persediaan barang jadi dan
mengkredit kontrol biaya konversi; biaya bahan langsung diakui dengan mendebit
persediaan barang jadi dan mengkredit akun persediaan RIP. Oleh karena itu, biaya
produksi "dikeluarkan" dari sistem setelah barang selesai.
Dalam varian kedua biaya backflush, titik pemicu kedua didefinisikan oleh titik
ketika barang dijual daripada ketika mereka selesai. Untuk varian ini, biaya produksi
dikeluarkan dari sistem setelah barang dijual. Dengan demikian, penerapan biaya
konversi dan transfer biaya bahan langsung dilakukan dengan mendebit Harga pokok
penjualan dan mengkredit kontrol biaya konversi dan inventarisasi RIP. Entri lain sama
dengan Variasi 1.

2.4.2 Variasi 3 dan 4

Di bawah variasi 3 dan 4, hanya ada satu titik pemicu. Kedua variasi mengenali
biaya konversi aktual dengan mendebit kontrol biaya konversi dan mengkredit berbagai
akun (seperti akumulasi depresiasi). Variasi tidak membuat entri untuk pembelian bahan
baku. Untuk variasi 3, ketika barang selesai, semua biaya, termasuk biaya bahan
langsung, dikeluarkan dari sistem. Hal ini dilakukan dengan mendebit persediaan barang
jadi untuk biaya semua input manufaktur dan mengkredit akun utanguntuk biaya bahan
langsung dan kontrol biaya konversi untuk penerapan biaya konversi. Untuk variasi 4,
biaya dikeluarkan dari sistem ketika barang dijual. Dengan demikian, harga pokok
penjualan didebit, dan hutang dan kontrol biaya konversi dikreditkan. Dari empat variasi,
hanya Variasi 4 yang menghindari semua akun inventaris dan dengan demikian, akan
menjadi pendekatan yang digunakan untuk perusahaan JIT murni.

8
9
 PEMBAHASAN KASUS

11-6. JIT Feature and Product Costing Accuracy

Sebelum menginstal sistem JIT, Pohlon Company produsen part sepeda,
menggunakan jam pemeliharaan untuk menentukan biaya pemeliharaan untuk tiga
produknya (roda, kursi, dan setang).Biaya pemeliharaan sebesar $ 1.960.000 per
tahun.Jam perawatan yang digunakan oleh setiap produk dan jumlah masing-masing
produk yang dihasilkan adalah sebagai berikut:
Jam Pemeliharaan Kuantitas yang dihasilkan
Roda 60.000 52.500
Kursi 60.000 52.500
Setang 80.000 70.000
Setelah menginstal sistem JIT, tiga sel manufaktur diciptakan dan pekerja sel
dilatih untuk melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil. Pemeliharaan
penuh waktu juga ditugaskan untuk setiap sel. Biaya pemeliharaan untuk tiga sel masih
berjumlah $ 1.960.000; Namun biaya ini sekarang dapat dilacak setiap sel sebagai
berikut:

Sel, Roda $532.000

Sel, Kursi 588.000
Sel, Setang 840.000

Diminta :
1. Hitunglah biaya pemeliharaan sebelum JIT per unit untuk setiap produk
2. Hitunglah biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal JIT
3. Jelaskan mengapa biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya
sebelum JIT
Jawaban :
1. Biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk sebelum JIT
Cost driver : Maintenance Hour
Cost per hour = $ 1.960.000
200.000
= $ 9,80

10
 Jam Kuantitas Biaya pemeliharaan Biaya per unit
pemeliharaan dihasilkan
Roda 60.000 52.500 $9,80 x 60.000 = $588.000 $588.000/52.500= $ 11,2
Kursi 60.000 52.500 $9,80 x 60.000= $588.000 $588.000/52.500= $ 11,2
Setang 80.000 70.000 $9,80 x 80.000 = $784.000 $784.000/70.000= $ 11,2
Total 200.000 175.000 $ 1.960.000

2. Biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal JIT :
Biaya per unit produk roda: $532.000/52.500 = $ 10,1
Biaya per unit produk kursi: $588.000/52.500 = $
11,2 Biaya per unit produk roda: $840.000/70.000 = $
12
3. Biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya sebelum JIT karena
sebelum JIT pengalokasian biaya menggunakan traditional costing atau ABM.
Namun setelah menggunakan JIT pengalokasian biaya lebih akurat dari pada
traditional costing atau ABM. Hal tersebut disebabkan oleh proses pengalokasian
biaya JIT yang disebut direct tracing. Pada direct tracing, biaya secara langsung
dialokasikan kepada departemen/cell yang menghasilkan biaya tersebut

11