ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE

RESPONSIVENESS

Dosen Pengampu : Sri Dewi Edmawati, Dra., M.Si., Akt

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Hijratul Ihsan 1810532046

M. Riskli Valdi 1810532021

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG

2021
ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE
RESPONSIVENESS

Pada tahun 1990, Michael Hammer, mantan profesor MIT, menerbitkan artikel Harvard
Business Review yang menjelaskan pendekatan manajemen ini. Itu disebut rekayasa ulang
proses bisnis (BPR), dan itu menjadi sangat populer.

Hammer mendefinisikan BPR sebagai "pemikiran ulang mendasar dan desain ulang
radikal dari proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja
kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan."
Segera setelah artikel Hammer, pakar manajemen (misalnya, Peter Drucker dan Tom
Peters) mendukung transformasi bisnis sebagai cara untuk mencapai peningkatan besar di
berbagai ukuran kinerja. Perusahaan konsultan besar dengan cepat mulai menjual strategi
manajemen baru ini kepada klien mereka.

Pada pertengahan 1990-an, manajer perusahaan di mana-mana membicarakan tentang

BPR. Fokus pelanggannya sangat menarik - banyak keuntungan perusahaan menderita akibat
persaingan global yang meningkat. Dan segera, banyak orang secara otomatis
menghubungkan BPR dengan perampingan, karena banyak bisnis mencari cara untuk
menggunakan sumber daya mereka secara lebih efisien.

Continuous Improvement Vs. Process Innovation

Perbedaan utama antara rekayasa ulang proses bisnis dan strategi peningkatan bisnis
lainnya, seperti Total Quality Management dan Just In Time (JIT), adalah ini: BPR = inovasi
proses.

BPR bukan tentang perbaikan yang lambat dan mantap - ini tentang perubahan radikal
dan dramatis pada kerangka kerja dan budaya bisnis. Alih-alih memperbaiki apa yang sudah
ada, BPR memulai dari awal dan membangun proses yang sama sekali baru.
 Seperti yang Anda lihat, BPR radikal dalam segala hal, dan menyebabkan perubahan
besar-besaran di banyak organisasi. Biasanya, manajemen memulai BPR karena perubahan
teknologi yang dapat menawarkan cara yang berbeda secara signifikan dan lebih efisien
dalam melakukan sesuatu. Perubahan teknologi informasi tidak selalu diperlukan bagi BPR,
tetapi cenderung datang pada waktu yang bersamaan.

BPR berfokus pada bagaimana elemen-elemen bisnis utama dihubungkan, dan bagaimana
mereka bekerja dengan atau melawan satu sama lain, tergantung pada struktur hubungan.
Untuk hasil terbaik, struktur perusahaan, orang, teknologi, strategi, dan sumber daya lainnya
harus bekerja sama untuk memenuhi tujuan organisasi. Pelajari lebih lanjut tentang hubungan
antara berbagai struktur organisasi dengan model seperti McKinsey 7S, Leavitt's Diamond,
dan Burke-Litwin Change Model.

The Pitfalls of BPR / Jebakan BPR

Rekayasa ulang proses bisnis masih dibahas hari ini, tetapi tidak sesering dulu. Ini karena
sifat ekstrim dari inisiatif BPR dapat menyebabkan banyak masalah, dan BPR telah
memberikan beberapa hasil negatif - PHK besar-besaran, kesulitan menyesuaikan diri dengan
perubahan radikal pada budaya perusahaan, dan hanya kesuksesan yang biasa-biasa saja.

Banyak proyek BPR gagal memberikan hasil yang diharapkan karena ekspektasi yang
tidak realistis, sumber daya yang tidak memadai, hilangnya komitmen manajemen (karena
terlalu lama), dan penolakan terhadap perubahan.

Pendekatan yang lebih lembut dan lembut sekarang lebih populer. Alih-alih perubahan
dramatis pada proses, Anda lebih cenderung melihat inovasi bertahap melalui strategi
peningkatan berkelanjutan.

Banyak eksekutif menghindari pendekatan BPR karena takut menimbulkan gangguan dan
kekacauan di perusahaan. Hal ini sangat disayangkan, karena BPR memberikan peluang
besar untuk mengambil tindakan tegas dan pasti untuk membalikkan keadaan perusahaan.
Dan pesan dasarnya kuat: jangan hanya mencari cara untuk melakukan hal yang sama dengan
lebih baik, karena Anda mungkin terus melakukan hal yang "salah". Pertimbangkan untuk
berfokus daripada melakukan hal-hal yang berbeda - dan lebih baik - juga.

Rekayasa ulang proses bisnis, transformasi bisnis, inovasi proses bisnis - ini semua
adalah nama yang berbeda untuk strategi dasar yang sama: membuat perubahan radikal pada
proses bisnis untuk menanggapi kebutuhan pelanggan, mengurangi biaya, dan melakukan
berbagai hal dengan lebih efisien. Pada 1990-an, banyak organisasi mencoba pendekatan ini
agar lebih menguntungkan dalam menghadapi persaingan global yang semakin meluas.

Beberapa perusahaan mendapatkan metode yang tepat dan berkomitmen pada rencana
tersebut, dan mereka mendapat banyak manfaat dari proses bisnis yang baru dan lebih baik.
Tetapi beberapa organisasi tidak melakukannya dengan benar, dan mereka sangat menderita,
karena BPR tidak selalu mempertimbangkan sifat unik orang, dan perlawanan dan kebencian
yang diciptakan oleh perubahan besar-besaran tersebut.

Strategi tersebut masih digunakan sampai sekarang. Namun, perencanaan dan

pelaksanaannya cenderung lebih bertahap dan tidak radikal daripada ide aslinya.