MANAJEMEN BIAYA LIFE-CYCLE

Manajemen biaya strategis menekankan pentingnya fokus eksternal dan kebutuhan untuk mengenali
dan memanfaatkan hubungan internal dan eksternal. Manajemen biaya siklus hidup adalah pendekatan
terkait yang membangun kerangka konseptual yang memfasilitasi kemampuan manajemen untuk
memanfaatkan hubungan internal dan eksternal. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan
manajemen biaya siklus hidup, pertama-tama kita perlu memahami konsep siklus hidup produk dasar.

Product Life-Cycle Viewpoints

Siklus hidup produk hanyalah waktu produk ada-mulai dari pembuahan hingga ditinggalkan. Biasanya
siklus hidup produk mengacu pada kelas produk secara keseluruhan - seperti mobil - tetapi juga dapat
merujuk ke bentuk khusus (seperti station wagon) dan merek atau model tertentu (seperti Toyota
Camry).

Sudut pandang pemasaran

Produsen barang atau jasa memiliki dua sudut pandang mengenai siklus hidup produk: sudut pandang
pemasaran dan sudut pandang produksi. Sudut pemasaran menggambarkan pola penjualan umum
suatu produk saat melewati tahapan siklus hidup yang berbeda. Pameran

11-10 menggambarkan pola umum dari pandangan pemasaran tentang siklus hidup produk. Tahap-
tahap yang diidentifikasi oleh pameran adalah pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan.
Tahap pendahuluan ditandai dengan kegiatan praproduksi dan startup, di mana fokusnya adalah untuk
mendapatkan pijakan di pasar. Seperti grafik menunjukkan, tidak ada penjualan untuk periode waktu
tertentu (periode praproduksi) dan kemudian memperlambat pertumbuhan penjualan seiring produk
diperkenalkan. Tahap pertumbuhan adalah periode waktu ketika penjualan meningkat lebih cepat.
Tahap kematangan adalah periode waktu ketika penjualan meningkat lebih lambat. Akhirnya,
kemiringan (kurva penjualan) pada tahap kematangan menjadi netral dan kemudian berubah negatif.
Tahap penurunan ini adalah ketika produk tersebut kehilangan penerimaan pasar dan penjualan mulai
menurun.

Pola Umum Siklus Hidup Produk: Sudut Pandang Pemasaran

Unit dari Penjualan

Sudut pandang produksi

Sudut produksi dari siklus hidup produk mendefinisikan tahapan siklus hidup dengan perubahan jenis
kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan
logistik. Sudut pandang produksi menekankan biaya siklus hidup, sedangkan sudut pandang pasar
menekankan perilaku pendapatan penjualan. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang terkait dengan
produk untuk seluruh siklus hidupnya. Biaya ini meliputi penelitian (konsepsi produk), pengembangan
(perencanaan, perancangan, dan pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan dukungan logistik
(periklanan, distribusi, garansi, layanan pelanggan, servis produk, dan sebagainya). Siklus hidup produk
dan kurva komitmen biaya terkait diilustrasikan pada Tampilan 11-11. Perhatikan bahwa 90 persen atau
lebih dari biaya yang terkait dengan produk dilakukan selama tahap pengembangan siklus hidup produk.
Berkomitmen berarti bahwa sebagian besar biaya yang akan dikeluarkan ditentukan sebelumnya -
ditetapkan oleh sifat disain produk dan proses yang diperlukan untuk menghasilkan disain.

Sudut pandang siklus hidup konsumen

Seperti siklus hidup produksi, tahap siklus hidup konsumsi terkait dengan aktivitas. Kegiatan ini
menentukan empat tahap: pembelian, operasi, pemeliharaan, dan pembuangan. Sudut pandang siklus
hidup konsumsi menekankan kinerja produk dengan harga tertentu. Harga mengacu pada biaya
kepemilikan, yang meliputi unsur-unsur berikut: biaya pembelian, biaya operasi, biaya perawatan, dan
biaya pembuangan. Dengan demikian, kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga beli dan biaya pasca
beli.

HALAMAN 11-11 Siklus Hidup Produk: Produksi

Lingkaran kehidupan

Biaya%

100

75
Sudut Pandang Interaktif

Ketiga sudut pandang siklus hidup ini menawarkan wawasan yang bisa bermanfaat bagi produsen
barang dan jasa. Sebenarnya, produsen tidak mampu mengabaikan salah satu dari ketiganya. Program
pengelolaan biaya siklus hidup yang komprehensif harus memperhatikan variasi sudut pandang yang
ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi manajemen siklus hidup terpadu dan komprehensif.
Manajemen biaya siklus hidup terdiri dari tindakan yang dilakukan yang menyebabkan produk
dirancang, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipelihara, diservis, dan
dibuang sehingga keuntungan siklus hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan keuntungan siklus hidup
berarti produsen harus memahami dan memanfaatkan hubungan yang ada di antara tiga sudut pandang
siklus hidup. Begitu hubungan ini dipahami, maka tindakan dapat diimplementasikan yang
memanfaatkan peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya.

Bagan 11-12 menggambarkan hubungan antara tahap tiga sudut pandang. Tahapan sudut pandang
pemasaran terdaftar sebagai kolom; sudut pandang siklus produksi dan konsumsi habis muncul sebagai
baris. Dua sudut pandang terakhir ini diidentifikasi berdasarkan sifat atributnya: biaya untuk siklus hidup
produksi dan nilai pelanggan untuk siklus hidup yang dapat dikonsumsi. Persaingan dan tipe pelanggan
termasuk di bawah nilai pelanggan karena mempengaruhi pendekatan produsen untuk memberikan
nilai pelanggan.

PILIHAN 11-12 Hubungan Khas Produk

Sudut pandang siklus hidup

Siklus Hidup Produk Pemasaran:

Atribut Pendahuluan Pertumbuhan Kematangan Menurun

Penjualan Rendah Pertumbuhan cepat Pertumbuhan lambat, Penurunan penjualan puncak

Siklus Hidup Produksi:

Atribut Pendahuluan Pertumbuhan Kematangan Menurun

Biaya:

Produk R & D Tinggi Sedang Sedang Rendah

Tanaman & peralatan Rendah sampai Tinggi Sedang Moderat moderat

Periklanan Moderat Tinggi Sedang rendah ke tinggi

Layanan Rendah Sedang Tinggi Rendah

Siklus Hidup Konsumabel:

Atribut Pendahuluan Pertumbuhan Kematangan Menurun

Nilai pelanggan:

Tipe pelanggan Inovator pasar massal Mass market, Laggards dibedakan

Sensitivitas kinerja Sensitivitas Harga Tinggi Tinggi Sedang Moderat Sedang Sedang Sedang Sedang
Sedang Tidak Berkembang Tumbuh Tinggi Rendah

Atribut Pendahuluan Pertumbuhan Kematangan Menurun

Keuntungan Diabaikan Tingkat puncak Sedang sampai rendah sampai rugi tinggi

Peningkatan Pendapatan

Pendekatan penghasil pendapatan bergantung pada tahap siklus hidup pemasaran dan pada efek nilai
pelanggan. Strategi penetapan harga, misalnya, bervariasi dengan tahapan. Pada tahap pendahuluan,
seperti yang telah disebutkan sebelumnya, harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan
kurang sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja.

Pada tahap kedewasaan, pelanggan sangat sensitif terhadap harga dan kinerja. Ini menunjukkan bahwa
menambahkan fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan kemampuan rawatan, dan menawarkan
produk yang disesuaikan semuanya bisa menjadi strategi yang baik untuk diikuti. Pada tahap ini,
diferensiasi penting. Agar penyempurnaan pendapatan bisa berjalan, pelanggan harus bersedia
membayar premi untuk peningkatan kinerja produk. Selanjutnya, premi ini harus melebihi biaya yang
dikeluarkan produsen dalam memberikan atribut produk baru. Pada tahap penurunan, pendapatan
dapat ditingkatkan dengan menemukan kegunaan baru dan pelanggan baru untuk produk. Contoh yang
bagus adalah penggunaan baking soda Arm & Hammer untuk menyerap bau kulkas selain peran
normalnya dalam memanggang barang.

Pengurangan biaya
Pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya, adalah penekanan manajemen biaya siklus hidup.
Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit menyadari bahwa tindakan yang dilakukan pada tahap
awal siklus hidup produksi dapat menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi selanjutnya.
Karena 90 persen atau lebih dari biaya siklus hidup produk ditentukan selama tahap pengembangan,
masuk akal untuk menekankan pengelolaan aktivitas selama fase keberadaan produk ini. Studi telah
menunjukkan bahwa setiap dolar yang dihabiskan untuk kegiatan praproduksi menghemat $ 8- $ 10
untuk kegiatan produksi dan pasca produksi, termasuk biaya perawatan, perbaikan, dan pembuangan
pelanggan.8 Tampaknya, banyak peluang untuk pengurangan biaya terjadi sebelum produksi dimulai.
Manajer perlu menginvestasikan lebih banyak aset praproduksi dan mendedikasikan lebih banyak
sumber daya untuk kegiatan pada tahap awal siklus hidup produk untuk mengurangi biaya produksi,
pemasaran, dan pasca pembelian.

Desain produk dan desain proses memberi banyak kesempatan untuk pengurangan biaya dengan
merancang untuk mengurangi: (1) biaya produksi, (2) biaya dukungan logistik, dan (3) biaya pasca
pembelian, yang mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam perawatan, perbaikan, dan
pembuangan . Agar pendekatan ini berhasil, manajer perusahaan produksi harus memiliki pemahaman
yang baik tentang aktivitas dan biaya driver dan mengetahui bagaimana aktivitas berinteraksi. Aktivitas
manufaktur, logistik, dan pasca bayar tidak independen. Beberapa desain dapat mengurangi biaya pasca
pembelian dan meningkatkan biaya produksi. Lain-lain secara bersamaan dapat mengurangi biaya
produksi, logistik, dan pasca bayar.

Pengurangan Biaya: Contoh

Sistem penetapan biaya berbasis fungsional biasanya tidak menyediakan informasi yang dibutuhkan
untuk mendukung manajemen biaya siklus hidup. Sistem penetapan biaya berbasis fungsional
menekankan penggunaan driver biaya berbasis unit untuk menggambarkan perilaku biaya, fokus pada
kegiatan produksi, mengabaikan aktivitas logistik dan pasca bayar, dan biaya penelitian dan
pengembangan dan biaya nonmanufaktur lainnya seperti yang terjadi. Sistem penetapan biaya berbasis
fungsional tidak pernah mengumpulkan riwayat lengkap biaya produk selama siklus hidupnya. Intinya,
sistem penetapan biaya berbasis GAAP tidak mendukung tuntutan biaya siklus hidup. Sistem biaya
berbasis aktivitas, bagaimanapun, menghasilkan informasi tentang aktivitas, termasuk kegiatan
preproduc- tion dan postproduction, dan driver biaya.

Untuk mengilustrasikan pentingnya mengetahui informasi aktivitas, pertimbangkan Gray Company,

sebuah perusahaan yang memproduksi alat pembangkit tenaga industri. Gray saat ini menggunakan
sistem penetapan biaya berbasis fungsional, yang mengasumsikan bahwa semua biaya konversi
didorong oleh jam kerja langsung. Karena daya saing, manajemen telah menginstruksikan insinyur
perancangnya untuk mengembangkan desain produk dan proses baru untuk produk yang ada guna
mengurangi biaya produksi. (Produk yang ditargetkan untuk perbaikan disain diperkirakan akan
memasuki tahap pertumbuhan akhir dari siklus pemasaran mereka). Namun, jika biaya produksi
didorong oleh faktor selain jam kerja langsung, maka tindakan perancangan dapat menghasilkan biaya
yang jauh lebih banyak daripada diharapkan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa para insinyur
mempertimbangkan dua desain produk baru untuk salah satu perkakas listriknya. Kedua desain tersebut
mengurangi bahan langsung dan kandungan tenaga kerja langsung dari model saat ini. Efek yang
diantisipasi dari dua desain pada aktivitas pabrikan, logistik, dan pascabayar mengikuti, baik untuk
sistem penetapan biaya berbasis fungsional dan sistem ABC.

Perilaku Biaya

Sistem berbasis fungsional:

Rasio aktivitas konversi variabel: $ 40 per jam kerja langsung

Tingkat penggunaan bahan: $ 8 per bagian

Sistem ABC:

Penggunaan tenaga kerja: $ 10 per jam tenaga kerja langsung Penggunaan bahan (bahan langsung): $ 8
per bagian Machining: $ 28 per jam mesin Aktivitas pembelian: $ 60 per pesanan pembelian Aktivitas
pemasangan: $ 1.000 per jam penyiapan

Aktivitas garansi: $ 200 per unit yang dikembalikan (biasanya memerlukan pengerjaan ulang yang
ekstensif) Biaya perbaikan pelanggan: $ 10 per jam perbaikan

Kegiatan dan Informasi Sumber Daya (perkiraan tahunan)

Desain A Desain B

Unit diproduksi

10.000

10.000

Penggunaan bahan langsung 100.000 bagian 60.000 bagian

Penggunaan tenaga kerja 50.000 jam 80.000 jam

Jam mesin 25.000 20.000

Pesanan pembelian 300 200

Setup jam 200 100

Unit yang dikembalikan 400 75

Waktu perbaikan (customer) 800 150

Analisis biaya untuk masing-masing desain berdasarkan sistem biaya berbasis fungsional dan ABC
ditunjukkan pada Tampilan 11-13. Sistem berbasis fungsional menghitung biaya produk unit dengan
hanya menggunakan biaya produksi. Hasil analisis fungsional fungsional mendukung Desain A. Namun,
analisis ABC menunjukkan gambaran yang jauh berbeda. Sehubungan dengan Desain A, Desain B
sekaligus mengurangi biaya aktivitas manufaktur, logistik, dan pasca beli. Mengabaikan biaya pasca beli,
keuntungan biaya adalah

$ 331.000 per tahun untuk Desain B. Dengan biaya pasca pembelian, keuntungannya melonjak menjadi
$ 396.000. Perhatikan bahwa jam perbaikan pelanggan per unit yang diproduksi untuk Desain A adalah

0,08 (800 / 10.000), namun hanya 0,015 (150 / 10.000) untuk Desain B. Hal ini menunjukkan bahwa
Desain B memiliki tingkat layan yang lebih tinggi daripada Desain A dan, dengan demikian, nilai
pelanggan lebih banyak.

Peran Target Costing

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya. Target
costing menjadi alat yang sangat berguna untuk menetapkan tujuan pengurangan biaya selama tahap
perancangan. Biaya target adalah selisih antara harga jual yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa
pasar yang telah ditentukan dan keuntungan per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan
spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (disebut sebagai fungsionalitas produk). Jika
biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai, maka manajemen harus menemukan
pengurangan biaya yang memindahkan biaya sebenarnya ke biaya target. Menemukan pengurangan
biaya tersebut merupakan tantangan utama penetapan target.

Tiga metode pengurangan biaya biasanya digunakan: (1) reverse engineering, (2) analisis nilai, dan (3)
perbaikan proses. Dalam reverse engineering, produk pesaing dianalisis dengan seksama (analisis
"meruntuhkan") dalam upaya untuk menemukan lebih banyak fitur desain yang menciptakan
pengurangan biaya. Analisis nilai mencoba menilai nilai pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.
Jika harga yang bersedia dibayarkan untuk suatu fungsi tertentu kurang dari biayanya, fungsinya adalah
kandidat untuk eliminasi. Kemungkinan lain adalah mencari cara untuk mengurangi biaya penyediaan
fungsi, misalnya dengan menggunakan komponen umum. Kedua analisis reverse engineering dan value
fokus pada desain produk untuk mencapai pengurangan biaya. Proses yang digunakan untuk
memproduksi dan memasarkan produk juga merupakan sumber pengurangan biaya potensial. Dengan
demikian, mendesain ulang proses untuk meningkatkan efisiensi mereka juga dapat berkontribusi untuk
mencapai pengurangan biaya yang dibutuhkan. Model penetapan target biaya dirangkum dalam
Tampilan 11-14.
Contoh sederhana dapat digunakan untuk menggambarkan konsep yang dijelaskan oleh Exhibit 11-14.
Asumsikan bahwa perusahaan sedang mempertimbangkan produksi sebuah gantungan baru. Spesifikasi
produk saat ini dan target pangsa pasar yang ditargetkan untuk harga jual $ 250.000. Keuntungan yang
dibutuhkan adalah $ 50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Target biaya = $ 250.000 - $ 50.000

= $ 200.000

PILIHAN 11-13 Analisis Biaya: Bersaing

Desain Produk

A. Sistem Penetapan Tradisional

Desain A Desain B

Bahan langsung $ 800.000 $ 480.000

Biaya konversi 2.000.000 3.200,00

Total biaya produksi $ 2.800.000 $ 3.680.000

Unit diproduksi 10.000 10.000

Unit berharga $ 280 $ 368

$ 8 100.000; $ 8 60.000.

b $ 40 50.000; $ 40 80.000.

B. Sistem ABC

Desain A Desain B
Bahan langsung $ 800.000 $ 480.000

Tenaga kerja langsung 500.000 800.000

Machiningb 700.000 560,000

Pembelian 18.000 12.000

Setupsc 200.000 100.000

Jaminan 80.000 15.000

Total biaya produk $ 2.298.000 $ 1.967.000

Unit diproduksi 10.000 10.000

Biaya unit $ 230 * $ 197 * Biaya pembelian tunai $ 80.000 $ 15.000

Diperkirakan bahwa produk dan desain proses saat ini akan menghasilkan biaya sebesar $ 225.000 per
unit. Dengan demikian, pengurangan biaya yang dibutuhkan untuk mencapai target cost dan
keuntungan yang diinginkan adalah

$ 25.000 ($ 225.000 - $ 200.000). Analisis air mata perangkap pesaing menunjukkan peningkatan desain
yang berjanji akan menghemat $ 5.000 per unit. Sebuah studi pemasaran tentang reaksi konsumen
terhadap fungsi produk menunjukkan bahwa kecepatan penggalian ekstra dalam desain baru relatif
tidak penting; Mengubah desain untuk mencerminkan kecepatan penggalian yang lebih rendah
menghemat $ 10.000. Pemasok perusahaan juga mengusulkan penggunaan komponen standar,
mengurangi biaya sebesar $ 5.000 lainnya. Akhirnya, tim desain mampu mengubah desain proses dan
mengurangi waktu uji hingga 50 persen. Ini menghemat $ 6.000 per unit. Perubahan terakhir mencapai
nilai ambang batas, dan produksi untuk model baru telah disetujui.

Biaya sasaran adalah jenis standar yang saat ini dapat dicapai. Tapi secara konsep berbeda dari standar
tradisional. Apa yang membedakan mereka adalah kekuatan yang memotivasi. Standar tradisional
dimotivasi dan ditetapkan secara internal, berdasarkan konsep efisiensi yang dikembangkan oleh para
insinyur industri dan manajer produksi. Biaya target, di sisi lain, didorong secara eksternal, dihasilkan
oleh analisis pasar dan pesaing.

PILIHAN Model Penentuan Target 11-14

Saham
Objektif

Target harga

Produk

Fungsi

Target Profit

Target Biaya

Produk dan

Proses desain

TIDAK Sasaran

Biaya met?
IYA NIH

Menghasilkan

Produk

JUST-IN-TIME (JIT) MANUFAKTUR DAN PEMBELIAN

Sistem manufaktur dan pembelian JIT menawarkan contoh yang menonjol tentang bagaimana para
manajer dapat menggunakan konsep strategis yang telah dibahas di awal bab ini untuk membawa
perubahan signifikan dalam sebuah organisasi. Perusahaan yang menerapkan JIT sedang mengejar
strategi pengurangan biaya dengan mendefinisikan ulang aktivitas struktural dan prosedural yang
dilakukan dalam organisasi. Pengurangan biaya mendukung strategi kepemimpinan atau diferensiasi
biaya. Pengurangan biaya berkaitan langsung dengan kepemimpinan biaya. Diferensiasi yang berhasil
bergantung pada penawaran yang lebih besar; Namun, nilai tambah ini harus lebih dari biaya
penyediaannya. JIT dapat membantu menambah nilai dengan mengurangi limbah. Keberhasilan
penerapan JIT telah membawa peningkatan yang signifikan, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan
produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan yang besar, waktu penyiapan yang
berkurang, biaya produksi yang lebih rendah, dan tingkat produksi yang meningkat. Misalnya, dalam
jangka waktu tiga sampai lima tahun, Oregon Cutting Systems - produsen rantai potong (untuk gergaji
rantai), peralatan pemanen kayu, dan peralatan olahraga - mengurangi cacat hingga 80 persen, limbah
oleh

50 persen, waktu setup dari jam ke menit, lead time dari 21 hari sampai tiga hari, dan biaya produksi
sebesar 35 persen.9 Teknik JIT juga telah diimplementasikan oleh perusahaan berikut dengan hasil yang
serupa:

Wal-Mart Chrysler Intel

General Motors Hewlett-Packard BorgWarner

Mainan "R" Us Harley-Davidson Westinghouse

Ford Motorola John Deere

General Electric AT & T Mercury Marine

Black & Decker Xerox

Mengadopsi sistem manufaktur JIT memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sifat sistem akuntansi
manajemen biaya. Menginstal sistem JIT mempengaruhi ketertelusuran biaya, meningkatkan akurasi
biaya produk, mengurangi kebutuhan akan alokasi biaya pusat layanan, mengubah perilaku dan
kepentingan relatif dari biaya tenaga kerja langsung, mempengaruhi sistem pesanan pekerjaan dan
proses, mengurangi ketergantungan pada analisis standar dan varians, dan mengurangi pentingnya
sistem pelacakan inventori. Untuk memahami dan menghargai efek ini, kita memerlukan pemahaman
mendasar tentang apa itu manufaktur JIT dan bagaimana hal itu berbeda dari manufaktur tradisional.

Pembuatan JIT adalah sistem demand-pull. Tujuan pembuatan JIT adalah untuk menghilangkan limbah
dengan hanya memproduksi produk jika dibutuhkan dan hanya sesuai dengan kueri yang diminta oleh
pelanggan. Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur. Setiap operasi hanya menghasilkan
apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya. Tidak ada produksi yang
berlangsung sampai sebuah sinyal dari proses selanjutnya mengindikasikan adanya kebutuhan untuk
memproduksi. Bagian dan bahan tiba tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. JIT
mengasumsikan bahwa semua biaya selain bahan langsung didorong oleh pengemudi waktu dan ruang.
JIT kemudian berfokus untuk menghilangkan limbah dengan mengompres ruang dan waktu.

Efek Persediaan

Biasanya, sistem push-through menghasilkan tingkat persediaan barang jadi yang jauh lebih tinggi
daripada sistem JIT. Manufaktur JIT bergantung pada eksploitasi hubungan konsumen. Secara khusus,
produksi terkait dengan permintaan pelanggan. Keterkaitan ini meluas kembali melalui rantai nilai dan
juga mempengaruhi bagaimana produsen berurusan dengan pemasok. Pembelian JIT mengharuskan
pemasok mengirimkan komponen dan bahan tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi.
Dengan demikian, keterkaitan pemasok juga penting. Penyediaan suku cadang harus dikaitkan dengan
produksi, yang terkait dengan permintaan. Salah satu efek eksploitasi yang berhasil dari keterkaitan ini
adalah dengan mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih rendah. Sejak tahun 1980,
persediaan di Amerika Serikat telah turun dari 26 menjadi 15 persen dari produk domestik bruto;
Selanjutnya, JIT menghemat mobil A.S. lebih dari $ 1 miliar per tahun untuk biaya pengangkutan
persediaan.10

Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga perusahaan dapat
memanfaatkan diskon kuantitas dan melakukan lindung nilai terhadap kenaikan harga di masa
mendatang dari barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan. JIT
mencapai tujuan yang sama tanpa membawa persediaan. Solusi JIT adalah untuk memanfaatkan
hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih
yang berada sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan dengan membangun keterlibatan pemasok
yang lebih luas. Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja.
Untuk membantu mengurangi ketidakpastian permintaan pemasok dan membangun rasa percaya diri
dan kepercayaan yang dibutuhkan dalam hubungan semacam itu, para produsen JIT menekankan
kontrak jangka panjang. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan pemasok yang erat seringkali
mendorong basis pemasok turun secara dramatis. Misalnya, pabrik Mercedes-Benz A.S. International di
Vance, Alabama, menghemat waktu dan uang dengan merampingkan daftar pemasoknya dari 1.000
menjadi

100 pemasok utama Sebagai ganti potongan harga 5 persen tahunan, pemasok yang dipilih memiliki
kontrak multiyears (berlawanan dengan proses penawaran tahunan yang dilakukan di pabrik Mercedes
lainnya) dan dapat menyesuaikan bagian-bagian yang tidak sesuai dengan kebutuhan Mercedes. Hasil
akhirnya adalah biaya yang lebih rendah untuk Mercedes dan pemasoknya.11 Pemasok juga
mendapatkan keuntungan. Kontrak jangka panjang memastikan permintaan produk mereka yang cukup
stabil. Pangkalan pemasok yang lebih kecil biasanya berarti peningkatan penjualan untuk pemasok
terpilih. Dengan demikian, baik pembeli maupun pemasok mendapatkan keuntungan, hasil yang sama
ketika keterkaitan eksternal diakui dan dieksploitasi.

Dengan mengurangi jumlah pemasok dan bekerja sama dengan yang tetap ada, kualitas bahan yang
masuk dapat ditingkatkan secara signifikan - sebuah hasil penting untuk kesuksesan JIT. Seiring
meningkatnya kualitas bahan yang masuk, beberapa biaya terkait kualitas dapat dihindari atau
dikurangi. Misalnya, kebutuhan untuk memeriksa bahan masuk hilang, dan persyaratan pengerjaan
ulang menurun.

Tata letak tanaman

Jenis dan efisiensi tata letak pabrik adalah driver biaya eksekusi lain yang dikelola secara berbeda di
bawah manufaktur JIT. (Lihat Gambar 11-2 untuk ulasan pengemudi biaya eksekusi.) Dalam pekerjaan
tradisional dan pembuatan bets, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin identik ke mesin lainnya.
Biasanya, mesin dengan fungsi identik berada bersama di area yang disebut sebagai departemen atau
proses. Pekerja yang mengkhususkan diri dalam pengoperasian mesin tertentu berada di setiap
departemen. Dengan demikian, cost cost driver untuk setting tradisional adalah struktur departemen.
JIT menggantikan tata letak tanaman tradisional ini dengan pola sel manufaktur. Driver biaya eksekusi
untuk pengaturan JIT adalah struktur sel. Struktur sel dipilih melalui struktur departemen karena
meningkatkan kemampuan organisasi untuk "mengeksekusi" dengan sukses. Beberapa efisiensi yang
dikutip sebelumnya untuk Oregon Cutting Systems, seperti mengurangi lead time dan menurunkan
biaya produksi, merupakan akibat langsung dari struktur seluler. Desain manufaktur selular juga dapat
mempengaruhi aktivitas struktural, seperti ukuran tanaman dan jumlah tanaman, karena biasanya
membutuhkan lebih sedikit ruang. Oregon Cutting Systems, misalnya, mengurangi kebutuhan ruang
sebesar 40 persen. Penghematan ruang seperti ini bisa mengurangi permintaan untuk membangun
tanaman baru dan akan mempengaruhi ukuran tanaman baru saat dibutuhkan.

Sel manufaktur berisi mesin yang dikelompokkan dalam keluarga, biasanya dalam setengah lingkaran.
Mesinnya diatur sedemikian rupa sehingga bisa digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara
berurutan. Setiap sel dibentuk untuk menghasilkan produk atau keluarga produk tertentu. Produk
berpindah dari satu mesin ke mesin lainnya dari awal sampai akhir. Pekerja ditugaskan ke sel dan dilatih
untuk mengoperasikan semua mesin di dalam sel. Dengan kata lain, persalinan di lingkungan JIT banyak,
tidak terspesialisasi. Setiap sel manufaktur pada dasarnya adalah minifactory; Padahal, sel sering disebut
sebagai pabrik di dalam pabrik.

Pengelompokan Karyawan

Perbedaan struktural utama lainnya antara JIT dan organisasi tradisional berkaitan dengan bagaimana
karyawan dikelompokkan. Seperti yang baru saja ditunjukkan, setiap sel dipandang sebagai minifactory;
Dengan demikian, setiap sel memerlukan akses yang mudah dan cepat untuk mendukung layanan, yang
berarti bahwa departemen layanan terpusat harus diperkecil dan personil mereka ditugaskan kembali
untuk bekerja secara langsung dengan sel manufaktur. Misalnya, sehubungan dengan bahan baku, JIT
memanggil beberapa titik stok, masing-masing berada di tempat bahannya akan digunakan. Tidak perlu
ada lokasi toko sentral-sebenarnya, pengaturan seperti itu benar-benar menghalangi produksi yang
efisien. Agen pembelian dapat ditugaskan ke setiap sel untuk menangani kebutuhan material. Demikian
pula, petugas servis lainnya, seperti insinyur manufaktur dan kualitas, dapat ditugaskan ke sel.

Layanan pendukung lainnya dapat dipindahkan ke sel dengan melatih pekerja sel untuk melakukan
layanan. Misalnya, selain kerja produksi langsung, pekerja sel dapat melakukan tugas penyiapan,
memindahkan barang yang sebagian selesai dari stasiun ke stasiun di dalam sel, melakukan perawatan
pencegahan dan perbaikan kecil, melakukan inspeksi kualitas, dan melakukan tugas kebersihan.
Kemampuan beberapa tugas ini berhubungan langsung dengan pendekatan produksi pull-through.
Memproduksi permintaan berarti bahwa pekerja produksi (dahulu buruh tani) mungkin sering memiliki
waktu "bebas". Waktu nonproduksi ini bisa digunakan untuk melakukan beberapa aktivitas pendukung
lainnya

Pemberdayaan Karyawan

Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah tingkat partisipasi yang
memungkinkan pekerja dalam pengelolaan organisasi. Menurut pandangan JIT, meningkatkan tingkat
partisipasi (cost driver penggerak) meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara keseluruhan.
Pekerja diizinkan memberi tahu bagaimana operasi pabrik. Misalnya, pekerja diperbolehkan menutup
produksi untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Manajer mencari masukan pekerja dan
menggunakan saran mereka untuk memperbaiki proses produksi. Pekerja sering dilibatkan dalam
mewawancarai dan mempekerjakan karyawan lain, kadang-kadang bahkan calon bos. Alasannya? Jika
"kimia itu benar," maka tenaga kerja akan lebih efisien, dan mereka akan bekerja sama lebih baik.

Pemberdayaan karyawan, kegiatan prosedural, juga mempengaruhi kegiatan struktural dan prosedural
lainnya. Struktur manajemen harus berubah dalam menanggapi keterlibatan karyawan yang lebih besar.
Karena pekerja menganggap tanggung jawab lebih besar, lebih sedikit manajer yang dibutuhkan, dan
struktur organisasi menjadi lebih datar. Struktur yang lebih datar mempercepat dan meningkatkan
kualitas pertukaran informasi. Gaya manajemen yang dibutuhkan di perusahaan JIT juga berubah.
Manajer di lingkungan JIT perlu bertindak sebagai fasilitator lebih banyak daripada sebagai supervisor.
Peran mereka adalah untuk mengembangkan orang dan keterampilan mereka sehingga mereka dapat
memberikan kontribusi penambahan nilai.

Total Quality Control

JIT tentu saja membawa penekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas. Bagian yang rusak
membawa produksi ke penghalang. Kualitas buruk tidak bisa ditoleransi di lingkungan manufaktur yang
beroperasi tanpa persediaan. Sederhananya, JIT tidak bisa dilaksanakan tanpa komitmen terhadap
quality control total (TQC). TQC pada dasarnya adalah pencarian tanpa akhir untuk kualitas sempurna:
usaha untuk merancang dan memproduksi produk bebas cacat. Pendekatan untuk mengelola kualitas ini
bertentangan secara diametral dengan doktrin tradisional, yang disebut tingkat kualitas yang dapat
diterima (AQL). AQL mengizinkan atau membiarkan cacat terjadi asalkan tidak melebihi tingkat yang
telah ditentukan.

Perbedaan utama antara manufaktur JIT dan manufaktur tradisional dirangkum dalam Lampiran 11-15.
Perbedaan ini akan dibahas dan dibahas secara mendalam karena implikasi pembuatan JIT untuk
manajemen biaya diperiksa.

JIT DAN PENGARUHNYA TERHADAP SISTEM MANAJEMEN BIAYA

Berbagai perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang telah kami jelaskan untuk sistem JIT
juga mengubah praktik pengelolaan biaya tradisional. Baik sistem akuntansi biaya dan pengendalian
operasional terpengaruh. Secara umum, perubahan organisasi mensimulasikan sistem akuntansi
manajemen biaya dan sekaligus meningkatkan keakuratan informasi biaya yang dihasilkan.

EXHIBIT 11-15 Perbandingan Pendekatan JIT dengan

Manufaktur dan Pembelian Tradisional

JIT tradisional

1. Sistem pull-through 1. Sistem push-through

2. Persediaan tidak signifikan 2. Persediaan signifikan

3. Dasar pemasok kecil 3. Dasar pemasok yang besar

4. Kontrak pemasok jangka panjang 4. Kontrak pemasok jangka pendek

5. Struktur seluler 5. Struktur departemen

6. Tenaga kerja yang boros 6. Tenaga kerja khusus

7. Pelayanan terdesentralisasi 7. Layanan terpusat

8. Keterlibatan karyawan yang tinggi 8. Keterlibatan karyawan yang rendah

9. Memfasilitasi gaya manajemen 9. Gaya manajemen pengawas

10. Kontrol kualitas total 10. Tingkat kualitas yang dapat diterima

11. Pasar pembeli 11. Pasar penjual

12. Fokus rantai nilai 12. Fokus nilai tambah

Lacak Biaya Overhead

Sistem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya ke produk individual:
penelusuran langsung, pelacakan pengemudi, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut, yang paling
akurat adalah tracing langsung; Untuk alasan ini, lebih disukai daripada dua metode lainnya. Di
lingkungan JIT, banyak biaya overhead yang diberikan ke produk yang menggunakan pelacakan atau
alokasi pengumpan sekarang terkait langsung dengan produk. Manufaktur seluler, tenaga kerja
multiskilled, dan kegiatan layanan terdesentralisasi adalah fitur utama JIT yang bertanggung jawab atas
perubahan ketertelusuran ini.

Dalam struktur departemen, banyak produk yang berbeda dapat dikenai proses yang berada di satu
departemen (mis., Penggilingan). Setelah proses selesai, produk kemudian dipindahkan ke proses lain
yang berada di departemen yang berbeda (mis., Perakitan dan pengecatan). Meskipun serangkaian
proses yang berbeda biasanya diperlukan untuk setiap produk, kebanyakan proses berlaku untuk lebih
dari satu produk. Misalnya, 30 produk yang berbeda mungkin memerlukan penggilingan. Karena lebih
dari satu produk diproses di departemen, biaya departemen itu biasa terjadi pada semua produk yang
melewatinya, dan oleh karena itu biaya harus diberikan ke produk yang menggunakan penggerak
aktivitas atau alokasi. Namun, dalam struktur sel manufaktur, semua proses yang diperlukan untuk
produksi setiap produk atau subassembly utama dikumpulkan di satu area yang disebut sel. Dengan
demikian, biaya operasi sel itu bisa diberikan ke produk sel atau subassembly menggunakan
penelusuran langsung. (Namun, jika sebuah keluarga produk menggunakan sel, maka kita harus
menggunakan driver dan alokasi untuk menetapkan biaya.)

Peralatan yang sebelumnya terletak di departemen lain, misalnya, sekarang dipindahkan ke sel, di mana
mungkin didedikasikan untuk produksi satu produk atau sub-divisi. Dalam hal ini, depresiasi sekarang
merupakan biaya produk yang dapat diatribusikan secara langsung. Pekerja multiskilled dan layanan
desentralisasi menambah efeknya. Pekerja di sel dilatih untuk menyiapkan peralatan di dalam sel,
merawatnya, dan mengoperasikannya. Selain itu, pekerja sel juga dapat digunakan untuk memindahkan
bagian yang sebagian selesai dari satu mesin ke mesin lainnya atau untuk melakukan perawatan,
pengaturan, dan penanganan material. Fungsi pendukung ini sebelumnya dilakukan oleh satu set
pekerja yang berbeda untuk semua lini produk. Selain itu, orang dengan keahlian khusus (mis., Insinyur
industri dan penjadwal produksi) ditugaskan langsung ke sel manufaktur. Karena tugas multitask dan
pemindahan personel pendukung lainnya, banyak biaya dukungan sekarang dapat diberikan ke produk
yang menggunakan penelusuran langsung. Bagan 11-16 membandingkan ketertelusuran beberapa biaya
yang dipilih di lingkungan manufaktur tradisional dengan ketertelusuran mereka di lingkungan JIT
(dengan mengasumsikan sel produk tunggal). Perbandingan didasarkan pada tiga metode penetapan
biaya.

PILIHAN 11-16 Penetapan Biaya Produk: Manufaktur Tradisional versus JIT

Biaya Manufaktur Lingkungan Tradisional JIT Environmeent

Tenaga kerja langsung Tracing langsung Tren langsung Bahan langsung Tracing langsung Tracing
langsung Penanganan material Trem pelacakan Tracing langsung Perbaikan dan perawatan Driver
tracing Tracing langsung Pelacak Pengemudi Energi Tracing langsung Perlengkapan operasi Trem
pengemudi Tracing langsung Pengawasan alokasi Alokasi langsung Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi
Depresiasi tanaman Alokasi Alokasi Peralatan penyusutan Driver tracing Langsung menelusuri layanan
Kustodian Alokasi Pencarian langsung Layanan kafetaria Driver tracing Driver tracing

Biaya produk

Salah satu konsekuensi meningkatnya biaya yang dapat diatribusikan secara langsung adalah dengan
meningkatkan keakuratan biaya produk. Biaya yang timbul secara langsung dikaitkan (biasanya dengan
pengamatan fisik) dengan produk dan dapat dikatakan aman untuk dimiliki. Biaya lainnya,
bagaimanapun, tersedia untuk beberapa produk dan harus diberikan pada produk ini dengan
menggunakan penggerak dan alokasi aktivitas. Manufaktur JIT mengubah banyak biaya umum menjadi
biaya yang dapat diatribusikan secara langsung. Namun, perhatikan bahwa kekuatan pendorong di balik
perubahan ini bukanlah sistem manajemen biaya itu sendiri, melainkan perubahan dalam kegiatan
struktural dan prosedural yang ditimbulkan dengan menerapkan sistem JIT. Sementara biaya berbasis
aktivitas menawarkan peningkatan akurasi produk yang signifikan, fokus menawarkan peningkatan yang
lebih potensial. Pameran

11-16 menggambarkan bahwa JIT tidak mengubah semua biaya menjadi biaya yang dapat dilacak secara
langsung. Bahkan dengan JIT di tempat, beberapa aktivitas overhead tetap umum dilakukan pada sel
manufaktur. Kegiatan pendukung yang tersisa ini sebagian besar merupakan aktivitas tingkat-fasilitas.
Efek JIT pada Job-Order

dan Proses-Biaya Sistem

Dalam menerapkan JIT dalam pengaturan job-order, perusahaan harus terlebih dahulu memisahkan
bisnisnya yang berulang dari pesanan uniknya. Sel manufaktur kemudian dapat dibentuk untuk
menangani bisnis yang berulang. Untuk produk-produk di mana permintaan tidak mencukupi untuk
membenarkan sel manufakturnya sendiri, kelompok mesin berbeda dapat dipasang di sel untuk
membuat keluarga produk atau suku cadang yang memerlukan urutan manufaktur yang sama.

Dengan reorganisasi layout manufaktur ini, perintah kerja tidak lagi diperlukan untuk mengumpulkan
biaya produk. Sebagai gantinya, biaya bisa terakumulasi pada tingkat sel. Tambahkan ke ini adalah lead
time singkat dari produk yang terjadi karena fitur kompresi waktu dan ruang JIT, dan menjadi sulit untuk
melacak setiap bagian yang bergerak melalui sel. Akibatnya, lingkungan kerja telah mengambil sifat
sistem proses-biaya.

JIT menyederhanakan proses penetapan biaya. Fitur utama JIT adalah persediaan yang lebih rendah.
Dengan asumsi bahwa JIT berhasil mengurangi pekerjaan dalam proses, kebutuhan untuk menghitung
unit ekivalen lenyap. Menghitung biaya produk mengikuti pola sederhana untuk mengumpulkan biaya
untuk sel selama periode waktu tertentu dan membagi biaya dengan unit yang diproduksi untuk periode
tersebut.

Biaya Backflush

Sistem JIT juga menawarkan kesempatan untuk menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya produksi.
Dengan persediaan rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menghabiskan sumber daya yang melacak
arus biaya melalui semua akun persediaan. Dalam sistem tradisional, ada akun dalam proses untuk
setiap departemen sehingga biaya produksi dapat ditelusuri saat pekerjaan berjalan melalui pabrik. Di
bawah JIT, tidak ada departemen, waktu memimpin 14 hari (misalnya) telah menurun menjadi empat
jam, dan tidak masuk akal untuk melacak biaya dari stasiun ke stasiun di dalam sel. Setelah semua, jika
waktu siklus produksi dalam hitungan menit atau jam, dan barang dikirim segera setelah selesai, maka
biaya produksi setiap hari mengalir ke Harga Pokok Penjualan. Mengakui hasil ini mengarah pada
pendekatan akuntansi yang disederhanakan untuk menghasilkan arus biaya produksi. Pendekatan yang
disederhanakan ini, yang disebut backflush costing, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan
biaya produksi ditetapkan ke persediaan utama dan akun sementara.

Memvariasikan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan beberapa jenis biaya backflush. Poin pemicu
hanyalah peristiwa yang meminta ("pemicu") pengakuan akuntansi atas biaya produksi tertentu. Ada
empat variasi, tergantung pada definisi titik pemicu (yang, pada gilirannya, bergantung pada seberapa
penuh perusahaan menerapkan JIT):
1. Pembelian bahan baku (trigger point 1) dan selesainya barang

(titik pemicu 2).

2. Pembelian bahan baku (trigger point 1) dan penjualan barang (trigger point)

2).

3. Penyelesaian barang (hanya trigger point).

4. Penjualan barang (hanya trigger point).

Variasi 1 dan 2

Untuk Variasi 1 dan 2, titik pemicu pertama adalah pembelian bahan baku. Ketika bahan dibeli dalam
sistem JIT, mereka segera dimasukkan ke dalam proses. Bahan Baku dan Dalam Proses Inventory (RIP)
didebet, dan Hutang Usaha dikreditkan. Akun persediaan RIP hanya digunakan untuk melacak biaya
bahan baku. Tidak ada akun inventori bahan terpisah dan tidak ada akun inventaris proses-dalam-
proses. Menggabungkan tenaga kerja langsung dan overhead menjadi satu kategori adalah fitur kedua
dari backflush costing. Seiring perusahaan menerapkan JIT dan menjadi otomatis, kategori biaya tenaga
kerja langsung tradisional akan lenyap. Pekerja multiskilled melakukan aktivitas penyiapan, kegiatan
pemuatan mesin, perawatan, penanganan material, dan sebagainya. Seiring persalinan menjadi
multifungsi, kemampuan untuk melacak dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi
tidak mungkin. Akibatnya, biaya backflush biasanya menggabungkan biaya tenaga kerja langsung
dengan biaya overhead dalam akun sementara yang disebut Conversion Cost Control. Akun ini
menumpuk biaya konversi aktual di sisi debit dan biaya konversi terapan di sisi kredit. Selisih antara
biaya konversi aktual dan biaya konversi terapan ditutup dengan Harga Pokok Penjualan.

Pada varian pertama backflush costing, penyelesaian barang memicu pengakuan biaya produksi yang
digunakan untuk memproduksi barang (titik pemicu kedua). Pada tahap ini, aplikasi biaya konversi diakui
dengan mendebet Persediaan Barang jadi dan mengkreditkan Pengendalian Biaya Konversi; biaya bahan
langsung diakui dengan mendebet Persediaan Barang jadi dan mengkredit akun persediaan RIP. Oleh
karena itu, biaya pembuatannya "memerah" keluar dari sistem setelah barang selesai.

Pada varian kedua backflush costing, titik pemicu kedua didefinisikan oleh titik ketika barang terjual
daripada saat selesai. Untuk varian ini, biaya manufaktur dikeluarkan dari sistem setelah barang terjual.
Dengan demikian, penerapan biaya konversi dan pengalihan biaya bahan baku dilakukan dengan
mendebet harga pokok penjualan dan mengkredit biaya konversi kontrol dan persediaan rho, masing-
masing. Entri lainnya sama dengan Variation 1.

Variasi 3 dan 4
Di bawah Variasi 3 dan 4, hanya ada satu titik pemicu. Kedua variasi tersebut mengenali biaya konversi
aktual dengan mendebet Conversion Cost Control dan mengkredit berbagai akun (seperti Accumulated
Depreciation). Tidak ada variasi yang membuat masuk untuk pembelian bahan baku. Untuk Variasi 3,
bila barang selesai, semua biaya, termasuk biaya bahan langsung, dikeluarkan dari sistem. Hal ini
dilakukan dengan mendebet Persediaan Barang jadi untuk biaya semua input manufaktur dan
mengkredit Hutang Usaha untuk biaya bahan langsung dan Pengendalian Biaya Konversi untuk
penerapan biaya versi. Untuk Variasi 4, biaya dikeluarkan dari sistem saat barang terjual. Dengan
demikian, Beban Pokok Penjualan didebet, dan Hutang Usaha dan Pengendalian Biaya Konversi
dikreditkan. Dari empat variasi tersebut, hanya Variation 4 yang menghindari semua akun persediaan
dan, dengan demikian, akan menjadi pendekatan yang digunakan untuk perusahaan JIT murni.