TUGAS RESUME CHAPTER 7

“Process Strategy”

Dosen: Dessy Isfianadewi Dr.,M.M.

KELOMPOK 2

Disusun Oleh :

Dessy Anggitasari 17311136

Muhammad Fauzi Bagas H 17311370

Mahendra Cipta Pratama 17311389

Jihan Hanifah Harlia 18311066

Risang Arief Kusuma 18311123

Rizka Amin Hidayanto 18311124

Juan Denio M Dasril 18311147

Niken Putri Dewanti 18311471

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2020
Strategi Proses

Strategi Proses adalah pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi
barang dan jasa. Tujuan strategi proses adalah untuk menciptakan proses yang dapat
menghasilkan produk yang memenuhi keinginan pelanggan yang sesuai dengan biaya dan
batasan manajerial lainnya. Proses yang dipilih akan memiliki efek jangka panjang efisiensi
dan fleksibilitas produksi, serta biaya dan kualitas barang yang diproduksi. Hampir setiap
barang atau jasa dibuat dengan menggunakan beberapa variasi dari satu diantara empat proses
strategi:

1. Fokus proses
Sebagian besar produksi global dikhususkan untuk membuat produk bervolume
rendah dan keragamnya dalam tempat yang disebut “job shops”. Fasilitas semacam itu
diatur di sekitar kegiatan atau proses tertentu. Di pabrik, proses ini mungkin
merupakan departemen yang dikhususkan untuk pengelasan, penggilingan, dan
pengecatan. Di kantor, prosesnya mungkin hutang dagang, penjualan, dan penggajian.
Di sebuah restoran, mereka mungkin bar, grill, dan roti. Fasilitas tersebut berfokus
pada proses dalam hal peralatan, tata letak, dan pengawasan. Mereka memberikan
tingkat fleksibilitas produk yang tinggi ketika produk bergerak proses khusus. Setiap
proses dirancang untuk melakukan berbagai kegiatan dan menangani sering berubah.
Akibatnya, mereka juga disebut proses yang berselang seling/ intermittent processes
2. Fokus Berulang
Proses berulang, seperti yang kita lihat di Profil Perusahaan Global tentang Harley-
Davidson, menggunakan modul. Modul adalah bagian atau komponen yang disiapkan
sebelumnya, sering kali dalam proses yang terfokus pada produk. Proses berulang
adalah jalur perakitan klasik. Banyak digunakan dalam perakitan hampir semua mobil
dan peralatan rumah tangga, ia memiliki lebih banyak struktur dan akibatnya kurang
fleksibel dari fasilitas yang berfokus pada proses.
3. Fokus Produk
Volume tinggi, variasi proses rendah berfokus pada produk. Fasilitas diatur di sekitar
produk. Mereka juga disebut proses berkelanjutan karena mereka memiliki produksi
yang sangat lama dan berkelanjutan. Produk-produk seperti gelas, kertas, lembaran
timah, bola lampu, bir, dan keripik kentang dibuat melalui proses berkelanjutan.
Organisasi semacam itu memiliki kemampuan yang melekat untuk menetapkan
standar dan mempertahankan kualitas yang diberikan, sebagai lawan dari organisasi
 yang memproduksi produk unik setiap hari, seperti toko cetak atau rumah sakit serba
guna. Sebagai contoh, keluarga produk FritoLay juga diproduksi di fasilitas yang
berfokus pada produk. Di FritoLay, jagung, kentang, air, dan bumbu adalah input
yang relatif sedikit, tetapi output (seperti Cheetos, Ruffles, Tostitos, dan Fritos)
bervariasi dalam bumbu dan kemasan dalam keluarga produk. Fasilitas yang berfokus
pada produk menghasilkan volume tinggi dan variasi rendah. Sifat khusus fasilitas
membutuhkan biaya tetap tinggi, tetapi biaya variabel rendah menghargai
pemanfaatan fasilitas tinggi.
4. Fokus Kustomisasi Massal
Terlepas dari proliferasi produk ini, manajer operasi telah meningkatkan kualitas
produk sambil mengurangi biaya. Manajer operasi menggunakan kustomisasi massal
untuk menghasilkan beragam barang dan jasa. Kustomisasi massal adalah produksi
barang yang cepat, biaya rendah (low-cost) yang memenuhi keinginan pelanggan
yang berbeda-beda. Sehinga memiliki hubungan antara penjualan, desain, produksi,
rantai pasokan, dan logistik harus ketat. Semisal Komputer Dell telah menunjukkan
bahwa imbalan untuk kustomisasi massal bisa sangat besar. Pabrikan yang lebih
tradisional termasuk Toyota, yang baru-baru ini diumumkan.

Perbandingan Proses

Sebuah produk dibedakan dengan volume rendah sepertinya diproduksi lebih

ekonomis dalam proses fokus. Dan kustomisasi massal memerlukan kompetensi yang luar
biasa dalam produk dan proses, desain, penjadwalan, rantai pasokan, dan manajemen
persediaan. Evaluasi dan pemilihan yang tepat dari strategi proses adalah hal penting.

Grafik crossover adalah perbandingan proses dapat ditingkatkan dengan melihat pada
titik di mana total biaya proses berubah. Proses yang terfokus dalam sebuah usaha untuk
mencapai efisiensi, masyarakat industry terus berusaha menuju spesialis. Ketika variasi dari
produk meningkat , biaya overhead meningkat lebih cepat. Fokus sendiri sebagai spesialis,
simplifikasi, dan konsentrasi meghasilkan efisiensi. Fokus berupa pelanggan, produk dengan
atribut yang serupa, jasa, teknologi.

Pemilihan Perlengkapan
Pemilihan dari strategi proses tertentu memerlukan keputusan mengenai perlengkapan
dan teknologi. Keputusan-keputusan ini bisa menjadi rumit karena adanya metode alternatif
produksi di hampir semua fungsi operasi, dari rumah sakit, restoran, hingga fasilitas
manufaktur. Memilih perlengkapan yang terbaik memerlukan pemahaman industri khusus
dan ketersediaan proses dan teknologi.
Dalam era di mana teknologi berubah dengan cepat dan siklus hidup produk yang
pendek, menambahkan suatu fleksibilitas pada proses produksi bisa menjadi sebuah
keuntungan kompetitif. Fleksibilitas merupakan kemampuan untuk merespons dengan penalti
yang kecil dalam waktu, biaya, atau nilai pelanggan. Hal ini berarti perlengkapan yang
dikendalikan secara digital, modular, atau dapat dipindahkan. Misalkan, fleksibilitas proses
dari Honda telah memungkinkan mereka untuk menjadi pemimpin industri dalam hal
merespons terhadap pasar yang dinamis dengan memodifikasi volume produksi dan
gabungan produk. Membangun fleksibilitas dalam sebuah proses produksi bisa menjadi
sangat sulit dan mahal, tetapi jika hal tersebut tidak ada, perubahan dapat berarti mulai lagi
dari awal. Pertimbangan apa yang akan diperlukan untuk sebuah perusahaan yang sederhana,
seperti McDonald’s menambahkan fleksibilitas yang diperlukan untuk menyediakan sebuah
hamburger charbroiled kepada Anda. Anda mungkin ingin untuk mempertimbangkan dampak
dari perubahan sederhana lainnya, seperti perubahan dari menu kertas menjadi menu dala
iPad. Mengubah proses atau perlengkapan bisa menjadi sangat rumit dan mahal. Penting
untuk membuat keputusan penting ini pada saat pertama kali.
Analisis dan Desain Proses
Saat menganalisis dan merancang proses untuk mengubah bahan baku menjadi barang
dan jasa, terdapat pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Apakah prosesnya dirancang untuk mencapai keunggulan bersaing dari segi
diferensiasi, respons cepat, atau biaya rendah?
 Apakah prosesnya menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai?
 Apakah prosesnya memaksimalkan nilai pelanggan sebagaimana dilihat oleh
pelanggan?
 Apakah prosesnya akan mendatangkan banyak pesanan?
Sejumlah perangkat dapat membantu memahami kompleksitas dari desain proses dan
perancangan ulang proses. Perangkat tersebut merupakan cara sederhana untuk memahami
apa yang terjadi atau apa yang harus terjadi dalam proses. Perangkat tersebut ialah:
1. Diagram Alur
Perangkat yang pertama adalah diagram alir (flow diagrant) yang merupakan suatu
skema atau gambaran dari perpindahan bahan, produk atau orang. Diagram alur
(flowchart) yang merupakan sebuah skema atau gambar dari pemindahan bahan
 materi, produk, atau orang.misalkan diagram alur dalam pfrofil perusahaan global
untuk menunjukkan proses perakitan untuk Harley-Davidson.
2. Pemetaan Fungsi Waktu
Perangkat yang kedua untuk analisis dan desain proses adalah diagram alir, tetapi
dengan ditambahkan waktu pada sumbu horizontalnya. Diagram ini kadang disebut
sebagai pemetaan fungsi waktu (time-function mapping) atau pemetaan proses
(process mapping). Dengan pemetaan fungsi waktu, titik-titik mengindikasikan
aktivitas dan panah-panah mengindikasikan arah aliran dengan waktu pada sumbu
horizontalnya. Jenis analisis ini memungkinkan pengguna untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan pemborosan dalam hal langkah tambahan, pengulangan dan
keterlambatan yang tidak perlu. Pemetaan fungi waktu (time function mapping)
menjadikan pengguna dapat mengidentifikasikan dan menghilangkan pemborosan
seperti langkah tambahan, pengulangan, dan keterlambatan yang tidak perlu.
Tujuannya ialah untuk mengatur produksi barang atau jasa dalam jumlah, kualitas,
harga, waktu, dan tempat tertentu sesuai dengan kebutuhan konsumen.
3. Pemetaan Aliran Nilai
Suatu proses yang membantu manajer memahami bagaimana cara menambah nilai
dalam aliran material dan informasi melalui seluruh proses produksi. Pemetaan aliran-
nilai mengambil pandangan yang diperluas di mana nilai ditambahkan (dan tidak
ditambahkan) dalam seluruh proses produksi, termasuk rantai pasokan. Seperti halnya
pemetaan fungsi-waktu, idenya adalah memulai dengan pelanggan dan memahami
proses produksi, tetapi pemetaan aliran nilai memperluas analisis kembali ke
pemasok. Pemetaan aliran-nilai memperhitungkan tidak hanya proses tetapi, juga
keputusan manajemen dan sistem informasi yang mendukung proses
Bagan Proses
Bagan proses menggunakan simbol, waktu, dan jarak untuk menyediakan cara yang
obyektif dan terstruktur untuk menganalisis dan mencatat kegiatan yang membentuk suatu
proses. Hal tersebut dilakukan agar dapat mempermudah untuk fokus pada kegiatan bernilai
tambah.
Gambar diatas mencakup metode perakitan hamburger saat ini di restoran cepat saji. Dalam
gambar a menunjukkan suatu proses yang lebih Panjang dan lebih lama. Dengan tampilan
bagan tersebut, memudahkan untuk seorang manajer operasi untuk membedakan antara
aktivitas bernilai tambah dan limbah kemudian mengidentifikasi semua operasi nilai tambah
(yang bertentangan dengan inspeksi, penyimpanan, keterlambatan, dan transportasi, yang
tidak menambah nilai) sehingga dapat menentukan persen dari nilai tambah untuk total
kegiatan dan mengurangi pemborosan dan memperdendek proses (gambar b).
Perencanaan Layanan

Produk dengan konten layanan tinggi dapat menjamin penggunaan teknik proses
kelima. Perencanaan layanan adalah teknik analisis proses yang berfokus pada pelanggan dan
interaksi penyedia dengan pelanggan. Misalnya, kegiatan di tingkat satu Gambar 7.7 berada
di bawah kendali pelanggan. Di tingkat kedua adalah kegiatan penyedia layanan berinteraksi
dengan pelanggan. Tingkat ketiga mencakup aktivitas-aktivitas yang dilakukan jauh dari, dan
tidak segera terlihat oleh, pelanggan. Setiap tingkat menunjukkan masalah manajemen yang
berbeda. Misalnya, tingkat atas mungkin menyarankan untuk mendidik pelanggan atau
memodifikasi harapan, sedangkan tingkat kedua mungkin memerlukan fokus pada pemilihan
dan pelatihan personel. Akhirnya, tingkat ketiga cocok untuk inovasi proses yang lebih khas.
Cetak biru layanan yang ditunjukkan pada Gambar 7.7 juga mencatat titik kegagalan
potensial dan menunjukkan bagaimana teknik poka-yoke dapat ditambahkan untuk
meningkatkan kualitas. Konsekuensi dari titik-titik kegagalan ini dapat sangat dikurangi jika
diidentifikasi pada tahap desain ketika modifikasi atau kuk poka yang tepat dapat
dimasukkan. Dimensi waktu dimasukkan dalam Gambar 7.7 untuk membantu pemahaman,
memperluas wawasan, dan memberikan fokus pada layanan pelanggan.
Masing-masing dari lima alat analisis proses ini memiliki kekuatan dan variasi. Flowchart/
diagam alur menyediakan cara cepat untuk melihat gambaran besar dan mencoba memahami
keseluruhan sistem. Pemetaan fungsi-waktu menambahkan beberapa elemen waktu dan
ketelitian pada analisis makro. Pemetaan value-stream melampaui organisasi langsung ke
pelanggan dan pemasok. Bagan proses dirancang untuk memberikan tampilan proses yang
jauh lebih rinci, menambahkan item seperti waktu yang ditambahkan nilai, penundaan, jarak,
penyimpanan, dan sebagainya. Cetak biru layanan, di sisi lain, dirancang untuk membantu
kami fokus pada bagian interaksi pelanggan dari proses. Karena interaksi pelanggan sering
merupakan variabel penting dalam desain proses, kami sekarang memeriksa beberapa aspek
tambahan dari desain proses layanan.

Pertimbangan Khusus untuk Desain Proses Layanan

Interaksi dengan pelanggan sering memengaruhi kinerja proses secara negatif. Tetapi
suatu layanan, pada dasarnya, menyiratkan bahwa beberapa interaksi dan penyesuaian
diperlukan. Menyadari bahwa keinginan unik pelanggan cenderung mengacaukan proses,
semakin banyak manajer merancang proses untuk mengakomodasi persyaratan khusus ini,
semakin efektif dan efisien prosesnya. Kuncinya adalah menemukan kombinasi yang tepat.
Keempat kuadran Gambar 7.8 memberikan wawasan tambahan tentang bagaimana manajer
operasi memodifikasi proses layanan untuk menemukan tingkat spesialisasi dan fokus terbaik
sambil mempertahankan interaksi dan penyesuaian pelanggan yang diperlukan. 10 keputusan
OM yang kami perkenalkan pada Bab 1 dan 2 digunakan dengan penekanan berbeda di setiap
kuadran. Misalnya:

◆ Di bagian atas (kuadran) layanan massal dan layanan profesional, di mana kandungan
tenaga kerjanya tinggi, kami berharap manajer untuk fokus secara luas pada sumber daya
manusia. Ini sering dilakukan dengan layanan pribadi, membutuhkan keterlibatan tenaga
kerja yang tinggi dan oleh karena itu pemilihan personil dan masalah pelatihan yang
signifikan. Ini khususnya berlaku di kuadran layanan profesional.

◆ Kuadran dengan kustomisasi rendah cenderung (1) membakukan atau membatasi beberapa
penawaran, seperti halnya restoran cepat saji, (2) mengotomatisasi, seperti halnya maskapai
dengan mesin penjual tiket, atau (3) menghapus beberapa layanan, seperti penugasan kursi ,
seperti halnya Southwest Airlines. Membongkar beberapa aspek layanan melalui otomatisasi
mungkin memerlukan inovasi dalam desain proses. Seperti halnya dengan penjual tiket
pesawat, checkout sendiri di Home Depot, dan ATM bank. Perpindahan ke standardisasi dan
otomatisasi ini juga mungkin memerlukan perubahan di bidang lain, seperti penambahan
belanja modal dan keterampilan OM baru untuk pembelian dan pemeliharaan peralatan.
Pengurangan dalam kemampuan penyesuaian akan membutuhkan penguatan tambahan di
bidang lain.
◆ Karena umpan balik pelanggan lebih rendah di kuadran dengan kustomisasi rendah,
kontrol ketat mungkin diperlukan untuk mempertahankan standar kualitas.

◆ Operasi dengan intensitas tenaga kerja rendah mungkin cocok untuk inovasi dalam
teknologi proses dan penjadwalan.

Teknologi Produksi

Kemajuan dalam teknologi yang mendorong produksi dan produktivitas memiliki penerapan
yang telah menyebar secara luas, baik manufaktur atau jasa. 7 area teknologi :

1. Teknologi Mesin
Sebagian besar mesin di dunia yang melakukan kegiatan operasional misalnya
pemotongan, pengeboran, dan penggilingan mengalami perubahan perkembangan
yang luar biasa baik dalam pengendalian. Mesin-mesin yang baru mengubah
komponen logam yang variasinya kurang dari satu mikroon. Sehingga intelegensia
sekarang yang tersedia untuk mengendalikan mesin-mesin yang baru melalui
komputer memungkinkan barang-barang yang lebih kompleks dan persis tetap dapat
dibuat dengan lebih cepat. Yang mana mesin-mesing yang memiliki komputer dan
memorinya sendiri disebut dengan mesin kendali numerik komputer.
2. Sistem Penyimpanan dan Pengambilan Otomatis (ASRS)
Karena tenaga kerja luar biasa yang terlibat dalam pergudangan rawan kesalahan,
dikendalikan computer gudang telah dikembangkan. Sistem ini, dikenal sebagai
sistem penyimpanan dan pengambilan otomatis (ASRS), menyediakan penempatan
dan penarikan otomatis suku cadang dan produk ke dalam dan dari tempat yang
ditunjuk di gudang. Sistem seperti itu biasanya digunakan dalam fasilitas distribusi.
3. Kendaraan Terpandu Otomatis (AGV)
Penanganan material otomatis dapat berbentuk monorel, konveyor, robot, atau
kendaraan berpemandu yang dikawinkan. Kendaraan terpandu otomatis (AGV)
dipandu secara elektronik dan gerobak troll yang digunakan dalam pembuatan dan
pergudangan untuk memindahkan suku cadang dan peralatan.
4. Sistem Manufaktur yang Fleksibel (FMS)
Ketika komputer pusat memberikan instruksi untuk setiap workstation dan ke materi
menangani peralatan seperti robot, ASRS, dan AGV (seperti yang baru saja
disebutkan), sistem ini dikenal sebagai sel kerja otomatis atau, lebih umum, sistem
manufaktur fleksibel (FMS). FMS fleksibel karena perangkat penanganan material
 dan mesin itu sendiri dikendalikan oleh sinyal elektronik yang mudah diubah
(program komputer). Operator cukup memuat program baru, sebagaimana diperlukan,
untuk menghasilkan produk yang berbeda. Hasilnya adalah sistem yang bisa secara
ekonomi menghasilkan volume rendah tetapi varietas tinggi
5. Computer-Integrated Manufacturing (CIM)
Sistem manufaktur yang fleksibel dapat diperluas ke belakang secara elektronik ke
dalam departemen kontrol dan inventaris neering dan meneruskan ke pergudangan
dan pengiriman departemen. Dengan cara ini, desain dengan bantuan komputer
(CAD) menghasilkan barang elektronik yang diperlukan instruksi untuk menjalankan
mesin yang dikontrol secara numerik. Dalam manu lingkungan facturing, perubahan
desain yang dimulai pada terminal CAD dapat menghasilkan itu perubahan dibuat di
bagian yang diproduksi di lantai toko dalam hitungan menit. Kapan kemampuan ini
terintegrasi dengan kontrol inventaris, pergudangan, dan pengiriman sebagai bagian
dari sistem manufaktur yang fleksibel, seluruh sistem disebut computer-integrated
manufacturing
6. Teknologi dalam Layanan
Sama seperti kita telah melihat kemajuan pesat dalam teknologi di sektor manufaktur,
demikian juga kita menemukan perubahan dramatis di sektor layanan. Ini berkisar
dari peralatan diagnostik elektronik di bengkel mobil, ke peralatan pengujian darah
dan urin di rumah sakit, untuk keamanan retina pemindai di bandara. Industri
perhotelan memberikan contoh lain, seperti yang dibahas dalam OM dalam kotak
Tindakan "Teknologi Mengubah Industri Hotel.” Kemampuan ini memerlukan
keahlian tertentu ketika mengevaluasi kendala, analisis investasi, kebutuhan sdm, dan
pemeliharaan/perbaikan.
7. Mendesain Ulang Proses
Seringkali suatu perusahaan menemukan bahwa asumsi awal dari prosesnya tidak lagi
valid. Dunia adalah tempat yang dinamis, dan keinginan pelanggan, teknologi produk,
dan perubahan bauran produk. Akibatnya, proses didesain ulang. Perancangan ulang
proses (kadang-kadang disebut proses rekayasa ulang) adalah pemikiran ulang
mendasar dari proses bisnis untuk menghasilkan peningkatan dramatis dalam kinerja.
Perancangan ulang proses yang efektif bergantung pada evaluasi ulang tujuan proses
dan mempertanyakan tujuan dan asumsi yang mendasarinya. Ini hanya berfungsi jika
dasar proses dan tujuannya diperiksa ulang.