LEAN ACCOUNTING,

PERHITUNGAN BIAYA
TARGET DAN BALANCE
SCORECARD
Chapter 16
AKUNTANSI MANAJEMEN

LEAN MANUFACTURING
adalahpendekatan yang didesain untuk meniadakan
buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer
untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan
menjadi efisien.
Implementasi lean manufacturing yang baik telah
memberi berbagai perbaikan besar seperti:
kualitas yang lebih baik
peningkatan produktivitas
pengurangan waktu tunggu
pengurangan persediaan dalam jumlah besar
pengurangan waktu penyetelan
penurunan biaya produksi
peningkatan tingkat produksi

PRINSIP
MANUFACTURING

LEAN

Menspesifikasikan nilai produk secara tepat

Mengidentifikasikan arus nilai untuk tiap
produksi
Menciptakan arus nilai tanpa gangguan
Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari
produsen
Mengejar kesempurnaan

Nilai Berdasarkan Produk

(Value by product)
Nilai yang berkaitan dengan produk tertentu dan
fitur produk tertentu.
Menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan
pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan
sumber daya.
Menilai nilai adalah proses yang berorientasi
eksternal dan tidak dapat dilakukan secara
internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang
seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang
tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai (Value Stream)

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak
bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber
buangan

Aliran Nilai (Value Stream)

Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan
perpindahan secara dramatis dan memungkinkan
produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk
berbagai produk yang berbeda (bervariasi) dengan
cara:
Pengurangan waktu penyetelan/perubahan
Menggunakan Sel produksi (Cellular
Manufacturing)

Pull Value
Lean manufacturing menggunakan system demandpull.
Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan
buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui proses produksi.
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan
untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya.
Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda
dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan
untuk memproduksi.

BUANGAN (WASTE)

Adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan
buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya.
Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari
sumber buangan:
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Perhitungan Arus Nilai untuk

Multiproduk
Perhitungan Biaya Produk
Dengan multiproduk, biaya produk untuk berbagai arus
nilai dihitung dengan biaya rata-rata sesungguhnya.

Dengan menggunakan berbagai unit yang dikirimkan

sebagai ganti dari unit yang dihasilkan, akan membuat
para manajer termotivasi untuk mengurangi persediaan.
Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada yang
dihasilkan, maka biaya unit akan meningkat (karena biaya
produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan
ditambah sebagai pembilang), hingga meniadakan insentif
untuk menumpuk persediaan.

Pengukuran Kinerja Sistem

Sistem akuntansi lean

menggunakan Box Scorecard yang
akuntansi
lean

membandingkan matriks operasional, kapasitas, dan keuangan

berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang
diinginkan masa mendatang.

Pendekatan pengendalian lean menggunakan bauran ukuran

keuangan dan nonkeuangan untuk arus nilai.
Untuk mengukur operasionalnya menggunakan unit yang dijual
per orang untuk ukuran produktivitas parsial tenaga kerja
sehingga menjadi ukuran efisiensi tenaga kerja. Kapasitas
diberi kategori produktif, nonproduktif dan tersedia.
Agar kinerja keuangan dapat meningkat, salah satu pendekatan
yang paling logis dan praktis untuk adalah berkomitmen
menggunakan sumber daya yang tersedia untuk memperluas
usaha. Dari pengukuran kinerja yang diketahui sebelumnya
akan memberi informasi terkait kondisi keuangan yang ada di

MANAJEMEN BIAYA SIKLUS-HIDUP

DAN PERHITUNGAN BIAYA TARGET
Siklus hidup produk adalah waktu
dimana produk itu hidup dari
pengonsepan hingga menjadi tak
terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah
segala biaya yang berhubungan dengan
produk untuk keseluruhan siklus
hidupnya. Hal ini meliputi
pengembangan, produksi, dan dukungan
logistik

Model Penghitungan Biaya Target

BALANCED SCORECARD

PENERJEMAHAN STRATEGI

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan
perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara :
Ukuran lag
Ukuran lead (penggerak kinerja)
Ukuran objektif
Ukuran subjektif
Ukuran keuangan
Ukuran non-keuangan
Ukuran eksternal
Ukuran internal

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan

Strategi

PERSPEKTIF KEUANGAN
Tujuan

Ukuran

Pertumbuhan Pendapatan:

Menaikkan jumlah produk baru

Persentase Pendapatan dari produk baru

Membuat aplikasi baru

Persentase pendapatan dari aplikasi baru

Mengembangkan
pelanggan
dan
Persentase pendapatan dari sumber baru
pasar baru
Mengadopsi strategi penetapan harga
Profitabilitas produk dan pelanggan
baru
Penurunan Biaya:

Menurunkan biaya produk per unit

Biaya produk per unit

Menurunkan biaya pelanggan per unit Biaya pelanggan per unit

Menurunkan biaya jalur distribusi

Biaya per jalur distribusi

Pemanfaatan Aset:

Memperbaiki pemanfaatan aset

Return On Investment

Economic Value Added

PERSPEKTIF PELANGGAN
Tujuan

Ukuran

Utama

Meningkatkan pangsa pasar

Pangsa Pasar (persentase pasar)

Meningkatkan retensi pelanggan

Persentase
pertumbuhan
pelanggan yang ada

Meningkatkan akuisisi pelanggan

Persentase pelanggan yang kembali

Jumlah pelanggan baru

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Tingkat dari survei pelanggan

Meningkatkan profitabilitas pelanggan

Profitabilitas pelanggan

Nilai Kinerja

Menurunkan harga

Harga

Menurunkan biaya pascapembelian

Biaya pascapembelian

Memperbaiki fungsi produk

Tingkat dari survei pelanggan

Memperbaiki kualitas produk

Persentase barang yang dikembalikan

Meningkatkan keandalan pengiriman

Memperbaiki citra dan reputasi produk

bisnis

Persentase pengiriman tepat waktu

Jadwal yang tidak terpenuhi
Tingkat dari survei pelanggan

dari

PERSPEKTIF PROSES
Tujuan
Inovasi
Meningkatkan jumlah produk baru
Meningkatkan produk yang dimiliki

Ukuran

Jumlah
produk
baru
versus
yang
direncanakan
Persentase pendapatan dari produk yang
dimiliki

Menurunkan waktu pengembangan produk

Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)
baru
Operasional:

Biaya kualitas
Meningkatkan kualitas proses
Hasil output
Persentase unit cacat
Tren biaya unit
Meningkatkan efisiensi proses
Output/input
Waktu siklus dan velositas
Menurunkan waktu pemrosesan
MCE
Pelayanan pasca penjualan

Meningkatkan kualitas pelayanan

Pertama langsung berhasil
Tren biaya
Meningkatkan efisiensi pelayanan
Output/input
Menurunkan waktu pelayanan
Waktu siklus

UKURAN UMUM UNTUK WAKTU

PROSES

Waktu Siklus dan Velositas

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN
DAN PERTUMBUHAN
Tujuan
Peningkatan kemampuan
karyawan

Peningkatan motivasi dan

pelibatan
Peningkatan kemampuan
sistem informasi

Ukuran
Tingkat kepuasan karyawan
Persentase penggantian karyawan
Produktivitas karyawan (pendapatan
per karyawan)
Jumlah jam pelatihan
Rasio strategis cakupan pekerjaan
(persentase
kebutuhan
kritikal
pekerjaan yang dipenuhi)
Saran per karyawan
Saran per karyawan yang dilaksanakan
Persentase proses dengan kemampuan
merespons balik dalam waktu nyata
Persentase
karyawan
menghadapi
pelanggan dengan akses online ke
informasi pelanggan dan produk

BALANCE SCORECARD
PADA ORGANISASI
PEMERINTAH
Mengapa institusi
pemerintah perlu
mengadopsi balanced
scorecard?

memenuhi harapan
berbagai kelompok
stakeholders

ULASAN ARTIKEL

Empirical Evidence on the

effectiveness of BSC
A survey undertaken by the International Institute of
Banking and Financial Services, Leeds University
Business School revealed that 15% of private sector
firms apply Balanced Scorecard methodology.
While many private sector organizations have
successfully implemented the BSC to achieve
excellent results, public sector organizations may
find additional implementation issues and the
evidence is rather mixed in terms of whether or not
the exercise yields tangible improvements in service

BSC in City and County Councils

The governments missions are fixed they cannot be changed. How they do the
missions is not fixed: this is strategy.
The problem is what if there are multiple strategies being pursued at once?
How will we know if this is happening?
The balanced scorecard is a strategic management system (not only a measurement
system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate
them into action.
City councils are no doubt different from companies in terms of objectives and goals.
Nevertheless, it is possible to map the features of a private corporation on to a public
organization.
The stakeholders in a corporation are stockholders, customers, managers etc.
Similarly, in case of a public organization, the stakeholders are taxpayers, legislators
etc.

City councils contemplating on implementing the BSC need to define the four perspectives
of BSC in the context of a city:
The Financial perspective. should measure and identify deliverable services at a good
price, support maintenance of sound financial position, identify funding mechanisms,
and support accountable and responsible use of funds in citywide strategic scorecards.
The Internal Process perspective encourages a city to change and improve the way it
delivers services, specifies certain strategy-related objectives, and encourages
productive use of resources geared toward achievement of the Citys mission and vision.
The Customer perspective as the top line perspective represents a structural
departure from the Balanced Scorecard structure of the private sector. The Customer
perspective in this top line position on the scorecard reflect the fact that the City is a
service delivery organization and typically should contain objectives representing key
strategy-related services delivered to citizens.
The Learning and Growth perspective should be designed to support the objectives of all
three other perspectives. This perspective identifies the Citys needs to ensure that
employee skills and technological capabilities allow for successful strategic action.
Learning and Growth also indicates the types of training, skills, and technology that are
needed to carry the organization forward.

Many federal departments, state governments and city councils in the US

and elsewhere have adopted the BSC for strategic management.

Steps in Implementation (Example : City of

Charlotte North Carolina)

The starting point in the exercise is the development of the Mission Statement (the
present), the Vision (the future), and the Service responses (Planning for Results).
The gap between now and the future leads to a plan of action to achieve the vision.
How we get to the future involves strategies. Strategy is a hypothesis about what
drives organizational success.
The city of Charlotte, North Carolina, U S, defines its vision as follows:
Charlotte will be:
The safest large city in America
The most prosperous for all citizens
A city of great neighborhoods
The premier city for integrating land use and transportation choices
A city of environmental stewardship

 The City of Charlotte has had a long tradition of performance measurement for city services,
having instituted Management by Objectives in 1972. In 1994, the City began its
implementation of the Balanced Scorecard, a performance management model that
challenges organizations to evaluate success and achievement across four perspectives:
financial, customer, internal processes and learning and growth.
By 1996, the City of Charlotte had developed its first Balanced Scorecard, the Corporate
Scorecard. Since then, the City of Charlotte has been inducted into the Balanced Scorecard
Collaborative Hall of Fame.
The Budget & Evaluation office is responsible for administering the City's strategic planning
process, which includes developing Charlotte's Corporate Scorecard.
The City of Charlotte's performance management and strategic planning approach consists of
identifying organizational strategy based on City Council Focus Areas, translating and
communicating the strategy through the Corporate Scorecard (developing corporate
objectives
and measures), implementing the strategy as described by the Strategic Focus Area plans and
Key Business Unit and Support Business Unit business plans.
City councils often start the process with the identification of key social justice themes which
services and strategies should make a contribution towards. These themes could be Health
inequalities, public safety, Economic development etc. The strategic themes are derived from
vision and assessments. The strategic themes leads to metrics like cycle time reduction,
customer approval rating, skills available etc. The next step is to set targets for each of the
metrics. The targets then dictate what strategic initiatives need to be taken.

A Sample health and social care economy Strategy map :

A Sample
City
Council
Balanced
Scorecard

Conclusion :
The Balanced Scorecard (BSC) provides a framework needed for strategic alignment
and organizational learning. Names of tools and techniques may change, but some
features will continue:
a. Performance measurements: The BSC provides an objective way of measuring a
councils performance. In the absence of a coherent framework managers would
use ad hoc measures that have little or no connection to overall objective.
b. Results-based planning and management: The BSC is a results based planning
and management tool. It links strategy and performance measures and defines
interdependencies between measures. The inter linkages provide a framework for
aligning employee objectives with the organizational objective.
c. Increased use of information technology: Implementing BSC is increasingly
becoming IT intensive in order to collect & report data and cascade the scorecard
across the organization. Once the metrics and data collection procedures have been
defined, an information infrastructure can help greatly in managing the data flows.
A database-backed web intranet can be used both for data collection and data
reporting. This can be developed at relatively low cost. Web technology can support
survey data collection and data reporting fairly easily.

Conclusion :
d. Increased sharing of data for benchmarking: While all organizations have
some form of benchmarking with peer group in place, the use of BSC makes it
more explicit. Further, deployment of BSC requires sharing of organization-wide
data. This facilitates greater employee involvement in strategy execution.
A good performance measurement system should be a combination of:
a)Leading and lagging measures
b)Financial & non-financial measures
c)Input, process, output and outcome measures
d)Internal & external measures
It is important to understand that managing the performance of city councils
should be viewed in the context of managing the performance of nations. Big
countries like the US or India cannot be managed from the top. The BSC provides
a framework to integrate cities and states and drive performance throughout the
nation

SESI TANYA JAWAB